Оценка возможностей и перспектив развития бизнеса ОАО "Главновосибирскстрой"

Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

В рассматриваемом в таблице 1.10 случае, на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала равна 9,34%, что ниже показателя средневзвешенной стоимости капитала, значение которого составило в соответствующем периоде - 11,92%. Это говорит о том, что у предприятия могут возникнуть сложности с привлечением нового капитала.

Рассматривая динамику доходов и расходов ОАО «Главновосибирскстрой», в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной. Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль.

Динамика показателей эффективности деятельности ОАО «Главновосибирскстрой» за рассматриваемый период представлена в табл. 1.11.

Таблица 1.11

Динамика показателей эффективности деятельности ОАО «Главновосибирскстрой»

Наименование показателя	Форму-ла расчета	Рекомендуемое значение	2004	2005	2006
1. Рентабельность, продукции - Рпрод		Не ниже норматива прибыли, заложенного в цене продукции	6,58%	7,13%	10,23%
2. Рентабельность продаж - Рпродаж	П/ВР	Не ниже среднего норматива прибыли, закладываемого в ценах продукции (работ, услуг)	8,19%	9,27%	11,93%
3. Рентабельность производства, %	Пр/С	Не менее 25 %	25,29%	49,39%	72,03%
4. Рентабельность предприятия	Пб/ВБср	Не ниже средней ставки за пользование банковскими кредитами	7,72%	5,86%	6,19%
5. Рентабельность собственного капитала, %		То же, Рск>Рпред.	9,81%	9,40%	15,24%

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ОАО «Главновосибирскстрой» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 6,6%, а на конец периода 7,1% (изменение в абсолютном выражении за период - (0,6%)). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации. Снижение рентабельности собственного капитала c 9,81% до 9,40% за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на 2992,0 тыс. руб. и снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на -816,0 тыс. руб. Как видно из таблицы 1.11, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию. Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ОАО «Главновосибирскстрой» в абсолютном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 1.12.

Таблица 1.12

Анализ показателей деловой активности (в днях) за анализируемый период

Наименование и условное обозначение показателя	Формула для расчета	Рекомендуемое значение	2004	2005	2006
1. Оборачиваемость собственного капитала Кобск	ВР/Исср		168,66	201,08	175,87
2. Оборачиваемость оборотных средств	ВР/ТАср		75,88	132,33	154,62
3. Оборачиваемость готовой продукции - Коб	ВР/ГПср	Рост показывает повышение спроса на продукцию	0,20	0,30	0,53
4. Оборачиваемость дебиторской задолженности (ДЗ) - КобДЗ	ВР/КЗср	Рост показывает улучшение соблюдения платежной дисциплины дебиторами	19,05	70,47	82,52
5. Оборачиваемость кредиторской задолженности (КЗ) - КобКЗ	ВР/КЗср	Рост показывает улучшение соблюдения платежной дисциплины организацией	24,81	58,10	96,95
6. Средний срок оборачиваемости (погашения) дебиторской задолженности - tДЗ	365/КобДЗ	Снижение - положительный момент, уменьшается срок погашения ДЗ	19,160105	5,17951	4,42317
7. Средний срок оборачиваемости (погашения) кредиторской задолженности - tКЗ	365/КобКЗ	Снижение - положительный момент, уменьшается срок погашения КЗ	14,7118098	6,28227	3,76483
8. Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов - Фотд	ВР/Fср	Рост показывает улучшение использования недвижимого имущества организации	67,05	83,19	92,88

Примечание: ВР - выручка от реализации продукции, работ, услуг, ГП - готова продукция; ср - среднее значение за год

Показатели деловой активности характеризуют, во-первых, эффективность использования средств, а во-вторых, имеют высокое значение для определения финансового состояния, поскольку отображают скорость превращения производственных средств и дебиторской задолженности в денежные средства, а также срок погашения кредиторской задолженности.

Показатели деловой активности, представленные в табл. 1.12, показывают, за какое количество дней оборачивается тот либо иной актив или источник формирования имущества организации. В общем случае для расчета используется формула отношения выручки или себестоимости к активу.

