Список использованной литературы

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

2. Панирование карьеры менеджера

2.1 Понятие карьеры и её составляющие

Карьера (от фр. Cariera) - удачное продвижение вперед в той или иной зоне (социальной, должностной, научной, профессиональной) деятельности.

Избрание карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в том или ином круге деятельности могут зависеть от совместимости между его персоной и нравом его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с потенциалами организации. Карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации.

Таковыми являются:

1. должностные лестницы, уровни иерархии;

2. ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

3. статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;

4. ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

5. уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация. Для более полного изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

Комплексность карьеры предполагает необходимость рассмотрения ее с различных сторон, использования при ее исследовании различных подходов. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.

Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени.

Карьера не может существовать без её "вдохновителя" - менеджера.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

* организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

* руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

* руководителю по отношению к подчиненным;

* администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Многие экономисты выделяют несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат.

Менеджер-инноватор.

Менеджер-управляющий.

Менеджеров можно разделить по типам экономического мышления. Тип мышления существенно определяет стиль и методы руководства:

-- инновационный тип мышления

-- адаптивный тип мышления

-- мышление, направленное на результат, направленное на учет потерь и упущенных возможностей, направленное на анализ достижений, технократический тип мышления, бюрократический тип мышления и т.п.

Этапы карьеры менеджера ( Этапы карьеры ; Возраст, лет;

Потребности достижения цели ; Моральные потребности;

Физиологические и материальные потребности) :

до 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становление

до 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты

Продвижение

до 45

Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранение

до 60

Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.

Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.

Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.

Пенсионный

после 65

Занятие другими видами деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.

2.2 Желание сделать карьеру (плановое продвижение)

Сотрудник должен План карьеры - документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения государственного служащего в организации. План обычно включает в себя этапы профессионального развития госслужащего и наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение должности, а также назначение и необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.

Определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять. При этом необходимо сопоставить возможности служащего и его требования к интересующим должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. На данном этапе сотруднику необходима следующая помощь:

-консультирование;

- специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон сотрудника, их потенциальных интеллектуальных возможностей. Реализация плана развития карьеры зависит, в первую очередь, от самого работника.

Необходимо строго выполнять весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

* важнейшей предпосылкой служебного продвижения является успешное выполнение должностных обязанностей; случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

* сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, зрелость;

* реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, принимает решение о продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;

* для успешного продвижения сотрудника организация должна знать о его достижениях и возможностях. Это делается с помощью выступлений, докладов, отчетов и т.д.

План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

При планировании карьеры важно учитывать сроки, или стадии пребывания в должности.

План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности может находиться в пределах 4-5 лет. За этот срок человек проходит несколько стадий, что иллюстрирует

По истечении этого срока у человека может снизиться интерес к своему профессиональному развитию, что ведет к снижению трудовой отдачи.

3. Управление временем руководителя и его подчиненными

3.1 Управление рабочим временем

Управление временем (тайм-менеджмент) - это система решений, способов (методов) и действий, направленных на оптимизацию использования рабочего времени. Время - это единственный невосполнимый ресурс в жизни каждого человека, это один из основных организационных ресурсов.

Менеджеры разного уровня несут ответственность за то, как они сами используют рабочее время, и за то, как используют рабочее время их подчиненные.

Каждый руководитель может вспомнить не одну ситуацию, когда сотрудник, не выполнив своевременно работу (или выполнив ее плохо), начинает рассказывать о том, как он загружен, занят, как он трудится "не покладая рук", "не поднимая головы" и так далее. Ответственность за такие ситуации лежит, прежде всего, на управленце.

Организации отличаются по тому, насколько эффективно используют рабочее время сотрудники. Нормы, которые определяют поведение сотрудников, задаются, прежде всего, поведением топ-менеджеров. Если директор часто опаздывает на совещание или на заранее назначенную встречу с сотрудником, много времени тратит на беспредметные разговоры, общие рассуждения, то его требование, обращенное к сотрудникам, быть точными и все делать своевременно будет вызывать напряжение.

