Управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління персоналом

управління персонал менеджмент

Основні поняття і категорії

Управління персоналом як наука існує на двох рівнях: теоретичному (мета -- одержання нових знань шляхом опису і класифікації явищ, встановлення причинно-наслідкових, функціональних і інших взаємозв'язків і закономірностей між ними, прогнозування типових організаційних ситуацій) та прикладному (управління персоналом займається питаннями зміни і перетворення реальних виробничих ситуацій, розробкою конкретних моделей, проектів і пропозицій для підвищення ефективності використання робітників).

Управління персоналом вивчає і враховує вплив усіх аспектів людини на організаційну поведінку. У цьому полягає головна специфіка даної науки, що визначає її підхід до дослідження свого предмету, а також її структуру і зміст. Управління персоналом базується також на наступних теоріях, що стосуються основних аспектів людини: економічні теорії (що охоплюють різні напрямки економічної науки), психологічні теорії (загальна психологія, психологічні теорії поведінки, психоаналіз, соціальна психологія, психологія спілкування, психологія праці), соціологічні концепції, трудове і соціальне право, політологічні теорії, конфліктологія, науки про працю (ергономіка, фізіологія праці, психологія праці, соціологія праці, технологія праці, педагогіка праці, медицина праці, антропометрія) та ін.

Практична значимість управління персоналом полягає у наступному: ідеальне конструювання практики кадрового управління, розробка теорії, стратегії, техніки, способів і засобів управління персоналом; раціоналізація, глибоке критичне осмислення практичного управління людьми і його орієнтація на вимоги економічної (ділової) і соціальної ефективності; спонукання керівників до зміни моделей, техніки, стилю, способів і засобів керівництва робітниками на основі альтернатив, пропонованих наукою.

Сутність управління персоналом розкривається за допомогою таких понять, як: трудові ресурси, трудовий колектив, персонал, кадри, людські ресурси, кадровий потенціал.

Трудові ресурси -- це фізично розвинута частина населення, що володіє розумовими здібностями і знаннями, які необхідні для роботи у народному господарстві.

Поняття «трудові ресурси підприємства» характеризує його потенційну робочу силу.

Кадровий потенціал підприємства -- це гранична величина можливої участі працівників підприємства у його діяльності з урахуванням їх компетентності, психофізичних особливостей, інтересів, мотивацій.

Поняття «трудовий колектив» можна розглядати з двох боків, зокрема, як: соціальну організацію (представлена адміністративно-правовою структурою); соціальну спільність (представлена спонтанно виникаючими міжособистими зв'язками, структурою малих груп, поділом персоналу підприємства на соціальні групи).

Персонал підприємства -- це сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини с роботодавцем.

Кадри являють собою основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства.

У розвинутих капіталістичних країнах поняття «кадри» спочатку замінилося на термін «персонал», а, починаючи з 1970-х pp. поширення отримало поняття «людські ресурси». Це обумовлено усвідомленням економічної доцільності інвестицій у людину, орієнтацією на розвиток її вмінь, здібностей та навичок.

Людські ресурси підприємства -- це сукупність соціальних, психологічних і культурних якостей його працівників.

З 80-х років став застосовуватися такий термін, як «трудовий потенціал працівника».

Трудовий потенціал працівника -- це сукупність фізичних і духовних якостей людини, що визначають можливість і межі її участі у трудовій діяльності, здатність досягати у визначених умовах певних результатів, а також удосконалюватися в процесі праці.

Предметом управління персоналом є вивчення відносин працівників у процесі виробництва з погляду найбільш повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета управління персоналом -- поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт вищого рівня.

Методи управління персоналом -- це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Управління персоналом у системі сучасного менеджменту

Одним з найважливіших складових елементів менеджменту підприємства є управління персоналом як система ефективного управління працівниками і їхньою діяльністю.

Управління персоналом багато в чому розвивається одночасно із загальносвітовою цивілізацією. Так, втратила свою актуальність теза про те, що створення сприятливого робочого клімату саме собою забезпечить найкращі результати. Підприємство стали розглядати як сукупність інтересів різних груп, а персонал -- як основний елемент всієї системи управління. Широке поширення одержали різні форми участі працівників у процесах організації праці на підприємстві. Таким чином, людський фактор стає стратегічним фактором ефективного функціонування підприємства в сучасних нестабільних умовах ринку.

