Эффективность кадровой политики на предприятии

Изменения происходят в результате постоянного обновления персонала и его профессионального совершенствования. В ходе анализа рассчитываются следующие показатели:

коэффициент оборота по выбытию кадров:

k_выб = ,(6)

где Ч_ув - численность уволенных в отчетном периоде;

k_выб =400:1047 100=38,

· коэффициент оборота по приему кадров:

k_прием = , (7)

где Ч_прин -- численность вновь принятых на работу в отчетном периоде;

k_прием = ,

· коэффициент сменяемости кадров:

k_смен = min { k_выб ; k_прием };(8)

k_смен = min { 38 ; 41} = 38;

· коэффициент текучести кадров:

Текучесть кадров -- индивидуальная форма подвижности рабочей силы, при которой движение к лучшим условиям ее воспроизводства осуществляется по собственному желанию работников.

k_тек = ,(9)

где Ч_с.ж - численность сотрудников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию;

Ч_нтд - численность сотрудников, уволенных в анализируемом периоде за нарушения трудовой дисциплины;

k_тек = ,

· коэффициент стабильности (постоянства) персонала фирмы:

k_пост = ,(10)

где Ч_рг -- численность сотрудников, проработавших в течение года.

k_пост = .

Таким образом, проанализировав полученные данные, можно сделать вывод о том, что в целом, ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур обеспечен трудовыми ресурсами, не смотря на то, что к концу 2006 г. численность сотрудников снизилась на 26 человек. Это объясняется принятием в июне 2005 г. нового штатного расписания.

При изучении соотношений категорий работников было выявлено следующее. Персонал ГУП «ПО» «Горводоканал» преимущественно состоит из рабочих, а управленческий аппарат составляет меньшую долю в численности персонала, что обусловлено спецификой работы организации.

В ходе анализа движения кадров ГУП «ПО» «Горводоканал» прослеживаются следующие тенденции изменения состояния рабочей силы персонала. Наблюдается относительно высокие коэффициенты оборота по выбытию - 38 % и по приему - 41 %, что не благоприятно сказывается на деятельности организации. За год персонал ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконура сменился на 38 %. То есть отмечается невысокое значение показателя стабильности сотрудников, который составляет 0,70.

Согласно методике, используемой в данной работе, коэффициент оборота по выбытию включает в себя и такой показатель, как текучесть кадров. Хотя по другим методикам текучесть кадров рассчитывается именно как коэффициент оборота по выбытию.

Текучесть кадров за год наблюдается небольшая, всего 20 %. Но, следует отметить, что работники службы персонала при анализе текучести персонала используют коэффициент оборота по выбытию кадров. Поэтому по их данным получается ежемесячная текучесть кадров выше, чем фактическая в ГУП «ПО» «Горводоканал».

Причин возникшей ситуации может быть несколько. Основная причина - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда и нерешенностью социальных проблем, отсутствием условий для отдыха, отсутствием детских учреждений; нестабильности служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Создание оптимизированной системы кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур начинается с этапа диагностики уже существующего кадрового планирования. Общая информация о текущих процессах кадрового планирования была исследована, обобщена и мы пришли к следующим выводам.

Основная проблема кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» заключается в том, что не ведется комплексная и целенаправленная работа по планированию трудовых ресурсов, т.е. отсутствует разработка целевых программ привлечения и адаптации на рабочем месте, переподготовки и повышения квалификации, служебно-профессионального продвижения кадров, высвобождения персонала и бюджетирования расходов на персонал. Это обусловлено рядом причин, о которых будет сказано ниже, основанных на том, что отдел кадров имеет низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте и, следовательно, не принимает участие в стратегическом планировании организации и принятии других важнейших решений.

На отдел кадров ГУП «ПО» «Горводоканал» возложены функции по разработке текущих и перспективных планов комплектования организации персоналом, по оформлению приема и увольнения работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки и многие другие. Но фактически вся деятельность отдела сводится к учетно-регистрационным функциям, т.е. к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.

