Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей1.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией Управление персоналом организации. Учебник / И.А.Баткаева, А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров, Е.А. Митрофанова и др. / Под ред. д.э.н., проф.А.Я.Кибанова - М.,ИНФРА-М. - 2001. - 40,0 п.л. (в соавторстве, л.а. - 2,2 п.л).

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации3.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов4. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности5.

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда.

Мотив труда Экономика и социология труда: Учебная программа /А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, К.Э.Оксинойд. - М.: ГУУ. - 2000. - 1,0 п.л. (в соавторстве, л.а. - 0,33 п.л.)

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость6.

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями. То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие:

Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Применительно к трудовой деятельности, потребность -это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу и теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, описанные в следующей главе.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели Комплекс учебно-методических материалов по специальности «Управление персоналом» - 062100 / И.А.Баткаева, А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров, Е.А. Митрофанова Ю.Л.Старостин и др. - М.: ГУУ. - 2002. - 12,5п.л. (в соавторстве, л.а. - 1,0 п.л). .

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя12. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Типы мотивации работников

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Экономика и социология труда. Учебная программа. / И.А.Баткаева, Е.А. Митрофанова - М.: Академия экономики и права. - 1995. - 1,0 п.л. (в соавторстве, л.а. - 0,5 п.л.) :

1.работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2.работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3.работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1.Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2.Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3.Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4.Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5.Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6.Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7.Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8.Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9.Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10.В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда показывает, что несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда -тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Оценивая принуждение как средство управления людьми, надо отметить, что оно обладает немалыми управленческими достоинствами. Принуждение максимально экономично -- для его осуществления не надо никаких материальных ресурсов, достаточно иметь «твердый характер».

Оно просто и универсально -- не требует индивидуального подхода к подчиненным. Кроме того, любой человек хочет спокойно жить, не любит страданий, конфликтов, предпочтет удовольствия лишениям и, пока он жив, у него найдется, что отнять. В конце концов, принуждение максимально оперативно. Именно эти достоинства и объясняют, почему принудительность надолго задерживается даже там, где объективной потребности в ней уже нет.

Недостатки же принуждения как метода мотивации лежат в основном в психологической и социальной сферах жизни общества. В результате его неумеренного и длительного воздействия люди меняются в негативном направлении: развиваются их пассивность, неуверенность, подавленность, отказ от своего достоинства, а часто и раболепство, угодничество, подхалимаж, эгоцентричность, хитрость, мелочность. Происходит примитивизация личности, отчуждение работников от труда, общества, самих себя.

Однако очевидно, что в определенных условиях принуждение приемлемо и, более того, необходимо. Скорее всего, осуществлять эффективное управление людьми в сфере производства без четко разработанной системы наказаний невозможно. Однако наказания должны всегда присутствовать как потенциал управленческого воздействия, но использоваться в крайних случаях. Они должны выполнять предупреждающую стоп-функцию.

Но если требуется применение принуждения, то делать это надо умело, а именно так, чтобы по возможности снизить сопутствующие негативные эффекты и последствия. Для этого надо разобраться в специфике отдельных видов и форм принуждения Управление персоналом организации. Учебник / И.А.Баткаева, А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров, Е.А. Митрофанова и др. / Под ред. д.э.н., проф.А.Я.Кибанова - М.,ИНФРА-М. - 2001. - 40,0 п.л. (в соавторстве, л.а. - 2,2 п.л).

Целесообразно выделить следующие виды принуждения -- персонифицированное и институциализированное (анонимное); принуждение «сверху» и принуждение «снизу»; государственное, административное (ведомственное) и общественное; индивидуальное и групповое; основанное на абсолютном ухудшении удовлетворения потребностей, основанное на относительном ухудшении удовлетворения потребностей в сравнении с ожидавшимся и основанное на относительном ухудшении удовлетворения потребностей в сравнении с окружающими людьми; физическое, экономическое, административное, технологическое, политическое (идеологическое), психическое (психологическое) и моральное (нравственное); прямое и косвенное.