В умовах ринкової економіки управління персоналом повинно набувати системності і завершеності на основі комплексного рішення кадрових проблем, впровадження нових і удосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління персоналом передбачає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних і інших аспектів у їхній сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів.

Системний підхід до управління персоналом передбачає урахування взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається у розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з персоналом.

Головним елементом усієї системи управління є персонал, який одночасно може бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Останнє являє собою основну специфічну особливість управління персоналом.

Управління персоналом являє собою процес планування, підбору, підготовки, оцінки, навчання та мотивації персоналу, спрямований на ефективне його використання та досягнення цілей підприємства і працівників.

Щодо поняття «менеджмент персоналу», то відомі такі його визначення:

1. Управління персоналом -- це самостійна сфера менеджменту, головна мета якої -- підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки й кількості виробничих та управлінських працівників; розробка й реалізація політики розміщення персоналу; формування правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2. Управління кадрами -- це процес планування, підготовки, оцінки і безперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і (у підсумку) на поліпшення якості життя. .

3. Менеджмент персоналу -- це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, удосконалення і належного використання людських ресурсів.

На нашу думку, найбільш простим і всеосяжним визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність оснащення і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових для виконання, пристосовують під свої можливості структуру організації. Тому люди є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління та в будь-якій виробничій системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління).

Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва.

Разом з тим персонал -- це, насамперед, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом і суб'єктом управління -- головна специфічна особливість менеджменту персоналу.

Концепції управління персоналом

Виділяють такі підходи до управління персоналом:

1. Економічний підхід (в його межах виділяють концепцію управління трудовими ресурсами).

Особливостями концепції управління трудовими ресурсами є:

* технічна, а не управлінська підготовка працівників; єдність керівництва;

* баланс між владою і відповідальністю;

* дисципліна; чітка ієрархія;

* підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі.

2. Органічний підхід (в його межах виділяють 2 концепції: управління персоналом і управління людськими ресурсами). Особливостями органічного підходу до управління персоналом є те, що в процесі управління персоналом акцентується увага на підборі працівників, їх навчанні, оцінці, плануванні кар'єри персоналу.

3. Гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління людиною).

Особливостями даного підходу є: акцентування уваги на організаційній культурі; вплив культурного контексту на управління персоналом.

Різні стадії у розвитку управління персоналом підприємства пов'язують також із загальною еволюцією підприємства. Так, розвиток підприємства поділяють на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом.

По оцінках фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно III, східноєвропейські -- II стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між III і V стадіями; підприємства України і Східної Європи -- в основному між І і III стадіями.

Для сучасного етапу розвитку управління персоналом характерні такі тенденції:

1) зміна підходів до управління персоналом (стають актуальними: концепція управління людськими ресурсами та концепція управління людиною);

2) розвиток руху за компетентність;

3) увага до підвищення ефективності управління персоналом (як економічної, так і соціальної);

4) усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури.

4. Методологія організації системи управління персоналом

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає такі основні етапи і функції: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів досягнення цілей; організація роботи щодо виконання прийнятих рішень; контроль виконання запланованих заходів; координація розроблених заходів.

Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних видів, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

Цілями функціонування системи управління персоналом підприємства є:

* підвищення конкурентоспроможності підприємства;

* підвищення ефективності діяльності підприємства, зокрема, досягнення максимального прибутку;

* забезпечення високої соціальної ефективності функціонування трудового колективу;

* формування позитивного іміджу підприємства на ринку.

Успішне виконання встановлених цілей вимагає рішення таких задач в сфері управління персоналом:

* забезпечення потреби підприємства в робочій силі у необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

* досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

* повне та ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;

* забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організації, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;

* закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу;

* забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т. п.;

* узгодження виробничих і соціальних задач (балансування інтересів підприємства і інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);

підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація встановлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму її функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Складність і багатогранність управління персоналом передбачає ба-гатоаспектний підхід до його розглядання. Аспектами управління персоналом є:

- техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.);

- організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу персоналу, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т. д.);

- правовий (включає питання дотримання трудового законодавства у кадровій роботі);

- соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, упровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи);

- педагогічний (передбачає рішення питань, пов'язаних з вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять загаторівневий характер (загальні, часткові, спеціальні, окремі) і поширюються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах усього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника).

Серед загальних принципів управління персоналом виділяють: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т. п.