В ГУП «ПО» «Горводоканал» не в полной мере используются для планирования и управления человеческими ресурсами богатые потенциальные возможности, которые предоставляет качественно проведенный анализ работы. А именно информация, полученная в результате анализа работы, является отправной точкой для организации каждого аспекта кадрового планирования предприятия и крайне необходима практически на всех направлениях деятельности по управлению человеческими ресурсами. Данная проблема в ГУП «ПО» «Горводоканал» обусловлена лишь тем, что отдел кадров организации недостаточно укомплектована. Нет штатных единиц, которые могли бы заниматься мониторингом персонала, кадровым планированием и его отдельными видами. При существующем положении сотрудники службы персонала не могут позволить себе заниматься данными видами деятельности, т.к. они требуют дополнительных затрат времени.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Основным документом, регламентирующим численность и оплату труда по всем должностям в ГУП «ПО» «Горводоканал» является штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др. Однако управляет единым штатным расписанием планово-экономический отдел, а не отдел кадров. Поэтому результаты планирования потребности в персонале не находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их привлечения. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Основные применяемые методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: сбор и анализ информации о предыдущей работе кандидата, собеседование, проводящиеся в свободной форме. При подборе кадров работники службы персонала собирают следующие данные о кандидате на должность: профессиональный уровень, уровень образования, опыт работы в данной должности, наличие судимости. Не учитываются отношения к труду кандидата, заинтересованность в работе на конкретном предприятии, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение.

Существуют определенные трудности с подбором квалифицированных кадров. Это в первую очередь касается следующих специальностей: бухгалтера 2-ой категории, слесари 2-4 разрядов, инженеры, электромонтеры 5-6 разрядов, машинисты 4-5 разрядов, и прочие инженерно-технические работники с опытом работы.

Такая проблема как высокий коэффициент оборота по выбытию персонала объясняется отсутствием четкой разработанной системы адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Обязанность руководителя подразделения - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Т.к. работник, приходящий в ГУП «ПО» «Горводоканал» может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работнику приходится самостоятельно адаптироваться в организации. При приеме на работу в отдел кадров происходит информирование кандидата о принятых нормах поведения. В ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Руководители подразделений ГУП «ПО» «Горводоканал» не прилагают активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, вследствие чего, последние разочаровываются, считают, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или переходят к другим неправильным заключениям о своей работе. В данной организации также отсутствует практика наставничества.

Трудовая мотивация работников отражает их желание к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе. Однако в ГУП «ПО» «Горводоканал» в процессе формирования и использования персонала не учитывается трудовая мотивация работников и отсутствует стремление к ее реализации в рамках возможностей предприятия.

В последнее время наблюдается потребность ГУП «ПО» «Горводоканал» в повышении производительности труда, в квалифицированных сотрудников, что диктует необходимость планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. На предприятии действует система непрерывного профессионального обучения рабочих. Согласно положению «О системе непрерывного профессионального обучения рабочих» профессиональное обучение рабочих является одним из долгосрочных и приоритетных направлений кадрового планирования ГУП «ПО» «Горводоканал», оно носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности для последовательного расширения требованиям производства в соответствии с целями и задачами предприятия. Однако данное направление в организации носит лишь формальный характер.

Под профессиональным непрерывным обучением рабочих понимается целенаправленный процесс обучения работников квалифицированного труда соответствующего уровня по всем основным направлениям деятельности в интересах рабочего и ГУП «ПО» «Горводоканал».

И хотя персональная ответственность за организацию и проведение непрерывного профессионального обучения рабочих, поддержание высокого профессионального уровня, своевременную подготовку к новым трудовым функциям, обновление их теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных и фирменных стандартов возлагается на административного директора и начальников подразделений, фактически они этим не занимаются.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления планирования в рамках сокращения персонала. В ходе кадрового планирования выявляются работники, чья квалификация, деловые качества и прочие характеристики не соответствуют требованиям рабочих мест в организации. Возникает необходимость их увольнения. Но в ГУП «ПО» «Горводоканал» вместе с планом дополнительной потребности в кадрах отсутствует план по высвобождению сотрудников организации. В связи с тем, что на предприятии заранее не планируется проведение этой работы, отсутствует возможность минимизировать вероятные негативные последствия, связанные с высвобождением персонала и нет возможности решить возникающие проблемы. Также в ГУП «ПО» «Горводоканал» отсутствует четко разработанная программа мероприятий при высвобождении сотрудников, которая включает в себя следующий комплекс мер: сообщение сотруднику об увольнении, консультации его по профориентации, обучению, выплата пособий, психологические консультации и поддержка, формирование новых схем профессионального и служебного продвижения. Однако, работники службы персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» прогнозируют, с достаточной точностью по времени, увольнение из организации вследствие ухода на пенсию сотрудников.