Как видно из таблицы 1.12, большинство показателей оборачиваемости, за анализируемый период выросло. Увеличение периода оборачиваемости может говорить об отрицательной тенденции. Однако следует отметить и увеличение выручки, способствующее снижению оборачиваемости. За период с 2004 по 2006 г.г. выручка от реализации снизилась на 3,7%.

Подводя итог, следует отметить, что за анализируемый период (с 2004 года по 2006 года) ключевыми стали следующие моменты:

1. В общем динамику изменения актива баланса можно назвать положительной, но следует обратить внимание на следующие моменты: ( увеличение краткосрочной дебиторской задолженности увеличение статьи « готовая продукция и товары для перепродажи « увеличение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса).

2. Изменение за анализируемый период структуры пассивов следует признать в подавляющей части негативным.

3. Рассматривая динамику доходов и расходов ОАО «Главновосибирскстрой», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

4. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

5. Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

6. Так как на конец анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,57, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

7. На начало анализируемого периода для финансирования запасов и затрат предприятие использует собственные, а также долгосрочные и краткосрочные заемные средства, а на конец периода для формирования запасов и затрат у предприятия хватает номальных источников финансирования - предприятие использует для их финансирования собственные и долгосрочные заемные средства.

1.3 Внешние и внутренние связи

В приложении 3 отражена схема основных связей компании.

Основными потребителями продукции ОАО «Главновосибирскстрой» являются частные лица города Новосибирска, и прилегающие регионы (Кузбасса, Томской области, Алтайского края, Тюменской области, Омска, Красноярского края и Иркутской области), ведущие индивидуальное строительство, до 30% от объёма выпуска продукции.

Можно назвать следующих крупных корпоративных клиентов ОАО «Главновосибирскстрой»: ООО «Макси-Инвест» (г. Барнаул), ИП Попов А.А. (г. Кемерово), ООО «Ушба-Н» (г. Новокузнецк), ООО «Торговый дом Альфа» (г. Томск), ИП Шлыкова Е. Ю. (г. Омск), ИП Бунаков М.П. (г. Омск), ООО «Центр-Сфера» (г. Омск), Торговая компания «BVK» (г. Красноярск), Магазин «Стройбыт» (г. Красноярск), ИП Воронов В.Ю. (г. Красноярск), ИП Сафаров О.Р. (г. Тайшет), ООО»ТехноНИКОЛЬ-Иркутск» (г. Иркутстк),

Крупных корпоративных потребителей ОАО «Главновосибирскстрой», которые выбирали 10% и более от годового объёма продукции не зарегистрировано.

К конкурентам ОАО «Главновосибирскстрой» можно отнести все строительные компании города Новосибирска и в первую очередь компании, применяющие для возведения объектов собственные или альтернативные материалы (монолит, кирпич и т.д.).

Таблица 1.14

Анализ основных поставщиков

№ п/п	Наименование поставщика	Вид приобретаемой продукции	Условия поставки и оплаты	Продолжи-тельность совместной работы	Удельный вес в общем объеме закупок
1	ООО «Алтай-Известь 1 «	известь	100% предоплата	с мая 2003г.	0,06
2	ОАО «СУАЛ» филиал «БАЗ-СУАЛ»	алюминиевая пудра	100% предоплата	более 3-х лет	0,05
3	ОАО «Искитимский известняковый карьер» (г. Искитим)	известь	до 4-го числа аванс 80%, ок.расчет по факту отгрузки	более 3-х лет	0,18
4	ООО»Топкинский цемент» (г. Топки)	цемент	100% предоплата	с авг. 2002г.	0,28
5	ООО «Урал Гипс» (г. Пермь)	гипс	100% предоплата до 15 числа	Более 3-х лет	0,06
6	Прочие мелкие контрагенты				0,37

В связи с организацией собственного проектно конструкторского бюро к конкурентам причисляются все проектные организации ранее называемые партнёрами.

Прямым конкурентом ОАО «Главновосибирскстрой» по выпуску строительных материалов, является ОАО «Коттедж» Самарской области выпускающий аналогичную продукцию под маркой САМИТ.

Глава II. Теоретические подходы к выбору стратегий бизнеса

2.1 Классификация стратегий бизнеса

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создаёт большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и, в том числе, доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идёт дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине ХХ века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях), определённой группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует особого рода экономических ресурсов и навыков, а также управленческих действий.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

- формирование общей стратегии организации;

- формирование конкурентной стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развёрнуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Всё разнообразие стратегий может быть сведено к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

- слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.

- совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются стратегия разворота, стратегия отделения и стратегия ликвидации.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму. Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создаёт неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределённые между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных видов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

- контроль за издержками;

- повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжениринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учётом её внешних и внутренних аспектов. Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике. Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, ««теневых»« хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего руководства и ничего более. Подобный подход к планированию деятельности предприятия, с одной стороны, облегчал, а с другой стороны, усложнял работу по формированию и реализации плана.

Главной целью социалистического производства признавалось всемерное развитие производства для удовлетворения возрастающих потребностей людей. В плановой практике это развитие трактовалось как расширение экономической экспансии. Следствием подобного, искусственно задаваемого расширения становились значительный рост производственного и потребительского спроса, с одной стороны, и нехватка, дефицит экономических ресурсов всех видов - с другой. Основной задачей плановой деятельности в этих условиях являлось увеличение количества выпускаемой продукции. Расширение производства финансировалось большей частью не самим предприятием, а из государственного бюджета. Это облегчало деятельность предприятия, снижало жёсткость финансовых ограничений. Но возможности роста в рамках предприятия были ограничены дефицитом экономических ресурсов (от рабочей силы до сырья и материалов), то есть действовали жёсткие ресурсные ограничения.

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

- приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;

- отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;

- обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

- сохранение ресурсного потенциала, в особенности, коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов:

1. Вхождение предприятий в вертикальные структуры управления. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и Центральный банк и т.п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предприятий - акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.

3. Использование новых эффективных способов делового взаимодействия - предпринимательские сети, стратегические альянсы и т.д.;

4. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведённых вариантов, паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.

5. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей: принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов и/или не вдаваясь в суть вопроса (отрицательный аспект приватизации). В любом случае осуществление приватизации преследует цель сохранения и укрепления контроля над предприятием, недопущения к управлению «сторонних акционеров».

Рыночная стратегия признаётся необходимой большинством руководителей, однако, разрабатывают её пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов - маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п. В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надёжности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д. Насущными элементами рыночной стратегии являются способы продвижения товара: эффективная реклама, умелая пропаганда, стимулирование сбыта, персональные продажи. Рекомендуется использование коммерческих кредитов. Одним из вариантов рыночной стратегии может быть сбыт товаров других фирм.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность бизнеса

Факторы, оказывающие влияние на процесс функционирования бизнеса можно сгруппировать по четырем блокам: производственному; спроса; конкурентности рынка; товарному. Между ними существует определенное противоречие, так как они конфликтуют между собой. В частности, затратное ценообразование нередко приходит в противоречие с запросами потребителей.

Производственные факторы

1. Себестоимость, определяющая тот уровень, ниже которого цены не должны снижаться (исключая демпинговую ценовую политику); фирма стремится минимизировать все издержки, чтобы расширить возможности сбыта и роста прибыли;

2. Производственный потенциал фирмы, определяющий возможность назначения цены, доступной для широкого круга потребителей;

3. Финансовый потенциал фирмы (например, потребность в быстром обороте средств или в наличных деньгах), а также уровень деловой активности (период процветания или, наоборот, спада, депрессии и т.п.), влияющие на способность фирмы к риску.

Факторы спроса

1. Действие закона спроса в форме стремления цены к равновесному уровню; цена зависит от соотношения спроса и предложения (однако по некоторым, особо важным для потребления, продуктам может иметь место парадокс: рост спроса в условиях роста цен);

2. Фактор ценовой эластичности спроса, используемый как инструмент регулирования спроса; однако возможности ценового маневра для неэластичных товаров ограниченны;

3. Ограниченность спроса, обусловленная ограниченностью дохода и потому препятствующая бесконечному повышению цены; продолжение роста цен в этих условиях, как правило, приводит к кризису сбыта; правда, в условиях инфляции рост цен влечет за собой повышение оплаты труда и пенсий (инфляционная спираль);

4. Сегментация рынка по степени чувствительности к цене, выявляющая потребителей, ориентированных на цену (экономные покупатели), персонифицированных потребителей, для которых образ товара более важен, чем цена, и апатичных потребителей, для которых на первом плане качество товара, его комфортный потенциал или престижность, а цена не имеет значения. Эта дифференциация спроса открывает для ценообразования фирмы возможность маневра.