До часткових принципів управління персоналом належать: відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами; демократизація роботи з кадрами; інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін.

В сучасних умовах основним в управлінні персоналом є принцип підбору і розставлення кадрів по їх особистих і ділових якостях.

Кадрова політика організації

Кадрова політика підприємства -- це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власником підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою.

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Цілями кадрової політики підприємства є: своєчасне забезпечення підприємства персоналом необхідної якості у необхідній чисельності забезпечення умов реалізації прав і обов'язків працівників, що передбачені трудовим законодавством; раціональне використання кадрового потенціалу; формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Кадрова політика підприємства повинна засновуватися на наступних принципах: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність, відсутність дискримінації.

До зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать: національне трудове законодавство, взаємини з профспілкою, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику підприємства, є: цілі підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь про-працьованності; стиль управління; умови праці; якісні характеристики трудового колективу.

До головних напрямків кадрової політики підприємства належать: визначення основних вимог до персоналу, виходячи із внутрішньої і зовнішньої ситуації, перспектив розвитку підприємства; формування нових кадрових структур і розробка процедур, механізмів управління персоналом; формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників; вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення кадрів; розвиток соціальних відносин; визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, перенавчання, підвищення їхньої кваліфікації; поліпшення морально-психологічного клімату в колективі; залучення рядових працівників до участі в управлінні підприємством і т. п.

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

У залежності від рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, і рівня впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію у підприємстві виділяють такі типи кадрової політики: пасивна кадрова політика (керівництво підприємства не має програми дій по відношенню до персоналу, а кадрова робота полягає у ліквідації негативних насідків), реактивна кадрова політика (керівництво підприємства здійснює контроль за негативними аспектами роботи з персоналом, причинами і си-туацією розвитку кризи, а також застосовує заходи щодо локалізації кризи), превентивна кадрова політика (у програмах розвитку підприємства містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані задачі щодо розвитку персоналу), активна кадрова політика (керівництво підприємства має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію; кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і корегувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища).

У залежності від ступеня відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу виділяють такі типи кадрової політики: відкрита кадрова політика (підприємство готове прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи у цьому або спорідненому йому підприємстві), закрита кадрова політика (підприємство орієнтується на включення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа працівників підприємства).

Виділяють наступні етапи проектування кадрової політики підприємства: нормування, програмування, моніторинг персоналу.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) -- це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Зміст діяльності з управління персоналом значно детерміновано задачами, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку.

Основні задачі щодо управління персоналом на стадії формування підприємства: підготовка організаційного проекту, формування кадрового складу, розробка системи і принципів кадрової роботи.

Основні задачі щодо управління персоналом на стадії інтенсивного зростання підприємства: переструктурування підприємства; залучення нового персоналу; зміна принципів управління; утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками.

Основні задачі щодо управління персоналом на стадії стабілізації підприємства: зниження витрат на персонал; оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів росту продуктивності і мості праці; розробка системи планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу; вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи).

Діяльність кадрової служби на стадії спаду повинна включати: діагностику кадрового потенціалу підприємства; розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу підприємства; підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

Система управління і організації роботи з персоналом

Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління і процесу формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.

Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників і фахівців у процесі обґрунтування, розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень.

Основу концепції управління персоналом організації наразі складають: зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати й спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні надають великі можливості, та водночас являють серйозну загрозу для кожної особистості і сталості її існування, вносять певну невизначеність у життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки дає змогу реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, урахування особистого фактора при формуванні системи управління персоналом організації.

Нові служби управління персоналом створюються, як уже зазначалося, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики й координації діяльності управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т. ін.

Система управління персоналом організації -- це система, у якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, які спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними й виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їхні заступники, майстри, бригадири.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування й прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримка взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами.

Підсистема управління та обліку персоналу здійснює організацію наймання персоналу та співбесід, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції: дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці і навколишнього середовища, воєнізована охорона організації та окремих посадових осіб.

Підсистема управління розвитком персоналу забезпечує навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації, введення в посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, а також організацію роботи з кадровим Резервом.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі та форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління соціальним розвитком забезпечує організацію громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури й фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами й стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції: аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової такої оргструктури, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка й реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом забезпечує вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядницьких та інших документів щодо управління персоналом, вирішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій щодо юридичних питань.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації підприємства, проведення патентно-ліцензійної діяльності.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох1 підсистем, а великі функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Узагальнення досвіду вітчизняних і закордонних організацій надає можливість сформувати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхнього ефективного використання, професійний і соціальний розвиток. Відповідно до цих цілей формується система управління персоналом організації. Як база для її побудови використовуються принципи, тобто правила й методи, науково розроблені й апробовані на практиці.

