4) обеспечением обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности теми вознаграждением.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет человеку реально удовлетворить свою потребность. Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, квалификация, социальный статус и прочее.

Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1) «Что я даю организации?». Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку;

2) «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. Если же он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы и возможны следующие реакции человека:

1) он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий, т.к. он не намерен выкладываться за такое вознаграждение;

2) попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

3) переоценка своих возможностей, снижение уверенности в себе;

4) попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

5) выбор другого объекта сравнения;

6) попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, субъективный, а не абсолютный характер.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Позитивную роль в таких ситуациях играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера - Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Основным недостатком комплексной модели мотивации является невозможность понять психологические факторы мотивации и на основе этого более правильно подобрать работнику вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы. Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.п. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта. Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью (например прогулов). Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают. Наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем (штрафы, снижение заработной платы, должности и т.д.). Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина - минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а так же ситуационных переменных. Каждый человек стремится к успеху и избежанию неудач и имеет соответственный мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избежания неудач (МН), которые формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения сотрудников трудом вследствие выполнения более ответственной работы;

3) дает возможность более тесного общения с потребителями, стимулирующего предложения по улучшению их обслуживания.

В то же время наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что содержательные теории неспособны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами. Содержательные теории мотивации не учитывают влияния многих переменных величин на ситуацию и в связи с этим можно утверждать, что процессуальные теории мотивации, которые не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, наиболее удобны и универсальны для применения в практике мотивации персонала.

Таким образом, мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация - одно из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Глава 2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников на ОАО ЧТПЗ

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

мотивация стимулирование труд

ЧТПЗ - промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20%. Выручка компании превышает $2 млрд, на заводах ЧТПЗ работает около 20 000 человек. Входит в десятку крупнейших трубных компаний мира.

ЧТПЗ объединяет предприятия и компании черной металлургии: ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Первоуральский новотрубный завод», металлоторговое подразделение ЗАО Торговый дом «Уралтрубосталь», компанию по заготовке и переработке металлолома ООО «МЕТА», нефтесервисный дивизион, представленный компанией «Римера».

Предприятия ЧТПЗ располагают практически всеми основными технологиями производства стальных труб. На заводах компании производится свыше 25000 типоразмеров труб и трубных профилей из углеродистых, легированных и нержавеющих сталей по российским и зарубежным стандартам.

История предприятия.

20 октября 1942 года. ЧТПЗ выпускает первую продукцию. Это происходит благодаря самоотверженному труду людей, работающих по 12-18 часов в сутки. Во время войны Челябинский трубопрокатный входит в число предприятий, поставлявших свою продукцию на фронт. Из цехов ЧТПЗ на передовую отправляют авиабомбы большого калибра.

1949 год. ЧТПЗ осваивает производство водогазопроводных труб методом непрерывной печной сварки. Впервые в стране. Все послевоенные годы предприятие стремительно развивается.

1956 год. Директором ЧТПЗ назначается Яков Павлович Осадчий, под руководством которого предприятие достигает значительного роста производственных объемов и развития технологий.

5 марта 1963 года. ЧТПЗ первым в мире осваивает производство труб большого диаметра из двух полуцилиндров. Эта новость, подкрепленная фотоснимком первой трубы с надписью «Труба тебе, Аденауэр!», звучит как своеобразный ответ рабочих завода на ввод ограничений поставок ТБД из Западной Германии в СССР. Освоение производства труб диаметром 1020 мм для магистральных нефтегазопроводов - требование времени: в Средней Азии в Западной Сибири открыты крупные месторождения газа и нефти, стране необходимы трубопроводы.

1966 год. Заслуги коллектива ЧТПЗ по выпуску труб большого диаметра удостаиваются ордена Ленина, а директор Я.П.Осадчему награждается званием Героя Социалистического труда.

1967 год. ЧТПЗ осваивает выпуск холоднокатаных труб. Благодаря способу холодной прокатки, завод начинает выпуск трубы с повышенными механическими свойствами и геометрическими размерами повышенной точности.

1970-1980 годы. Челябинский трубопрокатный достигает статуса крупнейшего в мире трубного завода с объемом производства до 3,5 млн тонн труб в год. Трубы, изготовленные на ЧТПЗ, используются при прокладке основных трубопроводов страны: «Дружба», Бухара-Урал, Средняя Азия-Центр, Уренгой-Помары-Ужгород, Сургут-Полоцк, «Сияние Севера» и др.

1970-1990 годы. Проходит реконструкция основных цехов, что позволяет коллективу предприятия увеличить годовые объемы выпуска труб. В стране наблюдается рост потребности в трубной продукции, вызванный восстановлением и бурным развитием нефтегазового комплекса.

2002-2003 годы. Челябинский трубопрокатный завод реализует решение Совета директоров о проведении комплекса мероприятий, направленных на модернизацию оборудования и ввод новых мощностей. Цель программы - повышение конкурентоспособности продукции предприятия и эффективности производства, организация выпуска продукции, отвечающей перспективным требованиям потребителей. За несколько лет в реконструкцию и модернизацию производства инвестировано $1,5 млрд.

В течение нескольких последних лет на Челябинском трубопрокатном: 2004 год - осваивается выпуск керамического флюса (импортозамещающее производство); 2009 год - осваивается производство труб большого диаметра со стенкой до 22 мм для строительства трубопроводов всех категорий во всех климатических зонах страны (для участия в поставках под строительство нефтепровода «Восточная Сибирь - Тихий океан»); 2000, 2008 годы - запускаются два участка наружного антикоррозионного покрытия труб большого диаметра; 2009 год - вводится участок внутреннего покрытия ТБД и др.