Проанализировав все вышесказанное можно обозначить следующие проблемы, существующие в области кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал».

1. Отсутствует комплексная и целенаправленная система мероприятий по планированию трудовых ресурсов. Данная проблема связана с низким организационным статусом отдела кадров ГУП «ПО» «Горводоканал» во внутрифирменном менеджменте, т.к. она не принимает участие в стратегическом планировании предприятия и с недостаточной укомплектованностью штата отдела кадров. Также деятельность отдела кадров сводится только к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.

2. Отсутствует нормативная база для обеспечения оптимального процесса кадрового планирования. Нет четких и эффективных систем найма, адаптации, развития и высвобождения персонала в организации.

3. Несовершенство организационной структуры и не рациональное распределение функций по управлению персоналом между подразделениями организации, т.е. планированием потребности и замещения штатных должностей занимается не служба персонала, а отдел труда и заработной платы.

4. Результаты планирования потребности в персонале не находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы.

5. В процессе планирования использования персонала не учитывается мотивация сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведенный анализ процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» показал что последовательность и содержание осуществляемых в данном направлении процессов неэффективны, что обусловлено рядом причин. В целом, планирование кадров в ГУП «ПО» «Горводоканал» ведется ненадлежащим образом и ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает.

Все данные (выявленные) проблемы носят негативные последствия для всей организации. На данный момент негативный характер данных проблем ярко выражен. Для того, чтобы предотвратить эти последствия, мы предлагаем следующие направления оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур

2.3 Пути повышения эффективности использования персонала и определение путей оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур

Оптимизация процесса кадрового планирования невозможна без организации эффективной работы отдела кадров, а это возможно только за счет изменения роли работников отдела. Этого можно достичь путем преобразования содержания их работы, наполнения новым содержанием традиционных или появления дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, сотрудник службы персонала должен понимать взаимосвязь результатов его деятельности со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы и эффективность работы организации в целом.

Необходимо пристальное внимание к проблемам кадрового планирования со стороны руководства. Руководство ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур должно понимать и осознавать важность необходимости целенаправленной, комплексной и системной работы по кадровому планированию. Поскольку без этого не будут возможны предложенные ниже шаги по оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур.

Совершенствование кадрового планирования ГУП «ПО» «Горводоканал» целесообразно начать с разработки нормативно-правовой базы, обеспечивающей оптимальный процесс кадрового планирования.

Эффективным шагом будет изменение положений подразделений ГУП «ПО» «Горводоканал», которые выполняют функции по управлению персоналом в организации. В первую очередь необходимо создать «Службу персонала». Далее следует выделить юридический отдел в отдельную структуру.

В качестве альтернативного варианта можно предложить создание в ГУП «ПО» «Горводоканал»отдел по планированию в качестве «Штабного подразделения» Это подразделение должно быть подчинено непосредственно руководству организации. Одной из задач этого подразделения является координация деятельности службы персонала и производственного отдела.

Важным путем оптимизации кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» будет выделение дополнительных штатных единиц в отделе кадров, которые бы занимались мониторингом персонала и непосредственно кадровым планированием.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

ГУП «ПО» «Горводоканал» необходимо разработать положение «О порядке найме персонала», регламентирующее найм персонала, и тем, самым совершенствовать процедуру найма работников с целью с уменьшения текучести кадров и снижения уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Целесообразным будет совершенствование как самой системы найма, так и ее процедуры. Это позволит решить многие проблемы, связанные с персоналом в организации.

