Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы использования персонала в условиях рыночной экономики

1.1 Экономическая сущность персонала на предприятии

1.2 Кадровая политика предприятия

1.3 Особенности кадрового планирования на предприятии как основа эффективного управления персоналом

2. Современное состояние использования персонала ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур

2.1 Общая характеристика ГУП «ПО» «Горводоканал»

2.2 Анализ рациональности кадрового обеспечения и особенности кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур

2.3 Пути повышения эффективности использования персонала и определение путей оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Любая организация представляет собой некую социотехническую систему, куда входят люди, технология, информационные, финансовые и сырьевые ресурсы. Организация, как система обладает внутренней и внешней следовательно, упорядоченностью и устойчивостью.

Система управления персоналом сегодня становится важным фактором успеха предприятия или организации. Это происходит по двум основным причинам. Во-первых, в прошлом конкурентная борьба происходила в основном в области улучшения техники и технологии, организационных структур, маркетинга, и инноваций. Однако сегодня большинство конкурирующих между собой предприятий обладают примерно одинаковыми техническими и технологическими возможностями, используют аналогичные способы завоевания рынка. Поэтому эти организации существенно отличаются только в одном - персонале с его качественными характеристиками: сплоченностью, оптимизмом, взаимопомощью, квалификацией, творчеством, физическим и психическим здоровьем и т.д. Именно благодаря управлению кадрами создается благоприятная среда, в которой реализуется трудовой и творческий потенциал работников, развиваются их способности, удовлетворяется тяга к общественному и профессиональному признанию своих заслуг. Во-вторых, в современном мире стоимость подготовки кадров все время увеличивается. Естественно, что это ведет к обострению конкурентной борьбы предприятий за обладание работниками. Предприятие стремиться избежать текучести кадров (что ведет к необходимости нового набора работников и их переподготовки), пытается создать устойчивый трудовой коллектив, затраты на который должны не ухудшать финансовое положение, а наоборот улучшать. Обе эти причины обусловливают понимание того факта, что персонал является не на словах, а на деле главной производительной силой организации.

Цель данной работы - проанализировать эффективность кадровой политики на предприятии ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур, выявить основные проблемы и дать рекомендации.

Для достижения поставленной цели, были определены следующие задачи:

- рассмотреть сущность кадровой политики;

- исследовать современное состояние использования персонала ГУП «ПО Горводоканал»;

- выявить особенности кадровой политики в ГУП «ПО Горводоканал»;

- проанализировать рациональность кадрового обеспечения;

- определить пути оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур;

- дать рекомендации для повышения эффективности кадровой политики ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур.

Для решения вышеперечисленных задач была использована документация по работе с кадрами ГУП «ПО Горводоканал».

Объектом исследования является кадровая политика ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур. Предмет исследования -- кадровая политика и эффективность её использования в современных условиях.

При проведении данного исследования были использованы следующие приемы и методы:

- горизонтальный анализ, вертикальный анализ,

- анализ коэффициентов (относительных показателей),

- сравнительный анализ.

В данной работе проводится анализ эффективности использования персонала ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур.

ГУП «ПО Горводоканал» находится в городе Байконур Московской области на территории Казахстана. На предприятии стабильное экономическое положение, связанное с высоким качеством предоставляемых услуг. Следствием этого являются - стабильные выплаты заработной платы, оплачиваемые отпуска для работников. Кроме того, предприятие находится в благоприятных экономических условиях. Существует и проблемы, которые необходимо анализировать и устранять. В силу всего выше перечисленного необходимо детально рассмотреть все стороны и аспекты производительной силы общества. Это и послужило основанием для выбора темы выпускной квалификационной работы. Использование материалов исследования поможет ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур обеспечить в практической деятельности укрепление кадровой политики.

управление персонал кадровая политика

1. Теоретические основы использования персонала в условиях рыночной экономики

1.1 Экономическая сущность персонала на предприятии

Согласно действующему законодательству к трудовым ресурсам относят население в трудоспособном возрасте:

- мужчины в возрасте от 16 до 59 лет;

- женщины в возрасте от 16 до 54 лет включительно.

Кроме того, в состав трудовых ресурсов включаются подростки и лица пенсионного возраста.