Принципи управління персоналом (ПУП) -- це правила, основні положення й норми, яких повинні дотримуватися керівники й фахівці в процесі управління персоналом. ПУП відбивають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому й самі є об'єктивними.

Існують такі принципи управління персоналом, які використовуються вітчизняними організаціями: науковості, демократичного централізму, плановості, першої особи, єдності, розпорядництва; добору, підбору й розстановки кадрів; поєднання єдиноначальності й колегіальності, централізації і децентралізації; лінійного, функціонального й цільового управління; контролю виконання рішень та ін. Багато американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи управління персоналом: довічного наймання, контролю за виконанням завдань, заснованого на довірі; поєднання такого контролю з корпоративною культурою; колегіальне прийняття рішень, тобто обов'язкове схвалення прийнятих рішень більшістю працівників.

Планування роботи з персоналом організації

Кадрове планування -- це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє: забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць; підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах; забезпечити високий рівень кваліфікації працівників; забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.

Кадрове планування повинно забезпечувати: максимальне розкриття здібностей працівників; мотивацію працівників; урахування економічних і соціальних наслідків прийнятих у підприємстві рішень.

Виділяють 3 етапи планування потреби у персоналі: оцінка наявного персоналу, оцінка майбутніх потреб у персоналі, розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.

Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані. Планом називається офіційний документ, у якому відображаються прогнози розвитку підприємства і окремих сторін його діяльності (у даному випадку -- персоналу) у майбутньому; проміжні і кінцеві задачі і цілі, що стоять перед ним і його окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.

У залежності від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне); тактичне (середньострокове); поточне (оперативне).

Оперативний план роботи з персоналом -- це комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види: план з питань комплектування та використання персоналу; план підготовки персоналу у зв'язку зі звільненнями і переміщеннями; планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення; планування продуктивності праці та заробітної плати; план заходів з удосконалення структури зайнятості; планування витрат на персонал.

У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в персоналі.

Поточна потреба -- це потреба в персоналі на даний час, що пов'язана з його рухом, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною.

Довгострокова потреба -- це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який грунтується на аналізі структури персоналу, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Потреба підприємства в персоналі поділяється на: загальну, додаткову.

Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Крім загальної виділяють додаткову потребу в персоналі, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю персоналу на початок планового періоду.

До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать: економетричний метод, екстраполяція, метод експертних оцінок, балансовий метод, математично-економічні методи, методи лінійного програмування, комп'ютерні моделі, нормативний метод.

Технології управління персоналом

Технологія (сучасна стратегія) управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо в корпорації дотримуються (як мінімум) таких умов:

* відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

* існують гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

* використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у т. ч. й самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, вміння, навички, які реально опанували працівники);

* підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

* застосовується практика делегування повноважень підлеглим;

* функціонує розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки в організації.

Технологія управління персоналом передбачає організацію наймання, добору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію та адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами й стресами, забезпечення соціального розвитку організації, звільнення персоналу та ін. Сюди ж варто віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

Наймання на роботу -- це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей Аналіз змісту роботи -- це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи.

Потребу в персоналі підприємство задовольняє в процесі залучення (набору) і створення резерву працівників для заняття вакантних посад.

Процес залучення персоналу у підприємство включає: розробку стратегії залучення персоналу, аналіз змісту роботи, визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду, прийняття рішення щодо мотивації і перспектив кар'єрного зростання, вибір джерел залучення персоналу, здійснення практичних дій щодо залучення персоналу.

Стратегія залучення персоналу у підприємство повинна відповідати як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

Аналіз змісту роботи -- це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи.

Для аналізу змісту роботи використовують наступні методи: спостереження (використовують, якщо аналізуються рутинні роботи); аналіз інформації, отриманої від безпосередніх виконавців і їхніх керівників; метод прямого систематичного аналізу стану роботи (аналізуються: пункти відповідальності; робочі взаємини; вимоги, пропоновані роботою; умови праці; перевірка виконання роботи).