Работникам отдела кадров необходимо сделать акцент на наборе персонала в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Чаще всего, через некоторое время такие сотрудники достигают 100% к всеобщему удовлетворению. Но не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

В целях найма квалифицированного персонала извне организации, будет целесообразно использовать работниками службы персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» следующие способы:

1) сотрудничество с учебными заведениями, т.к. оно не требует высоких затрат. Можно порекомендовать привлекать возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу организации;

2) привлечение работников через государственные центры занятости (они предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации);

3) привлечение работников с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов);

4) привлечение работников путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

При приеме на работу в ГУП «ПО» «Горводоканал» необходимо проводить собеседование с психологом и психологическое тестирование, что позволит в какой-то мере выявить пригодность кандидата на должность и методы его последующего обучения. Основные направления психологического тестирования: определение психологической готовности к профессии, т.е. установки на конкретную профессиональную деятельность, которая включает в себя несколько компонентов: поведенческий (определение профессионально важных качеств), эмоциональный (отношение к профессии), когнитивный (знание о содержании профессии).

После совершенствования системы и процедуры найма в ГУП «ПО» «Горводоканал» целесообразным шагом оптимизации процесса кадрового планирования будет создание кадрового резерва. Работа в данном направлении должна вестись систематически и на регулярной основе. Для этого необходимо подготовить документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программу развития кадрового резерва» и т.д. Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа. Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной работы с «резервистами». На этом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе нужно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Параллельно нужно составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности, разработать формы отчетности. На втором этапе основная задача - это отработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности. Для решения этих задач в Положение о формировании кадрового резерва предусматриваются механизмы конкурсного отбора специалистов. Для того чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии нужно приглашать как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения разрабатывается система корпоративного обучения и развития сотрудников, направленная на развитие профессионально деловых и личностных качеств сотрудников. Задачей четвертого этапа является построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение опыта общения с подчиненными «резервируемого». Рекомендуем воздействовать на сотрудников по двум направлениям: а) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для предприятия и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития предприятия; б) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство предприятия будет уверено, что передает работу в данной должности подготовленному работнику.

Следующим эффективным шагом в совершенствовании кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» будет разработка системы адаптации персонала, действующее на основании положения «Об адаптации персонала». Перед планированием адаптации персонала необходимо сделать финансовый анализ, т.е. во что обойдется адаптация каждого специалиста, каким образом эти затраты можно минимизировать, как построить адаптацию, с целью максимальной эффективности.

В ГУП «ПО» «Горводоканал» рационально будет выделить следующие виды адаптации. Целью организационной адаптации является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей. Первым этапом введения в организацию должно быть собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Необходимо ознакомить работника с правилами внутреннего распорядка и провести ознакомительную экскурсию по организации. Во время экскурсии нового сотрудника надо представить руководству и знакомить с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом необходимо подробнейшим образом разъяснить должностные полномочия этих сотрудников.

Меры по социально-психологической адаптации должны быть направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. На менеджера по персоналу должна ложиться основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка», создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам - все это является прямой обязанностью менеджера. Но, т.к. не всегда у менеджера по персоналу находится для этого время, необходимо ввести должность наставника. Наставником надо назначить опытного сотрудника, имеющего хорошие финансовые показатели работы и проявляющего организаторские и управленческие способности.

Целью профессиональной адаптации является овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Первым шагом должно быть разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Для этого также должно активно использоваться наставничество. Поможет в этом система проведения тренингов, построенная с учетом потребностей каждого подразделения и организации в целом. Эффективным будет использование выездных двухдневных тренингов, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

В течение всего процесса адаптации менеджер по персоналу должен осуществлять контроль за адаптацией каждого сотрудника, проводить ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу также должен проводить беседы с менеджером данного сотрудника. Контроль за работой новых сотрудников необходимо осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу.

Важным направлением оптимизации кадрового планирования является совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов. Здесь необходимо активизировать данное направление, которое уже действует в ГУП «ПО» «Горводоканал». Целесообразным будет ввод штатной единицы в службе персонала, которая бы занималась непосредственно обучением персонала, анализом потребности в обучении, как самих сотрудников, так и организации в обучении работников, а также анализом результатов обучения.

При осуществлении концепции непрерывного обучения персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» должно само определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников.

Следующим путем оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» является правильное определение количественного состава работников. Предприятие должно быть обеспечено профессионально подготовленными кадрами. Количественный состав персонала должен быть необходимым и достаточным. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У “пожилых” работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. “Молодым” не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов, если организация в состоянии предусмотреть их в своём штате.