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Самой действенной и социально активной частью трудовых ресурсов на предприятии является рабочая сила. Под рабочей силой следует понимать совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и применяет для создания необходимых товаров и услуг. Отсюда следует, что трудовые ресурсы становятся рабочей силой только тогда, когда реализуются физические и духовные способности человека в процессе труда.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

- наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

работник может бастовать;

работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

работники могут переучиваться;

работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Повышение эффективности производства и конечные результаты труда непосредственно зависят от степени использования персонала и от уровня квалификации кадров.

В состав персонала предприятия входят руководители, специалисты и технические работники.

Функции руководителей различные - экономические, предпринимательские, организаторские, административные, коммерческие, социальные, нравственно-психологические.

Специалисты выполняют технические, экономические, маркетинговые, бухгалтерские, юридические, агробизнесные, социально-бытовые и другие функции.

Технические работники обеспечивают деятельность руководителей и специалистов, осуществляют учет, анализы и другие виды вспомогательных работ.

Работа с персоналом предприятия требует системного подхода и научного обеспечение. В основном ее проводят руководители, главные специалисты, работники кадровой службы и общественных организаций.

Система работы с персоналом предприятия и в их подразделениях включает:

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, их подготовки, переподготовки, перемещение и обучение;

- анализ профессионального, образовательного, возрастного состава кадров и других социально-демографических характеристик;

- установление, совершенствование системы подбора и расстановки кадров, наиболее целесообразного способа их комплектования

- проведение аттестации кадров руководителей и специалистов, подготовку и осуществление мероприятий по результатам этой работы;

- оценку качества руководителей, желательно силами специальных социологических служб или групп;

- формирование кадрового резерва и работу с ним по целенаправленным программам;

- разработку программы стимулирования работников к повышению уровня образования и квалификации и т.д.

1.3 Кадровая политика

Управление людьми - одна из самых сложных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия не может быть однонаправленной, сводящейся к каким - либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет систематичной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Притом, что многие предприятия не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависят увеличение объемов производства, качество реализуемой продукции (услуг) и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Эффективная кадровая политика (рис 1.1) состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:

- наём работников;

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- эффективный анализ трудового потенциала работников.

В практике работы региональных предприятий принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворении работой, служебным положением, руководством. Данные опроса группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, - обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наём на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности. Объективная оценка работника должна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продолжать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Кадровая политика предприятия

Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путём выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за ее пределами - на внешнем рынке труда. На внешнем рынке пути отбора достаточно определены и сводятся к следующим двум основным методам.

Активные методы привлечения кадров:

- из учебных заведений;

- от конкурентов;

- из государственных центров занятости;

- с использованием частных посреднических фирм;

- с использованием личных связей работающего персонала;

- с помощью проведения презентаций, ярмарок вакансий.

Пассивные методы отбора кадров:

- размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

- ожидание «на удачу».

Реально подобрать кандидатов на вакантные должности из сотрудников предприятия можно лишь в том случае, если давать им объективную оценку.

Для этого часто приходится преодолевать то клубок интересов, симпатий и антипатий, которые не позволяют по достоинству оценить специалиста.

Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Условиями выполнения данной задачи являются стремление работника выполнять порученную работу, получение удовлетворения от ее выполнения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работников (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.

Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии.

Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной - получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной - материальное или моральное вознаграждение работников.

Потенциал работника разделяется на две составляющие - фактически достигнутый и вероятный. В совокупности они представляют реальный трудовой потенциал работника. Если фактический потенциал проявляется обязательно (например, уровень образования, достигнутый опыт и т.д.), то вероятный чаще всего оценивается на основе субъективного мнения (например, возможные результаты от деятельности работника). Но может быть использован и другой способ - разделения трудового потенциала работников на компоненты (опыт, образование, профессионализм и т.д.). Тогда анализ осуществляется в следующей последовательности:

- оцениваются наиболее значимые компоненты трудового потенциала;

- оцениваются фактические достигнутые результаты деятельности работника;

- наиболее значимые компоненты сопоставляются с достигнутыми результатами и на этой основе оценивается реальный потенциал работника.

Сопоставить результаты труда конкретного работника и компоненты, характеризующие его трудовой потенциал, достаточно трудно.