Виділяють наступні джерела набору персоналу: внутрішні (у межах підприємства), зовнішні (за межами підприємства).

Серед внутрішніх джерел набору персоналу можна виділити: працівників підприємства; пряме звернення до працівників підприємства щодо рекомендації на роботу друзів, знайомих і родичів; колишніх працівників підприємства; колишніх кандидатів на вакантні посади.

До зовнішніх джерел набору персоналу у підприємство належать: засоби масової інформації (ЗМІ), Інтернет, неформальні канали, освітні організації, професійні клуби та асоціації, агенти-розповсюджувачі, переманювання працівників, біржі праці та агентства по працевлаштуванню, рекрутингові агентства.

Процедура відбору персоналу передбачає такі етапи: попередній відбір претендентів, проведення первинної співбесіди, оцінка претендента, перевірка документації, збір і перевірка рекомендацій, медичний огляд, проведення підсумкової співбесіди щодо наймання, прийняття остаточного рішення про наймання.

Після прийняття рішення про прийом на роботу кадрова служба підприємства повинна юридично закріпити ті відносини, що встановлюються між працівником і підприємством -- роботодавцем: підготовка і підписання трудового договору або контракту; видання наказу про зарахування на роботу.

Професійна орієнтація -- це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Професійна орієнтація включає: профпропаганду (формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій); профконсультації (допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах); професійний підбір (визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних); профвідбір (дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи).

Трудова адаптація -- це взаємне пристосування працівника і підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості працівника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

До цілей трудової адаптації нових працівників належать: зменшення стартових витрат, зниження тривожності і невпевненості у нового працівника, скорочення плинності кадрів, економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників, розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в чеканнях.

Процес адаптації буде тим успішніше, чим у більшому ступені норми і цінності колективу є або стають цінностями окремого працівника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто пристосування молодих працівників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів); вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).

Виділяють наступні аспекти трудової адаптації: психофізіологічний (передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці), соціально-психологічний (передбачає пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі), професійний (передбачає поступове удосконалення трудових здібностей), організаційний (передбачає засвоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством).

Управління діяльністю персоналу організації

Управління персоналом вимагає узгодженості управлінських дій з психологічними закономірностями поведінки людини. Нехтування цими закономірностями призводить до виникнення психологічних конфліктів, що сприяє плинності кадрів, порушенню трудової дисципліни та зниженню продуктивності праці.

З давніх-давен філософи, соціологи, менеджери хотіли з'ясувати, чому з однією людиною легко спілкуватись, знайти взаєморозуміння, а з іншою -- немає такої можливості, і чим саме визначається логіка поведінки окремої людини.

Поведінка - це форма взаємодії особистості з оточуючим середовищем, яке визначається рядом факторів: природними властивостями особи, її індивідуальністю.

Важливе місце в системі компонентів особистості займає система потреб, мотивів та інтересів, тобто все те, що визначає поведінку особистості та допомагає пояснити її рішення.

Управління поведінкою персоналу на підприємстві переслідує чотири цілі:

* опис;

* усвідомлення;

* прогнозування;

* контроль над визначеними явищами.

Перша мета -- систематизований опис поведінки людей у різних ситуаціях, що виникають у процесі праці .

Друга мета полягає в поясненні причин вчинків індивідів у визначених умовах. Навряд чи кого-небудь з менеджерів влаштує положення, коли він, маючи можливість обговорювати поведінку своїх співробітників, не розуміє причин, що лежать в основі їхніх вчинків.

Прогнозування поведінки працівника в майбутньому -- це третя мета організаційної поведінки. В ідеалі менеджери не відмовилися б мати можливість точно знати, хто зі співробітників сьогодні буде працювати із захопленням і продуктивно, а хто не вийде на службу, спізниться чи буде весь день «дивитися у вікно» (для того, щоб керівники могли розпочати запобіжні заходи).

Кінцева мета вивчення організаційної поведінки -- оволодіння навичками керування поведінкою людей у процесі праці і їх удосконалення. Менеджер несе відповідальність за результати виконання робочих завдань, і виходить, що можливість впливу на поведінку працівників і діяльність команд мають для нього життєво важливе значення.