Совершенствование кадрового планирования невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры. Продвижение по службе для: - рабочих - по принципу иерархии должностей; - служащие - параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей - система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы дирекции, главы отдела, главы службы, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации. А именно сбор сотрудниками службы персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» сведений об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в различных возрастных категориях; о работниках с низкой и высокой квалификацией; о работниках с определенным стажем работы; о работниках с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. Сведения об уволившихся надо заносить в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

В ГУП «ПО» «Горводоканал» данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям -- ежемесячно. Это позволит уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

При анализе текучести кадров работникам службы персонала ГУП «ПО» «Горводоканал» особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. С этой целью работникам службы персонала необходимо периодически проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой. Для этого лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.

Таким образом, нами определены следующие пути оптимизации процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал»

1. создание нормативной базы для обеспечения оптимального процесса кадрового планирования. А именно, разработка положений «О найме», «О формировании кадрового резерва», «О работе с кадровым резервом», «Об адаптации персонала», «О продвижении персонала», регламентирующих деятельность по планированию кадров;

2. совершенствование организационной структуры ГУП «ПО» «Горводоканал». В данном направлении мы предлагаем реорганизовать отдел организации труда и заработной платы, путем объединения его со службой персонала. Изменить положения об юридическом отделе, планово-экономическом отделе и службе безопасности таким образом, что бы исключить из них функции по управлению персонала. Или же создать в качестве штабного подразделения отдел по планированию, который бы занимался кадровым планированием.

3.преобразование содержания работы сотрудников службы персонала, чтобы их деятельность не сводилась только к учетно-регистрационным функциям, соответственно пересмотрение положения о службе персонала. Служба персонала должна определять потребность в персонале путем сопоставление стратегических планов предприятия и анализа и прогноза наличных человеческих ресурсов;

4.разработка программы удовлетворения будущих потребностей ГУП «ПО» «Горводоканал», которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. При найме использовать внутренние - продвижение собственных сотрудников и внешние источники - сотрудничество с учебными заведениями (практика студентов), государственными центрами занятости, проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий. Совершенствование процедуры найма работников, обязательное включение в ее собеседование с психологом или психологическое тестирование. Совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры, которая должна зависеть от стажа;

5.разработка системы адаптации для сокращения текучести кадров. Ввести наставничество как в социально-психологической, так и в профессиональной адаптации, а в организационной адаптации необходима активная работа с новым работником менеджера по персоналу;

6.создание кадрового резерва, для поддержания баланса рабочей силы в организации;

7.периодическое проведение работниками отдела кадров анализа содержания работы, мониторинг персонала для выявления текущей ситуации, которая и является базой для кадрового планирования.

Заключение

Эффективное управление персоналом является важнейшим фактором достижения организацией экономического успеха. Именно человеческие ресурсы являются основным ресурсом каждого предприятия, от качества использования которого, во многом зависят результаты его деятельности. Кадровое планирование, анализ трудового потенциала и управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить эффективность его работы и, следовательно, его конкурентоспособность.

Самой действенной и социально активной частью трудовых ресурсов на предприятии является рабочая сила. Под рабочей силой следует понимать совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и применяет для создания необходимых товаров и услуг. Отсюда следует, что трудовые ресурсы становятся рабочей силой только тогда, когда реализуются физические и духовные способности человека в процессе труда.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

- наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

работник может бастовать;

работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

работники могут переучиваться;

работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Повышение эффективности производства и конечные результаты труда непосредственно зависят от степени использования персонала и от уровня квалификации кадров.

Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия не может быть однонаправленной, сводящейся к каким - либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет систематичной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор его успешной деятельности в условиях рыночных отношений.

Эффективная кадровая политика состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:

- наём работников;

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- эффективный анализ трудового потенциала работников.

Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника.

Такие процедуры, как планирование численности персонала, найм и адаптация персонала, определение профессионально-квалификационной структуры, развитие персонала и высвобождение персонала являются текущими вопросами кадрового планирования, которые необходимо постоянно решать, обеспечивая, тем самым, успешную деятельность организации.