Факторы конкурентности рынка

1. Возможность контролировать ценовую ситуацию, зависящая от степени монополизации и конкуренции на рынке; в отдельных случаях возможна ценовая конкуренция и даже ценовая война, но для современного маркетинга более характерна конкуренция товаров и их качества;

2. Ценовая ситуация, зависящая от конкуренции покупателей. Покупатель-монополист может диктовать цены или идти на соглашение с продавцом; множество покупателей означает совершенную конкуренцию, когда цена зависит от соотношения спроса и предложения.

Факторы характеристики товара

1. Тип и степень новизны или уникальность товара (на модные, престижные или редкие товары устанавливается высокая цена в расчете на покупателей - «новаторов», или модников);

2. Стадия (этап) жизненного цикла товаров;

3. Качество продукта. Чем оно выше, тем выше цена (нередко в цене отражается представление покупателей о качестве товара; не замечая его реальных свойств, такой покупатель переносит на него несуществующие черты с субститутов).

Факторы канала товародвижения

1. Неуправляемые каналы товародвижения, не позволяющие производителю контролировать ценообразование на всех этапах; торговый посредник, бесконтрольно меняя наценку, влияет тем самым на конечную политику предприятия-изготовителя;

2. Управляемые каналы (конвенциональные и вертикальные маркетинговые системы). Может быть достигнута договоренность об общей политике цен, или сильнейший участник канала контролирует цены на всех этапах товародвижения (обычно при этом имеется договоренность о квотах продажи и прибыли).

Государственное регулирование цен значительно сужает рамки свободного рыночного ценообразования. Проблема степени вмешательства государства в ценообразование продолжает оставаться остро дискуссионной. Большинство развитых стран с рыночной экономикой в период после второй мировой войны эволюционировали от жесткого административного порядка ценообразования к мягкому, косвенному, как правило, с помощью дифференцированной налоговой системы, или к полному невмешательству в ценообразование. Однако все страны рыночной ориентации имеют строгое антимонопольное законодательство, препятствующее предпринимателям устанавливать прямо или путем сговора завышенные монопольные цены. С другой стороны, как правило, запрещается демпинг и жесткая фиксация цен. Государство борется с недобросовестной ценовой рекламой (устанавливаются стандарты ценовой рекламы). В России в переходный период были установлены предельные наценки к розничной цене. Иногда вводятся фиксированные цены на продукцию государственных предприятий, что, естественно, сказывается на рыночных ценах.

При достижении стратегических целей организации существует ряд ограничений:

1) стратегический менеджмент не дает детального описания необходимых действий или состояния внешней среды для руководства организации;

2) несмотря на наличие большого количества строгих методик стратегического менеджмента, он остается во многом творческим инициативным процессом;

3) стратегический менеджмент не имеет четко отработанной технологии внедрения и достаточно сложно реализуется. Часто процесс стратегического планирования, составляющий основу стратегического менеджмента, носит тактический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневную деятельность организации.

Можно выделить следующие основные условия и обстоятельства, необходимые для достижения стратегических целей производственной системы организации:

1) стратегия - это логически последовательная интегрированная система принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, то есть упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям;

2) стратегия определяет назначение организации, ее долгосрочные цели, планы действий и определение ресурсов;

3) выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и сферы ее деятельности;

4) в стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде;

5) стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Для достижения стратегических целей производственной системы необходимо сформулировать ответы на следующие основные вопросы:

1) каким бизнесом мы занимаемся в настоящее время?

2) каким бизнесом мы хотели бы заниматься?

3) каковы потребности наших потребителей?

4) что ожидают наши посредники?

5) кто будет нашими конкурентами?

6) какие сценарии развития окружающей среды возможны?

Ответы на эти и другие аналогичные вопросы служат условием для построения концепции долгосрочного развития организации (производственной системы). Ценности - это кодекс принципов организации и ее деятельности. Миссия- это достаточно краткая формулировка, объясняющая предназначение организации. Она задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования. Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов:

- приоритеты первого уровня - оптимальная концентрация;

- приоритеты второго уровня - достаточный минимум;

- приоритеты третьего уровня - по остаточному принципу.