Наиболее серьезным негативным последствием такой ситуации для менеджеров высшего уровня является то, что им не хватает времени для разработки стратегических планов организации.

Немецкий бизнес-консультант Лотар Байер советует таким людям "два часа в день не контактировать на работе ни с кем". Сначала директора нервничают при внедрении такого элемента в их деловое расписание. Но через три месяца они привыкают просто думать эти два часа.

Резервы для повышения эффективности использования рабочего времени надо искать на трех уровнях: индивидуальном, групповом (отдел, подразделение), организационном. И хотя организации и отличаются друг от друга по умению управлять временем, все-таки на каждом из трех уровней есть наиболее часто встречающиеся, типичные резервы оптимизации использования рабочего времени.

Я сам(а):

1. Выделение времени для планирования.

2. Осуществление реального планирования.

3. Следование разработанному плану.

4. Совершенствование умения расставлять приоритеты и делегировать полномочия.

5. Развитие навыков саморегуляции и самоконтроля (концентрироваться на том, что делаешь; управлять своим состоянием, не давать волю эмоциям в сложных, конфликтных ситуациях).

6. Развитие умения говорить "нет".

7. Более широкое и адекватное использование современных технических средств.

8. Укрепление воли для реализации запланированного.

9. Планирование с учетом индивидуального графика работоспособности.

10. Улучшение организации рабочего места.

11. Подготовка к предстоящим переговорам.

Отдел (подразделение):

1. Четкое распределение обязанностей внутри отдела.

2. Развитие взаимозаменяемости.

3. Выделение приоритетов и информирование об этом сотрудников.

4. Осуществление месячного и квартального планирования с систематическим контролем.

5. Учет индивидуальных особенностей сотрудников при постановке задач (правильное распределение ресурсов в подразделении).

6. Повышение профессиональной компетентности сотрудников.

Организация:

1. Формализация максимально возможного количества процессов.

2. Совершенствование системы контроля.

3. Определение ключевых бизнес-индикаторов и критериев оценки деятельности сотрудников на каждом рабочем месте.

4. Проведение учета реального времени, требуемого для выполнения того или иного вида работы.

5. Планирование совещаний и встреч заранее.

6. Повышение эффективности проведения совещаний (оповещать о цели, осуществлять подготовку).

7. Разработка внутрифирменных стандартов использования рабочего времени.

Для получения более достоверной и конкретной информации о возможных действиях, направленных на повышение эффективности использования рабочего времени, целесообразно периодически проводить его инвентаризацию. При этом можно пойти по простому (незатратному) пути: предложить сотрудникам самостоятельно осуществлять хронометраж своего рабочего времени. Скорее всего, сотрудники приукрасят реальность, но даже в этом случае руководитель узнает много интересного и получит материал для беседы с сотрудниками. Например, руководитель отдела продаж обнаружил, что один из сотрудников в течение дня пять раз позвонил одному и тому же клиенту. Анализ этой ситуации показал, что сотрудник не готовился к предстоящему телефонному разговору, ему приходилось перезванивать, потому что у него не было под рукой нужного документа, следующий раз он не смог сразу ответить на вопрос клиента и так далее.

Менеджерам стоит обратить внимание на некоторые области, где могут быть обнаружены неоправданные затраты времени. Это выполнение высокооплачиваемыми сотрудниками (например, менеджерами по продажам) неквалифицированной работы или время, которое уходит на выяснение противоречий между подразделениями.

Информация, полученная в ходе инвентаризации рабочего времени, может быть полезной и для уточнения оптимальной численности персонала. Действительно, бывает и так, что сотрудники перегружены работой, и именно это снижает их эффективность.

Работа по выявлению резервов более эффективного использования рабочего времени, а также хронометраж (инвентаризация) рабочего времени позволяют обнаружить самые существенные "поглотители" рабочего времени, которые действуют в организации. Обнаруженные "поглотители" рабочего времени (не больше 2-3 одновременно) надо поместить под лупу управленческого внимания, наметить пути их преодоления и последовательно добиваться изменения ситуации.