Деякі дослідники висловлюють побоювання, що інструменти організаційної поведінки можуть бути використані для обмеження волі співробітників організацій і обмеження їхніх прав. Дійсно, такий сценарій розвитку подій можливий, але він малоймовірний, оскільки дії більшості менеджерів знаходяться під пильним контролем суспільства. Менеджерам варто пам'ятати, що організаційна поведінка -- інструмент одержання взаємної вигоди індивідів і організацій.

У всьому ланцюжку взаємопов'язаних дій управління персоналом, починаючи з набору працівників і закінчуючи виходом їх з організації, 50-80% часу менеджери витрачають на групові види діяльності. Ефективність роботи будь-якого керівника тісно пов'язана з розумінням особливостей групової роботи і його здатністю правильно діяти в групі та вмінням керувати її поведінкою.

Характеристики особистості формують три типи поведінки людей в організації: незалежний, який орієнтується на керівництво, нейтральний та залежний, орієнтований на підпорядкованість. Кожен тип поведінки характеризується об'єктивними та суб'єктивними мотивами, розумінням його потрібності. Різне співвідношення цих моментів визначає, що для одних людей необхідність певного типу поведінки є вимушеною, зовнішньо нав'язаною та обумовленою як нерозумінням важливості і потреби, так і відсутністю певних навиків та звичок. У таких умовах виконання функції управління або підпорядкування сприймаються як пригнічення особистості, обмеження свободи, викликає внутрішній протест, а інколи навіть озлобленість.

Для інших людей керівництво або підпорядкованість є бажаними, бо приносять певне задоволення. У керівників з'являється можливість проявити себе, продемонструвати власну владу. Підлеглі звільняються від потреби думати, приймати самостійне рішення, що забезпечує їм свободу. Але за таких умов навіть активне керівництво та добросовісність підлеглих не дадуть ефекту, а матимуть небажані наслідки через орієнтацію не на виконання поставлених завдань, а на досягнення комфортного стану.

Для третіх є усвідомлення необхідності і почуття обов'язку. У цьому випадку вони мають активний, творчий характер, їх дії є ефективними і результативними.

Плинність кадрів -- це процес, що відображає процес звільнення працівників із організації за власну бажанням, за прогули та інші порушення трудової дисципліни. Якщо оцінювати цей процес з точки зору особистості, то він є прийнятний і зрозумілим: людина має право та змінює своє місце роботи, якщо воно її не влаштовує чи не задовольняє її якихось потреб.

Робота з оцінки та зниженню рівня плинності кадрів передбачає наступні етапи:

-- збирання та обробку інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів;

-- аналіз процесу плинності кадрів, виявлення його тенденцій;

— розробку та реалізацію заходів із зниження плинності кадрів.

Стан плинності кадрів характеризується:

- коефіцієнтом плинності (К_п). який визначається як відношення кількості звільнених працівників за прогули, інші порушення трудової дисципліни та за власним бажанням до середньоспискової чисельності працюючих. Він може розраховуватися як по підприємству в цілому, так і по окремих підрозділах.

де Rз -- кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rнз -- кількість неминуче звільнених працівників за відповідний період (у зв'язку з виходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів); Rсер -- се-редньооблікова чисельність працівників за відповідний період.

Якщо: К_пк < 0,1 -- плинність кадрів у підприємстві є низькою;

0,1 < К_пк < 0,2 -- плинність кадрів у підприємстві середня;

Кпк > 0,2 -- плинність кадрів у підприємстві є високою.

Окремими коефіцієнтами плинності, які застосовуються для оцінки рівня плинності за окремими категоріями персоналу по окремих статевих, вікових, професіональних, освітніх та інших групах. Він розраховується як і попередній, тільки відносно визначеної групи.

- коефіцієнтом інтенсивності плинності (Кіп), що визначається відношенням окремого коефіцієнта по даній групі (або підрозділу) до коефіцієнта плинності кадрів по підприємству (Кп). Якщо коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) менше 1, то інтенсивність плинності нижче її середнього рівня, якщо більше, то свідчить про підвищену інтенсивність, якщо ж коефіцієнт Кіп = 1. то це свідчить про його середній рівень (відносно організації чи окремого підрозділу).

З якісної сторони процес плинності кадрів характеризується: причинами, чинниками і мотивами плинності.

Причини плинності кадрів за походженням поділяються на три групи:

* пов'язані із сімейно-побутовими обставинами;

* пов'язані з незадоволеністю умовами праці і побуту;

* пов'язані з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, що викликані незадоволеністю умовами праці і побуту, тісно пов'язані із чинниками плинності.