Условием достижения стратегических целей производственной системы выступает аналитическое соединение принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями устанавливается система стратегических целевых приоритетов организации.

В процессе стратегического планирования также необходимо определить основные задачи организации.

Задача- это та граница, к достижению которой стремится организация в процессе своей деятельности. Задачи - это не конечный этап планирования, скорее цель, для которой осуществляются функции управления.

В реализации стратегических целей прослеживается следующая цепочка необходимых условий и обстоятельств:

1) формулирование стратегический цели инвестора или социально-экономической системы, например,- получение прибыли;

2) определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;

3) сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;

4) формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;

5) анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;

6) изготовление объекта;

7) реализация объекта и достижение поставленных целей.

К основным условиям обеспечения достижения стратегических целей относятся

- применение к разработке стратегических целей научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на стратегические цели;

- обеспечение лица, разрабатывающего стратегические цели, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждой стратегической цели;

- структуризация проблемы и построение дерева стратегических целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов стратегических целей;

- обеспечение многовариантности стратегических целей;

- правовая обоснованность стратегических целей;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации стратегических целей;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественных и эффективных стратегических целей;

- наличие механизма реализации стратегических целей.

Выполнить перечисленные условия достижения стратегических целей довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих стратегических целей по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческих стратегических целей. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий достижения стратегических целей.

Альтернативные варианты существующих стратегических целей решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам или условиям

1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2) фактор качества объекта стратегической цели;

3) фактор масштаба (объема) производства объекта;

4) фактор освоенности объекта в производстве;

5) метод получения информации для принятия управленческого решения;

6) условия применения (эксплуатации) объекта;

7) фактор инфляции;

8) фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов стратегических целей по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой производственной подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты стратегических целей могут отличаться не по всем факторам.

Основные условия обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов стратегических целей:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового варианта стратегической цели должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные стратегические цели приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов.

2.3 Выбор тактики и стратегий бизнеса

Рассмотрим факторы, определяющие выбор стратегии бизнеса базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса.

Таких типов стратегии три: ценовое лидерство, дифференциация, фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 2.1.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 2.1

Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли,

- стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ. Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 2.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 2.2

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

Стадии жизненного цикла		Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
	Зарождение	Создание рынка	Создание рынка
	Рост	Рост	Концентрация рынка
	Замедление роста	Рост рынка	Концентрация рынка или «сбор урожая»/ликвидация
	Зрелость	Поддержка или сбор прибыли	«Сбор урожая» или ликвидация / раздевание
	Спад	Концентрация рынка, «сбор урожая», понижение активности	Полный поворот, ликвидация, раздевание

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии.

На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

2.4 Подходы к оценке бизнеса

Рассмотрим основные методы оценки бизнеса в логической последовательности. Все методы оценки бизнеса могут быть сгруппированы в рамках трех подходов, подход с точки зрения активов, сравнительный подход и подход с точки зрения «потока наличности» (с точки зрения доходов).

Соответственно, каждый подход включает в себя различные методы.

В наглядной форме все подходы и методы приведены в таблице 2.3, а ниже будет дано краткое описание каждого их них.

Подход с точки зрения активов или имущественный подход, или поход с точки зрения накопления активов включает несколько так называемых балансовых методов: метод чистой балансовой стоимости материальных активов, метод чистой рыночной стоимости материальных активов, метод оценки стоимости воссоздания, метод оценки ликвидационной стоимости. Все виды балансовых методов «отталкиваются» от фактической бухгалтерской отчетности.