В экономическом труде наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику.

Таким образом, профессиональное управление персоналом является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления производством.

1.4 Кадровое планирование на предприятии как основа эффективного управления персоналом

Важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом, является кадровое планирование. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия кадровое планирование не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало актуальным во многих организациях, и оно является интегрирующей составной частью планирования.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей. Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.

Кадровое планирование как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [6, с.21].

Необходимо отметить, что в науке и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» разграничиваются недостаточно четко. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней [45, с.233].

Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. Зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Только ряд организаций рассматривают ее с позиций серьезных исследований, а другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время [31, с.203].

С помощью эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

Система управления персоналом включает в себя одиннадцать этапов. (Приложение 1) [45, с.231]. На первом этапе формируется кадровая политика организации и одновременно с ее утверждением, начинается второй этап управления персоналом - процесс кадрового планирования, а только потом наступают такие этапы, как набор и отбор персонала, организация системы оплаты труда, адаптация персонала, расстановка и продвижение персонала, обучение персонала, оценка и анализ персонала.

Процесс кадрового планирования осложняется рядом проблем связанных с тем, что не всегда основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то в процессе планирования на предприятиях могут возникнуть следующие основные проблемы [45, с.233].

Во-первых, проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;

Во-вторых, информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.

В-третьих, трудность процесса планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, с высокой степенью неопределенности.

В-четвертых, двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности [12, с.237].

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Результаты планирования потребности в персонале находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов [6, с.23].

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;

удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

средний разряд рабочих предприятия;

удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

текучесть кадров;

фондовооруженность труда рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов [24, с.301].

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Количественная характеристика трудовых ресурсов в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Качественная оценка - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале [26, с.83].

Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:

1) определение общей потребности;

2) определение дополнительной потребности в кадрах.

При определении общей (полной) потребности в кадрах используются три взаимно дополняющие друг друга метода:

1) штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;

2) расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;

3) аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.

На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие три фактора:

а) развитие фирмы;

б) потребность в замене практиков;

в) возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.

На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др. [38, с.218].

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Он представляет собой систему мер по использованию работников. Например, в нем могут формулироваться требования по обеспечению условий труда, достойных человека, которые позволили бы предотвратить возникновение профессиональных заболеваний, наступление инвалидности, производственный травматизм [37, с.124].

Цель планирования использования кадров - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма и др. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, женщины, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места [45, с.245].

Таким образом, система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствуют необходимому соответствию квалификации работника данному рабочему месту.

Для этого рассмотрим следующий вид кадрового планирования - планирование обучения персонала, включающее переподготовку и повышение квалификации работников.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Оно позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства [12, с.160].

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации [4, с.244].

Первых шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Оценка потребности в обучении новых сотрудников - достаточно тривиальная задача. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Оценить необходимость обучения действующих сотрудников более сложно, поскольку она не может быть вызвана различными проблемами и еще неизвестно, решит ли обучение эти проблемы. Например, производственные результаты ухудшаются из-за неопределенности стандартов или отсутствия мотивации у работника [12, с.149].

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. В ходе кадрового планирования выявляются работники, чья квалификация, деловые качества и прочие характеристики не соответствуют требованиям рабочих мест в организации. Возникает необходимость их увольнения. Поэтому вместе с планом дополнительной потребности в кадрах разрабатывается план по высвобождению сотрудников организации [37, с.93].

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях [44, с.244].

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников [31, с.235].

Процесс планирования высвобождения персонала представляет собой разработку системы мер по максимально возможному смягчению перехода сотрудника в иную производственную, социальную, личностную среду, а также по сохранению престижа и имиджа организации [24, с.93].

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

по инициативе работодателя или администрации,

в связи с выходом на пенсию [45, с.244].

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Таким образом, с кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Всё кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале,

привлечения и адаптации персонала,

использования персонала,

обучения и продвижения персонала,

безопасности персонала,

расходов на содержание персонала,

и сокращения персонала.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Таким образом, кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней [45, с.233].