Під чинниками плинності кадрів розуміють умови праці і побуту працівників (зміст і організація праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керівництва і взаємини в колективі, система професійного просування, забезпеченість житлом, санітарно-гігієнічні умови праці і т. д.).

Чинники плинності кадрів за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них поділяють на 3 групи:

* цілком керовані (умови праці і побуту);

* частково керовані (задоволеність колективом, взаєминами, формами мотивації);

* некеровані (природно -- кліматичні чинники). Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна значно знизити плинність.

Основними мотивами плинності кадрів на підприємстві є:

* низька зарплата окремих груп працівників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва;

* відсутність ритмічності роботи, систематична робота в понаднормові години і вихідні дні;

* невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основній професії, невизначеність перспектив професійного просування;

* важкі і шкідливі умови праці;

* погані взаємини у колективі, з адміністрацією;

* незадоволеність професією.

Управління плинністю кадрів у підприємстві полягає в зведенні до мінімуму протиріч між потребами, інтересами працівників і конкретними можливостями їхнього задоволення.

Управління персоналом і національна культура

Кожна організація обов'язково має свою культуру -- сукупність чітко виражених уявлень про цінності і керівні принципи, що розділяються всіма членами організації. Такі уявлення підтримуються за допомогою ритуалів і церемоній, способів вираження колективної солідарності і лояльності слоганів, що визначають загальні цінності. У такому випадку організаційна культура стає ідентичною з корпоративною культурою.

Суб'єктивна організаційна культура витікає із групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистістю. Сюди включають ряд елементів «символіки», особливо її духовної частини; вона слугує основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва і вирішення керівниками проблем, їх поведінки в цілому; об'єктивну організаційну культуру пов'язують з фізичним оточенням, але суб'єктивний аспект створює більше можливостей для знаходження специфіки конкретних організацій.

До об'єктивної сторони культури відноситься фізичне оточення, яке створюється в організації: сама будівля, дизайн, меблі, обладнання, кольори, наявність місць харчування, відпочинку, паркування автомобілів, спортивних майданчиків тощо. Все це в комплексі відображає цінності і візуальні рівні організаційної культури.

До суб'єктивної сторони можна віднести елементи символіки, особливо її духовної частини: герої фірми, міфи про них, історія розвитку організації, наявні заборони, що можна, а що ні, правила проведення свят, сприйняття мови спілкування, жестів тощо. Суб'єктивна сторона служить основою формування зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції, формування культури управління і стилю прийняття керівником рішень, його поведінки в тих чи інших ситуаціях.

Світобачення і відносини працівників менеджменту, система цінностей, якими вони керуються, матеріально-технічне оснащення управлінських процесів, умови праці управлінців як концентрація політики її формування свідчать про загальну культуру організації.

Визначальним елементом культури менеджменту є культура його працівників, її зумовлюють рівень загальної культури, ділові якості, необхідні для виконання роботи відповідно до посади працівника, глибокі та всебічне знання науки менеджменту, вміння використовувати їх (мистецтво управління), стиль роботи працівника. Кожний менеджер, працюючи і спілкуючись у процесі діяльності зі співробітниками, керується правилами поведінки, які відображають суть взаємовідносин між людьми в суспільстві. Однак особливості діяльності працівників менеджменту визначають і специфічні вимоги до їх культури. Вони передбачають уважне, зацікавлене ставлення до потреб і запитів інших працівників колективу, повагу до людини, ефективне володіння різноманітними комунікативними засобами, в тому числі й державною мовою. На культурі менеджменту, позначається рівень культури організації процесу менеджменту, тобто використання сучасних прогресивних процесів менеджменту. Збирання і оброблення інформації повинні відбуватися відповідно до спеціальної послідовності операцій і процедур, переважно з використанням технічних засобів управління. Не менш важливим є і те, щоб кожний працівник менеджменту чітко знав свою мету, зміст, організацію, складові своєї роботи, порядок і методи її виконання.

Суттєвим компонентом культури процесу менеджменту є раціональна організація управлінської праці. Вона передбачає обґрунтований поділ, кооперацію і регламентацію праці в менеджменті, нормування складу, чисельності працівників, правильну розстановку й використання кадрів, застосування прогресивних методів і засобів праці. Основою раціональної організації управлінської праці повинно бути чітке визначення обсягу і складу робіт з управління, що забезпечує кращі економічні показники.