В свою очередь, формы организации принуждения можно классифицировать по следующим основаниям: по степени регламентированности -- регламентированное (принуждение по правилам) и нерегламентированное (без правил, произвол); по моменту применения наказаний -- принуждение-угроза, принуждение-подкрепление и принуждение-кара (возмездие); по степени открытости -- открытое и скрытое.

В данном случае стоит обратить внимание прежде всего на различия регламентированного и нерегламентированного принуждения. Здесь следует исходить из того, что введение четких правил поведения и правил наказания в целом способствует снижению психологических и социальных издержек этого метода мотивации. Ибо, когда человек доподлинно знает, что можно делать, а чего нельзя, и, более того, детально информирован о том, какие последствия несет с собой неисполнение, ненадлежащее исполнение или нарушение правил, то он в значительной степени свободен в своем выборе. Он точно знает, что нужно делать для того, чтобы избежать наказания, и может исполнить требуемое или нарушить правило, вполне согласившись на наказание. Произвол же оставляет его в состоянии незнания того, что и за чем может последовать.

Высокая неопределенность ситуации рождает, с одной стороны, постоянный страх быть наказанным, испытать неприятности, а с другой -- стремление угадать развитие событий, быстро сориентироваться. В результате внимание подчиненного настоятельно направляется на лицо, осуществляющее власть, что вызывает стремление предугадать его поведение, замыслы, уловить прихоти, формирует постоянную неуспокоенность и стремление услужить тому, от кого здесь все зависит. Так формируются комплекс неполноценности подчиненных и комплекс превосходства и вседозволенности начальства.

Следует также четко понимать различия принуждения по времени осуществления наказания: принуждение-угрозу (характер наказания известен заранее), принуждение подкрепление (наказание осуществляется в момент осуществления осуждаемого поступка, и его сразу можно остановить) и принуждение-кару (наказание осуществляется по истечении относительно длительного периода времени после совершения проступка, когда, в сущности, ничего уже нельзя изменить).

Время, когда осуществляется наказание, имеет весьма существенное значение для мотивации человека. Если таковым является сам момент совершения нежелательного действия, то оно (действие) имеет тенденцию к свертыванию. Таковы законы реакции на негативное воздействие всего живого на земле. В свою очередь, если информация о наказании получена человеком до осуществления поступка, то по законам прогнозирования развития событий он может устрашиться негативных последствий и оберечь себя от проступка.

Согласно бихевиористской точке зрения, в том случае, когда наказываемое поведение более или менее важно для человека и он хочет его продолжать, то наказание и угрозы учат его лишь тому, чтобы не попадаться. По мнению психологов этого научного направления, наказание может успешно прекратить какое-либо поведение лишь в том случае, если, кроме названного выше, это поведение замечено рано и оно не превратилось в укоренившуюся привычку. То есть если наказание само по себе для воспитанника -- новость, неожиданность, к которой он еще не потерял чувствительность.

Поэтому надо искать любую возможность прервать нежелательное действие объекта управления в момент его осуществления. Этот принцип работает в технологии модификации поведения С. Латенса и Р. Крайтнера.

При этом в самом принуждении следует видеть две стороны - естественную и общественную.

Что касается естественной, то человек принуждается к труду самим фактом своего существования. Труд выступает единственным источником его жизнеобеспечения и развития.

Между естественным и общественным принуждением к труду существует особая связь, отражаемая в стоимости рабочей силы. Заключая сделку о купле-продаже рабочей силы, субъекты экономических отношений должны исходить из объективного характера ее стоимости и определять последнюю до совершения процесса труда. Это предполагает владение ими полной и всесторонней информацией, как о качестве рабочей силы, так и о фактическом содержании труда и его эффективности.

Нужно обратить внимание на то, что результат труда (созданная стоимость) на момент сделки существует лишь идеально, в расчетах. Цена рабочей силы определяется до процесса производства, цена произведенного товара - после. Величина создаваемой стоимости - забота прежде всего и только работодателя. В таком случае наемный работник формально и непосредственно не заинтересован в стоимостных результатах туда: рабочая сила продана, ее стоимость должна быть оплачена. Противоречие между не заинтересованностью наемного работника в результатах труда и стоимостным механизмом мотивации преодолевается как в историко-экономическом, так и в организационно-экономическом плане.

1.2 Заработная плата в системе стимулирования труда