2. Современное состояние использования персонала ГУП «ПО Горводоканал» города Байконур

2.1 Общая характеристика ГУП «ПО Горводоканал»

Государственное унитарное предприятие «производственное объединение «Горводоканал» города Байконур (далее ГУП «ПО «Горводоканал») осуществляет свою деятельность с 30 ноября 1995 года на коммерческой основе на территории республики Казахстан, в городе Байконур Московской области. Предприятие создано в целях разработки и реализации программ эффективного водоснабжения и водоотведения потребителей жилищно-коммунального хозяйства и иных хозяйствующих субъектов; выполняет заказы на договорных условиях с целью извлечения прибыли.

ГУП «ПО «Горводоканал» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия. Имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства идентификации.

Для достижения целей ГУП «ПО «Горводоканал» имеет право в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, осуществлять следующие основные виды деятельности:

производственная эксплуатация водопроводно-канализационного комплекса (ВКХ) с осуществлением хозяйственной и финансовой деятельности по предоставлению услуг водоснабжения и водоотведения потребителям;

организация и реализация экономически целесообразных, выгодных, надежных и эффективных систем водоснабжения и водоотведения различных потребителей ЖКХ и иных хозяйствующих субъектов;

осуществление строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ по реконструкции, модернизации и сооружению новых объектов системы

водоснабжения и водоотведения ВКХ муниципальных образований, сооружение энергообъектов;

совершенствование системы платежей за предоставляемые услуги в области ВКХ с учетом адресной социальной поддержки населения в муниципальных образованьях;

разработка и реализация проектов и мероприятий по рациональному использованию энергоресурсов, охране недр и окружающей среды, переработка промышленных отходов;

водоснабжение и водоотведение хозяйственно бытовых стоков;

оптово-розничная торговля и прочие виды деятельности;

и другое.

Структура предприятия определена в соответствии с организационно-правовой формой организации. Объединение возглавляет генеральный директор. Руководитель предприятия осуществляет свою деятельность по принципу единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с действующим законодательством РФ, настоящим уставом (приложение 2) и заключенным трудовым договором. Руководитель несет персональную ответственность за своевременность предоставления, полноту и достоверность отчетности объединения. Нормативными документами в управлении являются положения об отделах, в которых отражены вопросы взаимоотношений каждого структурного подразделения с другими звеньями, в них четко разграничиваются цели и ответственности каждого подразделения, учитывая специфику их работы.

Необходимо отметить, что обязанности руководителей и сотрудников ГУП «ПО «Горводоканал» регламентируются должностными инструкциями, которые определяют квалификационные требования, должностные обязанности, права и ответственность начальников отделов и цехов, а также определяет, что он должен знать, какими навыками и умениями обладать.

Основой организационной структуры ГУП «ПО» «Горводоканал» (приложение 3) является специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которые работают на получение эффективности и качества работы в целом.

Организационная структура ГУП «ПО» «Горводоканал» представлена следующими подразделениями:

-дирекция по производству, в т.ч.: технический отдел; отдел капитального строительства; энергомеханический отдел; отдел снабжения; производственно-диспетчерская служба; лаборатория по контролю качества воды и состава строчных вод; цех водопроводных сооружений; цех транспортировки воды; цех транспортировки стоков; городская станция аэрации; энергомеханический цех; автотранспортный цех;

-дирекция по экономике и финансам, в т.ч.: отдел бухгалтерского учета; финансовый отдел; планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы;

-административная дирекция, в т.ч.: служба персонала; административно-хозяйственный отдел; отдел информационных технологий и процессов;

-дирекция по сбыту, в т.ч.: отдел по работе с юридическими лицами; отдел по работе с населением; инспекция водных ресурсов;

-дирекция по региональному развитию;

-служба экономического мониторинга и безопасности;

-отдел гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций и промышленной безопасности.

Персонал ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур составляет на сегодняшний день 1047 человек. С целью эффективного управления персоналом на предприятии применяется классификация работников (приложение 4) по следующим основным признакам.

1. По категориям (приложение 5). В составе персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» выделяют пять категорий работников:

а) персонал управления;

б) инженерно-технические работники;

в) служащие;

г) рабочие;

д) прочие категории.

Деление персонала по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. В ГУП «ПО» «Горводоканал» в составе персонала управления выделяются должности:

а) начальников;

б) руководителей;

в) менеджеров;

г) специалистов.