Опыт работы свидетельствует о том, что по-прежнему в организациях серьезным фактором, снижающим эффективность использования рабочего времени, остается нечеткость целей. С одной стороны, сотрудники часто не информированы о перспективах развития организации, долгосрочных и среднесрочных целях. Это снижает их мотивацию, они выполняют свою работу, не прикладывая должных усилий. Другой аспект - нечеткость формулирования целей для конкретного рабочего места. За этим часто кроются недоработки в области формулирования ключевых бизнес-индикаторов и, как следствие, отсутствие четких критериев оценки деятельности конкретного работника. Есть и еще одна сторона дела: дефекты в постановке задачи. Сотрудник, получив задачу от руководителя, приступает в ее выполнению, а потом оказывается, что задача была поставлена неправильно, а время, потраченное на ее выполнение, можно считать выброшенным в корзину. Неэффективно используется рабочее время и в тех случаях, когда в компании плохо налажена система сбора, обработки и хранения информации. Сотрудникам часто приходится долго искать нужную информацию. Кроме того, постоянно возникают ситуации, когда кто-то из сотрудников занят поиском информации, которой уже располагает другой работник этой организации. По-прежнему во многих организациях мы наблюдаем беспорядок на рабочих столах. Сотрудники теряют время на поиски нужного документа.

Личная неорганизованность - еще один "поглотитель" времени.

Менеджеры часто попадают в "ловушку": у них нет времени для того, чтобы обучать своих подчиненных, и поэтому снова и снова работу, которую должны выполнять сотрудники, менеджер делает сам. Примечательно, что в ответ на вопрос: "Как вы предпочли бы использовать полученный выигрыш во времени?" - менеджеры часто отвечают, что больше времени станут уделять обучению своих сотрудников, а также самообучению. Кроме того, называют уже упоминавшуюся область разработки стратегии, работы на отдаленную перспективу. Третья обширная область использования освободившегося времени - личная жизнь, отдых, забота о здоровье.

И еще на один "поглотитель" рабочего времени стоит обратить внимание - это затяжные совещания. Совещания - эффективный инструмент управления, но только в случае их уместности, хорошей подготовки и высокой культуры проведения.

Повышению эффективности использования рабочего времени способствует развитие управленческих умений и навыков: постановка задач, определение приоритетов, делегирование, мотивация персонала, контроль.

При этом все конкретные мероприятия по оптимизации использования рабочего времени будут результативными, если сотрудники осознают ценность времени, а организационная культура содержит норму трепетного отношения ко времени (своему и коллег).

3.2 Контроль за использованием рабочего времени как способ управления персоналом

Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.

Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, "гуманитарной".

Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

1. Предоставление дополнительного свободного времени.

Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т.д.

Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов.

2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т.д.).

3. Перераспределение рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т.е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени.

В последние несколько лет популярной стала идея создания "плавающего" графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. "Плавающий" график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Таким образом, мы рассмотрели возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени.

4. Адаптивные стили руководства

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации, в которой находится руководитель, представлена в моделях Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона.

· сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива: важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности;

· стоящими перед коллективом задачами: важнейшими параметрами являются их структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость их постановки;

· полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуацийИзменение эффективного стиля управления при изменении ситуации.

Стиль, ориентированный на производство, является самым эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наименее благоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом.

1. Сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю.

2. Перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной.

3. Модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является "зрелость" его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и коллектива определяется:

· желанием достичь поставленной цели;

· способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

· образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость - это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости

· низкая: подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

· умеренно низкая: подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

· умеренно высокая: подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

· высокая: подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: "указание", "продажа", "участие", "делегирование"

1. Стиль "указание" соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

2. Стиль "продажа" соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя.

3. Стиль "участие" соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

4. Стиль "делегирование" соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

· отсутствие метода измерения зрелости;

· нечеткая и упрощенная классификация стилей;

· отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума - Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

1-й стиль: руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-й стиль: руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение, при этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

4-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации. Каждая ситуация может быть охарактеризована рядом параметров, которые могут использоваться руководителем в виде определенных вопросов, позволяющих ее оценить .