Таблица 2.3

Методы оценки рыночной стоимости бизнеса

Подход	Метод
Подход с точки зрения активов (имущественный подход)	Метод чистой балансовой стоимости материальных активов
	Метод чистой рыночной стоимости материальных активов
	Метод оценки стоимости воссоздания
	Метод оценки ликвидационной стоимости
Подход с точки зрения анализа рыночных данных или методом компании-аналога (рыночный, сравнительный подход)	Метод рынка капитала
	Метод сделок (продаж)
	Метод отраслевых коэффициентов
Подход с точки зрения «потока наличности» (доходный подход)	Метод капитализации нормализованного дохода
	Метод дисконтирования будущих денежных потоков

Применение метода чистой балансовой стоимости материальных активов предполагает, что из балансовой стоимости предприятия будет вычтена стоимость нематериальных активов по оценке, зафиксированной в бухгалтерской отчетности, и затем будут осуществлены вышеуказанные процедуры. К недостаткам этого метода относят то, что он не отражает реальной рыночной стоимости материальных активов, не учитывает нематериальных активов к достоинствам - простота, поскольку практически сразу получается готовый показатель, понятность для большинства пользователей.

Второй метод - чистой рыночной стоимости материальных активов предполагает корректировку материальных активов на отражение рыночных показателей стоимости. В первую очередь корректировка должна быть осуществлена на учет влияния инфляции, кроме того, необходимо учесть и специальные рыночные корректировки. Последние осуществляются с привлечением специалистов товарных рынков (биржевые и внебиржевые брокеры, специалисты оптовой торговли). Скорректированная балансовая стоимость материальных активов гораздо предпочтительнее балансовой стоимости, определенной на основе бухгалтерской документации. Использование указанных двух популярных методов «наиболее целесообразно для оценки предприятий, обладающих значительными материальными и/или финансовыми активами или в случае невозможности достаточно точного определения прибыли в будущем».

Метод оценки стоимости замещения оценивает предприятие исходя из наличия объекта - бизнеса аналогичной полезности; метод оценки стоимости воссоздания позволяет оценить предприятие из затрат на его полное восстановление; оба метода предполагают рыночную оценку активов. Стоимость восстановления определяется как стоимость создания точной копии оцениваемого сооружения с использованием тех же материалов и спецификаций, но по текущим ценам.

Стоимость замещения определяется как стоимость строительства на этом же участке современного сооружения эквивалентной полезности с использованием текущих стандартов, материалов, дизайна и текущих цен. Существенный недостаток этих методов - они не учитывают доходность бизнеса.

Применение метода оценки ликвидационной стоимости оправдано в случае ликвидации предприятия (бизнеса). Предприятие прекращает свои операции, распродает активы, погашает свои обязательства.

Ликвидационная стоимость представляет собой чистую денежную сумму, которую собственник предприятия может получить при ликвидации предприятия, раздельной распродаже его активов и после расчетов со всеми кредиторами.

Ликвидационная стоимость может быть определена и для действующего предприятия как нижний уровень оценки стоимости бизнеса.

Хотя большинство оценщиков считает некорректным сам факт расчета ликвидационной стоимости для действующего предприятия - предположение о ликвидации предприятия вносит сомнение в результаты оценки стоимости бизнеса, определенных другими методами.

Сравнительный подход, именуемый также подходом с точки зрения анализа рыночных данных или методом компании-аналога или просто рыночным подходом, включает методы рынка капитала, метод сделок (продаж) и метод отраслевых коэффициентов. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М, 2006. - с. 25.

Метод рынка капитала предполагает определение стоимости оцениваемого предприятия с помощью различных мультипликаторов. К последним относятся специальные соотношения рыночной цены акции предприятия к чистой прибыли или к текущему денежному потоку, к балансовой стоимости материальных активов, к чистому денежному потоку, к выручке от реализации, к собственному капиталу. Рыночная цена акции любого предприятия - важный показатель. Как отмечает Дж. Ван Хорн: «оценивая истинную стоимость компании, инвесторы обращают внимание в основном на цену ее акций; она отражает потенциальную прибыль компании, дивиденды на ее ценные бумаги, деловой риск , структуру ее капитала, стоимость активов и другие факторы, поддающиеся оценке» . Оценщик находит предприятие-аналог и применяет имеющиеся соотношения-мультипликаторы к оцениваемому предприятию. Основные вопросы, возникающие при применении этого метода: акции компании-аналога должны свободно котироваться на рынке; на фондовом рынке (рынке капитала), как правило, обращаются неконтрольные пакеты акций, как быть, если необходимо оценить контрольный пакет; можно ли использовать соотношения-мультипликаторы, зная, что котировка акций на рынке неустойчива? Несмотря на все эти сложные вопросы, данный метод широко используется в практике оценки бизнеса за рубежом.