В составе инженерно - технического персонала - должности:

а) инженеров;

б) программистов;

в) технологов;

г) проектировщиков;

д) другие должности.

В составе рабочего персонала -- профессии:

а) водителей;

б) машинистов;

в) слесарей;

г) уборщиков;

д) операторов;

е) грузчиков;

ж) другие профессии.

3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, бухгалтеров, юристов и т.п.; в составе рабочих профессий выделяют следующие специальности -- монтажники, электромонтеры, сварщики и др.

4. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники подразделяются на постоянных и временных.

5. По полу и возрасту (приложение 6). Средний возраст на предприятии для мужчин составляет 18-35 лет, для женщин 35-55 лет. Учитывая специфику деятельности ГУП «ПО» «Горводоканал», большую часть списочного состава персонала составляют мужчины. Всего работающих мужчин в возрасте 18-35 лет составляет 333 человек, женщин - 121 человек; в возрасте 35-55/60 лет мужчин - 300 человек, женщин - 168 человек; в возрасте 60/55 и выше количество мужчин - 100 человек, количество женщин - 25 человека. Эти данные также могут колебаться в зависимости от количества временных работников.

6. По образованию. В ГУП «ПО» «Горводоканал» преобладают работники со средним и средне специальным образованием. Это отражает тот факт, что на предприятии преобладают рабочие специальности, для которых не обязательно высшее образование. Так же на предприятии прослеживается определенная закономерность: чем старше возраст, тем больше стаж; чем младше возраст, тем стаж меньше. Это говорит о том, что предприятие обеспечено трудовыми ресурсами разных уровней, т.е. для каждого вида работ есть работники с необходимым для этого образованием, с определенными навыками и умениями.

Численность персонала, согласно штатному расписанию составляет 1059 человек, а общая среднесписочная численность работающих в ГУП «ПО» «Горводоканал» составляет 1047 человек. Оценив показатели численности квалификационного уровня персонала (приложение 3), можно сделать вывод, что обеспеченность предприятия рабочими в целом составляет 97,5 %. Если рассматривать обеспеченность персоналом по отделам и цехам, то полностью обеспечены такие цеха, как городская станция аэрации и лаборатория по контролю качества воды и состава сточных вод, и следующие отделы - отдел кадров, отдел по работе с юридическими лицами. Это объясняется тем, что в данных отделах наблюдается относительно стабильное положение и размер заработной платы, так как они являются ключевыми для деятельности организации. В наименьшей степени обеспечены трудовыми ресурсами технический отдел - на 50%, отдел снабжения - на 66,7 %, а также отдел бухгалтерского учета - на 95 %. Это связано с тем, что в эти отделы требуются специалисты узкого профиля, поиск которых требует значительных затрат времени. Кроме того, изменение штатного расписания ГУП «ПО» «Горводоканал» ведет к изменению, в первую очередь, численности персонала именно в этих отделах. Что касается отдела бухгалтерского учета, то необеспеченность работниками объясняется тем, что отсутствуют мотивирующие факторы для сотрудников этого отдела.

Во всех отделах разница между численностью по штатному расписанию и фактической численностью персонала небольшая и колеблется от 1 до 10 человек. Это говорит о том, что предприятие нехватки рабочей силы не испытывает. Но, при этом наблюдается постоянная текучесть кадров, причины которой будут проанализированы ниже. Нужно заметить, что численность работников меняется в зависимости от того, работники принимаются на постоянную или временную работу. Как правило, временные работники принимаются сроком на 3 месяца, в основном в такие отделы, как служба персонала, отдел бухгалтерского учета, отдел по работе с юридическими лицами и населением.

2.2 Анализ рациональности кадрового обеспечения и особенности кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур

Проанализируем рациональность кадрового обеспечения ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур. Объектом анализа является среднесписочная численность персонала организации.

Объектом анализа является среднесписочная численность персонала организации. Этот показатель рассчитывается ежемесячно как сумма списочных численностей персонала на каждый календарный день расчетного месяца, отнесенная к числу календарных дней месяца, и ежеквартально нарастающим итогом как среднеарифметическая из значений показателя за каждый месяц расчетного периода.

Для оценки рациональности кадрового обеспечения ГУП «ПО» «Горводоканал» необходимо взять показатели среднесписочной численности за 2006г.