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но, в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале. труд руководитель карьера менеджер

С другой стороны, сторонники демократически ориентированных стилей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективный стиль. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный, то есть меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации, стиль. Однако здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации и тех факторов, которые формируют стиль руководства. Факторы можно разделить на объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него .

Факторы, влияющие на стиль руководства

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на:

общие факторы: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива.

индивидуальные факторы: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье;

Субъективные факторы, определяющие стиль руководства

управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем;

его способности и навыки управленческой деятельности;

индивидуальные управленческие компетенции.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полностью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека может быть относительно невелико, у третьих такие потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизненную перспективу только в руководстве другими людьми и поэтому предпринимают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие этих потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выделить:

диагностические, позволяющие руководителю реально оценивать настоящее положение организации и ее возможности в динамичном окружении;

творческие, позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях;

организаторские, позволяющие руководителю осуществлять принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и реализации управленческих решений руководитель должен быть внутренне убежден, что эти решения пойдут во благо возглавляемой им организации и людям, работающим в ней. Базой такой убежденности служит индивидуальная управленческая компетенция (ИУК), которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через призму ИУК руководитель воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на ИУК, принимает решения. Различиями в ИУК зачастую объясняется, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на лишние, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они вовремя не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре ИУК можно выделить три основных элемента:

· личную миссию: некую глобальную цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени; именно осознание собственной миссии является тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность;

· проблемное наполнение: перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой им организации; эти проблемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности организации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных; умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя;

· управленческие замыслы: пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегическим целям.

5. Практическая часть

Анализ элементов системы менеджмента организации (предприятия)

Время, в которое мы живём, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет трудную, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы вписаться в современный ритм жизни кроме всего прочего нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания - постижение науки и искусства менеджмента. Ни для кого не секрет, что вряд ли в мире найдется, хоть одна организация, которой никто не управляет. Любая организация нуждается в менеджере. Невозможно построить правовое, развитое, нравственное общество, если во главе предприятий, организаций, учреждений и у руля государства стоят специалисты, неграмотные в отношении управления коллективом и ресурсами, которые не в состоянии сделать правильный выбор, принять правильное решение. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Существуют корпорации - гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей могут определять судьбы миллионов людей. Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.

Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Именно поэтому мне хотелось бы сделать анализ организации на примере производственного объединения "Минский тракторный завод".

Краткая характеристика предприятия.

Строительство "Минского тракторного завода" было начато на основании Постановления Совета Министров СССР №1142 от 29 мая 1946 года. Первая продукция была выпущена в 1948 году - это был пусковой двигатель ПД -10, а в 1950 - двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.

Первый колесный трактор "Беларусь" МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года.

В настоящее время производственное объединение "Минский тракторный завод" является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов. На долю РУП "Минский тракторный завод" приходится до 7-8% мирового рынка тракторов в своем классе. Оно входит в семерку самых крупных экспортеров тракторов.

Сегодня на предприятии изготавливается:

универсально-пропашных тракторов мощностью от 50 до 130 л.с. -23 модели;

малогабаритных тракторов от 20 до 35 л.с. - 6 моделей;

мотоблоков и минитракторов от 6 до 12 л.с.- 8 моделей;

коммунальные, погрузочные, лесоразрабатывающие машины;

товаров народного потребления - свыше 70 наименований;

чугунное, стальное литье весом от 1 до 3000 кг;

поковки весом от 0,1 до 45 кг.;

В состав РУП "Минский тракторный завод" входят заводы:

Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов,

Витебский завод тракторных запчастей;

Производственное УП "МЗ СИиТО";

Минский тракторный (головной),

РУП "Сморгонский агрегатный завод",

Учреждение повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров "Институт машиностроения".

За пределами Республики Беларусь имеются сборочные производства по сборке тракторов "Беларусь": в Польше (АО), Пакистане (собственность пакистанской стороны) и Эфиопии (собственность эфиопской стороны).

В 1995 году на главном конвейере завода был собран трехмиллионный трактор "Беларусь".

РУП "Минский тракторный завод" является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Организация и управление