В результате анализа эффективности кадровой политики в ГУП «ПО» «Горводоканал» города Байконур, мы выявили ряд основных проблем. В ГУП «ПО» «Горводоканал» отсутствует комплексная и целенаправленная система мероприятий по планированию трудовых ресурсов, что связано с низким организационным статусом службы персонала ГУП «ПО» «Горводоканал», деятельность которой сводится преимущественно к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации. Отсутствует нормативно-правовая база для обеспечения процесса кадрового планирования. Не рациональное распределение функций по управлению персоналом между подразделениями организации говорит о несовершенстве организационной структуры ГУП «ПО» «Горводоканал». Результаты планирования потребности в персонале не находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы.

Таким образом, кадровое планирование в ГУП «ПО» «Горводоканал» неэффективно, ведется ненадлежащим образом и ему не уделяется должного внимания.

Выявленные проблемы могут привести к негативным последствиям для деятельности всей организации, поскольку они напрямую влияют на эффективность управления персоналом, а, значит, и на достижение целей организации. Руководители ГУП «ПО» «Горводоканал» должны осознавать важность и необходимость целенаправленной работы по кадровому планированию, поскольку без этого не будут возможными предложенные нами шаги по оптимизации кадровой политики в ГУП «ПО» «Горводоканал».

Нами предложены следующие пути. Во-первых, в ГУП «ПО» «Горводоканал» необходимо создать нормативную базу, обеспечивающую оптимальный процесс кадрового планирования. Во-вторых, совершенствовать организационную структуру ГУП «ПО» «Горводоканал». В-третьих, необходимо преобразовать содержание работы сотрудников службы персонала. В-четвертых, разработать программу удовлетворения будущих потребностей ГУП «ПО» «Горводоканал», которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. В-пятых, разработать систему адаптации персонала, которая позволит сократить текучесть кадров. В-шестых, создать кадровый резерв для поддержания баланса рабочей силы в ГУП «ПО» «Горводоканал». И в-шестых, работниками службы персонала необходимо периодически проводить анализ содержания работы, мониторинг персонала для выявления текущей ситуации, которая и является базой для кадрового планирования.

Практическая реализация концепции оптимизации процесса кадрового планирования может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием и стратегией управления персоналом.

Оптимизация процесса кадрового планирования в ГУП «ПО» «Горводоканал» позволит существенно сократить затраты на эту работу, сделать кадровое планирование своевременным, результативным, надежным и экономичным. Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности кадрового планирования с другими функциями управления персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса кадрового планирования достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия с окружающей средой.

Список использованной литературы

1. Анурова, Н.И. Формирование стратегии ресурса компании /Н.И.Анурова// Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №1. - С.37-42.

2. Барков, С.А. Управление персоналом /С.А.Барков. - М.: Юристъ, 2001. - 451 с.

3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом /Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

4. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов /А.О.Блинов, О.В.Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

5. Большаков, А.С. Менеджмент: учебное пособие /А.С.Большаков. - СПб: Питер, 2000. - 323 с.

6. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике /Е.Борисова// Служба кадров. - 2003. - №5. - С.21-25.

7. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике /Е.Борисова// Служба кадров. - 2003. - №6. - С.21-27.

8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

9. Волина, В. Методы адаптации персонала /В.Волина// Управление персоналом. - 1998. - № 12. - С.25-30.

10. Григорьев, В. Универсальный ключ /В.Григорьев// Служба кадров. - 2001. - № 4. - С.42-47.

11. Джонсон, М. Битва за персонал /М.Джонсон. - СПб. :Питер, 2004. - 304 с.

12. Десслер, Г. Управление персоналом /Г.Десслер; пер. с англ. - М.: «Издательство Бином», 1997. - 432 с.

13. Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.Л.Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.

14. Екомасов, В.В. Создаем кадровый резерв /В.В.Екомасов// Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С.26-31.

15. Журавлев, П.В.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера /П.В. Журавлев, С.А.Карташов. - М.: «Экзамен», 1999. - 213 с.

16. История и современные проблемы управления персоналом: учебное пособие /под ред. В.И.Данилова.- СПб.: Издательство СЗАГС, 1999. - 294 с.

17. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента /Н.Н.Кабушкин. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

18. Кацай, М.Ю. Управление сокращением персонала как бизнес-функция /М.Ю.Кацай// Управление персоналом. - 2004. - №17. - С.36-39.

19. Коледова, С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом (на примере крупного производственного предприятия) /С.А.Коледова// Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 4. - С.30-36.

20. Кричевский, Р.А. Если вы руководитель /Р.А.Кричевский. - М.: Проспект, 2001. - 301 с.

21. Крылов, Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров /Н.Крылов// Кадры предприятия. - 2002. - №2. - С.35-41.

22. Логинова, А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом /А.Ю.Логинова// Управление персоналом. - 1998. - № 7. - С.17-21.

23. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала /М.И.Магура. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 368 с.

24. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие /Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 417 с.

25. Маусов, Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления /Н.Маусов// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6. - С.19-24.

26. Махов, Е. План - метод совершенствования кадрового обеспечения /Е.Махов// Служба кадров. - 2003. - №7. - С.81-86.

27. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами /С.К.Мордовин. - М.: «Тандем», 2000. - 259 с.

28. Никиенко, А. Кадровая политика «Системы» Она обеспечивает стратегию развития /А.Никиенко// Служба кадров. - 2002. - №4. - С.92-97.

29. Никиенко, А. Кадровая политика «Системы» Она обеспечивает стратегию развития /А.Никиенко// Служба кадров. - 2002. - №5. - С.43-48.

30. Овчинникова, Т.И. Исследование функционального и деятельностного инструментов персонал-стратегии /Т.И.Овчинникова, О.М.Гоз// Кадры предприятия. - 2003. - № 6. - С.12-17.

31. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом /Ю.Г.Одегов, П.В.Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 293 с.

32. Олейник, И. Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы? /И.Олейник, Д.Гудым// Управление персоналом. - 2004. - №17. - С.33-35.

33. Осипова, А.С. К проблеме оптимизации процесса управления персоналом предприятия /А.С.Осипова// Консультант директора. - 2003. - №4. - С.25-28.

34. Панюшина, Е.А. Оптимизация системы найма персонала /Е.А.Панюшина// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4. - С.34-48.

35. Папонова, Н.Е Ротация персонала: понятие и основные правила /Н.Е.Папонова// Кадры предприятия. - 2003. - № 10. - С.30-36.

36. Патрушева, Л.Н. Бюджет расходов на персонал: технология разработки /Л.Н.Патрушева// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №2. - С.23-30.

37. Родионова, Н.В. Руководство сотрудниками фирмы: учебное пособие для вузов /Н.В.Родионова, Н.Д.Эриашвили, Ю.А.Цыпкин; под ред. А.А.Крылова, Ю.А.Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 352 с.

38. Скопылатов, И.А. Управление персоналом /И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов. - СПб.: «Питер», 2000. - 330 с.

39. Спивак, В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу /В.А.Спивак. - СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000. - 250 с.

40. Терещук, Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным /Н.И.Терещук// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4. - С.62-73.

41. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия /В.В.Травин, В.А.Дятлов. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 203 с.

42. Травин, В. Практический кадровый менеджмент Персонал и планирование на предприятии /В.Травин, В.Дятлов// Служба кадров. - 2001. - №7. - С.97-102.

43. Травин, В. Практический кадровый менеджмент Об основных направлениях планирования кадрового спроса /В.Травин, В.Дятлов// Служба кадров. - 2001. - №8. - С.96-99.

44. Управление персоналом /под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

45. Управление персоналом организации: учебник для вузов /под ред. А.Я.Кибанова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

46. Цветаев, В.М. Управление персоналом. /В.М.Цветаев. - СПб: Питер, 2001. - 301 с.

47. Чумарин, И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала /И.Г.Чумарин// Кадры предприятия. - 2003. - № 7. - С.27-33.

48. Шебалкина, И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности /И.П.Шебалкина// Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №9. - С.21-32.

49. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие /С.В.Шекшня. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000, - 368 с.

50. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам /В.И.Шкатулла. - М.: Норма, 2001. - 241с.

51. Щекин, Г.А. Профессия - менеджер по кадрам /Г.А.Щекин. - М.: Дело, 2002. - 213 с.

Размещено на Allbest.ru