Анализ рациональности кадрового обеспечения фирмы включает три этапа:

1. Анализ состояния персонала фирмы.

2. Анализ обеспеченности фирмы персоналом.

3. Анализ движения персонала

На первом этапе изучаются количественные характеристики персонала. Анализ количественных характеристик персонала заключается в рассмотрении абсолютного отклонения численности персонала за определенный период (АО_ч), которое определяется путем сопоставления показателей численности у анализируемой фирмы в отчетном (Ч_отч) и базисном (плановом) -- Ч_{баз (пл)} периодах:

АО_ч = ; (1)

АО_ч = 1047-1021=26 человек;

По полученным данным видно, что численность работников за последний год выросла на 26 человек. Стоит отметить, что в первом полугодии наблюдалась тенденция к увеличению численности персонала, максимальный величину она составила в мае 2005 г. в размере 1054 человек. Однако после принятия и утверждения в июне 2005 г. нового штатного расписания численность персонала резко сократилась до 1002 человек. В течение полугода среднесписочная численность работников практически не изменялась. И только в четвертом квартале 2006 г. наметилась тенденция к незначительному увеличению численности персонала. И таким образом, в конце 2006 г. среднесписочная численность персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» выросла до 1047 человек.

· путем сопоставления показателей численности у анализируемой фирмы (Ч_отч) и у фирмы-аналога (Ч_ан) в отчетном периоде:

АО_ч = . (2)

Так как ГУП «ПО» «Горводоканал» является естественным монополистом, то фирмы-аналога у него не существует. Следовательно, определение абсолютного отклонения численности персонала целесообразно рассчитывать первым методом.

На втором этапе оценки рациональности кадрового обеспечения анализируется уровень кадровой обеспеченности фирмы персоналом и изучается динамика изменения структуры персонала фирмы. Уровень кадровой обеспеченности определяется путем сравнения численности имеющихся в наличии сотрудников, распределенной по категориям, профессиям и разрядам квалификации, с плановой потребностью в них.

При анализе эффективности соотношений категорий персонала по функциональному признаку проводится оценка соответствия количественных свойств рабочей силы сотрудников фирмы требованиям производства. При этом рассчитывается структура персонала по категориям в плановом и отчетном периодах.

Рабочие - сотрудники, непосредственно занятые в производственном процессе. Оценивается доля рабочих (d_p) в общей среднесписочной численности персонала фирмы (ССЧ):

d_p = .(3)

На начало анализируемого периода она составила:

d_p = ,

а на конец периода:

d_p = .

Важно отметить, что наблюдается тенденция снижения доли рабочих в общей среднесписочной численности персонала в течение всего года. Причем ее величина изменяется незначительно, в пределах 4 %.

Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса. Доля их численности (d_рук) определяется:

d_рук = .(4)

В начале 2006 г. данная величина составила:

d_рук = ,

а к концу года она выросла до:

d_рук = .

Из полученных данных видно, что доля специалистов и руководителей в общей численности персонала за год увеличилась на 4 %, причем в течение всего года она росла относительно ровными темпами. Следовательно, данная величина изменятся обратно пропорционально доле рабочих в общей среднесписочной численности персонала.

Служащие осуществляют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и иные функции. Доля их численности (d_служ) определяется:

d_служ = ,(5)

Если на начало периода она составляла:

d_служ = ,

то на конец периода эта величина равна:

d_служ = ,

Относительно доли служащих в общей численности персонала можно сказать, что она осталась неизменной. Хотя в течение года наблюдалось незначительное повышение данной величины до 1,3 в четвертой квартале.

Результаты анализа кадрового состава по вышеприведенным методикам отражают картину по состоянию на фиксированную дату. Устойчивость характеристик зависит от мобильности персонала, которая возникает в силу непрерывно происходящих трудоустройств, увольнений, трудовых перемещений и т.п.

Третьим этапом оценки рациональности использования кадрового обеспечения является анализ движения персонала. На данном этапе выявляются тенденции изменения состояния рабочей силы персонала фирмы. Суть его состоит в выявлении тенденций изменчивости количественных и качественных свойств персонала и оценке ее влияния на конечные результаты деятельности фирмы.