Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу добрих людських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т. д. Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного, двостороннього обміну думками між представниками різних

щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту (проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру ліквідовують. Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу» (гроші), «Маспіпез» (обладнання), «Маїегіаіз» (сировина), «Магісеі;» (ринок), що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спеціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'язані чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову виробництва і управління розподіляють між кадровими службами та лінійними і функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раіег -- батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у вирішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організмі європейських підприємств, на яку покладається вирішення таких завдань:

-- управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.);

-- управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна і безпека);

-- соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);

-- документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і адміністрації;

-- управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла і т. п.);

-- управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т. п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони входять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському -- в умінні активізувати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано «дар Божий», тобто наявність вроджених здібностей до керівництва і «неординарність», яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах управління виробництвом -- створенні та забезпеченні ефективного функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських фірм. Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10--15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З--5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища: створення мультидивізіо-нальних структур управління, підвищення ролі людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відносин лідерства в колективі, застосування «м'яких» способів впливу на людей.

Висновки

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Якщо джерелом життєстійкості американського бізнесу є протестантська етика, то японського -- синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулюють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх». Таке формулювання місії організації дещо відрізняється від розуміння її американськими та західноєвропейськими компаніями.

Японія - країна колективного капіталізму, тобто працівники сприймають себе як одне ціле з компанією, на яку вони працюють. “Наша компанія” або “Моє підприємство” - так вони називають своє місце роботи, і для кожного працівника головним стимулом є збереження цієї роботи. Рада директорів представлена на 99% з топ-менеджерів, які отримують $300-600 тис. на рік. Рада директорів американської компанії зазвичай не пов'язана з топ-менеджментом, а представлена приватними особами, головною метою яких є отримання дивідендів (акціонерний капіталізм). Американські топ-менеджери, які працюють на власників, отримують $2-2,5 млн.

Основною позицією в японському підході є розуміння того, що створення нових знань -- це не просто обробка об'єктивної інформації. Воно часом залежить від мовчазної згоди керівництва, а часто і від інтуїції, прогнозу, передчуття виробників та можливості використання відповідних матеріалів організацією як єдиним організмом. Ключ до цього процесу -- особиста зобов'язаність працівника, його відчуття себе частиною організації, прийняття її місії.

Причини успішності японських компаній у постійних інноваціях та самовідновленні є дуже складними, комплексними. Але урок для менеджерів досить простий: багато з того, що створюється нового у світі, вже досягли японські техніки, тому компанії, які намагаються створювати знання, можуть повчитися у японських колег. Досвід японців обговорюється без врахування можливості нового погляду на управлінські ролі та відповідальність, організаційні рішення та ділову практику в компаніях, які створюють знання. Цей підхід позиціонує створення знань саме там, де вони потрібні, чого вони стосуються; відповідний процес стає провідним у стратегії використання людських ресурсів компанії.

Список використаних джерел