2005 год. ЧТПЗ запустил современный цех по производству одношовных ТБД (508-1420 мм), используемых при строительстве магистральных трубопроводов. Общая сумма инвестиций в данный проект ЧТПЗ, получивший название «Высота 239», составляет 21 млрд рублей. Новый трубоэлектросварочный цех «Высота 239» позволит компании соответствовать возрастающим технологиям, требующимся в условиях усложнения добычи и транспортировки нефти и газа (районы шельфовых разработок, сейсмически активные зоне, вечная мерзлота, труднодоступая местность; прокладка подводных и морских трубопроводов); увеличить занятость (около 1400 новых рабочих мест) и налоговые поступления в бюджеты всех уровней. «Высота 239» - первый проект отечественной «белой металлургии». «Белая металлургия» ЧТПЗ - современное металлургическое производство, основанное на совокупности производственной культуры, высочайшего качества производимой продукции, экологической безопасности и соответствующей квалификации сотрудников. Понятие «белая металлургия» ассоциируется со сферами высоких технологий - медициной, микроэлектроникой, где приоритетными являются точность и ответственность, а рабочей одеждой персонала традиционно являются белые халаты. Благодаря использованию новейших технологий, «белая металлургия» ЧТПЗ разрушает один из наиболее устойчивых в прошлом стереотипов о том, что работа с металлом никак не может ассоциироваться с чистой одеждой и белым цветом, традиционно относится к «черным», грязным производствам. «Белая металлургия» на современных инновационных производствах ЧТПЗ - это целая философия труда, постулатами которой являются внедрение лучших технологий, высокий уровень образования сотрудников, экологичность, комфортные условия труда.

2.2 Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности

Анализ эффективности деятельности ОАО «ЧТПЗ» необходимо начать с анализа производства и реализации продукции

Таблица 3

Показатели производства и реализации продукции ОАО «ЧТПЗ»

Показатель	2008 г	2009 г	Темп роста, %	2010 г	Темп роста, %
1 Валовый оборот	250000	283187	113,27	375838	132,72
2 Внутренний оборот	24629	27712	112,52	36927	133,25
3 Валовая продукция	225371	255475	113,35	338911	132,66
4 Изменение НП	+8382	-3717		-19299
5 Товарная продукция	233753	251758	107,70	319612	126,95
6 Реализованная продукция	215487	235412	109,25	309154	113,32
7 Материальные затраты в товарной продукции	128040	122504	95,68	169397	138,27
8 Нормативно - чистая продукция	104275	127742	122,27	150215	148701
9 Остатки НП	18266	16346	89,49	10458	63,98
10 Доля реализованной продукции в товарной, %	92, 19	93,54	101,46	96,73	103,41

По данным таблицы 3 темп роста валового оборота за 2009 год составил 113,27%, а за 2010 год - 132,72%. Это говорит о том, что ОАО «ЧТПЗ» наращивает обороты выпуска продукции, увеличивает ассортимент выпускаемой продукции. Заметен рост товарной продукции в 2009г - 107,70% и за 2010г. - 126,95%. В то же время надо отметить, что темп роста материальных затрат в товарной продукции составил в 2009 г. - 138,27%, в свою очередь за 2010г. - 95,68%.

Растет доля реализованной продукции в товарной: в 2008г. - 92, 19%; 2009г. - 93,54%; 2010г. - 96,73 %. Темп роста за 2009 г. составил 101,46%, а за 2010 г. - 103,41%.

Анализ эффективности использования оборотных средств (табл.4) производится путем расчёта финансовых коэффициентов:

1. Коэффициент оборачиваемости

Ко = Вр / Об. ср.,

где Вр - выручка от реализации;

Об. ср. - оборотные средства.

2. Длительность оборота

До = (360 * Об. ср.) / Вр.

3. Коэффициент закрепления (загрузки)

К3 = 1/ Коб

Таблица 4

Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2008 г	2009 г	Темп роста, %	2010г	Темп роста, %
1 Объем реализованной продукции, тыс. руб.	215487	235412	109,25	309154	113,32
2 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб	112093	123535	110,21	147567	119,45
3 Коэффициент оборачиваемости, раз	1,92	1,91	99,48	2,09	109,42
4 Коэффициент закрепления, раз	0,52	0,53	101,92	0,48	90,56
5 Длительность оборота, дни	187,26	188,91	100,88	171,83	90,95

Коэффициент оборачиваемости возрастает с каждым годом, несмотря на небольшое снижение в 2009 г. - 1,91 (темп роста составил 99,48%), зато в 2010 г. - 2,09 (109,42%).

Это говорит об увеличение скорости оборачиваемости оборотных средств.

Это также можно наблюдать, проследив динамику длительности оборотного цикла.

Также среднегодовая стоимость оборотных средств за исследованные годы заметно возросла (за 2009г. - 110,21%, 2010г. - 119,45%)

Анализ ликвидности организации представляет собой процесс, состоящий из двух последовательных этапов. На первом этапе производится анализ ликвидности баланса и заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения в порядке возрастания сроков. На втором этапе анализа -- расчет финансовых коэффициентов ликвидности, который производится путем поэтапного сопоставления отдельных групп активов с краткосрочными пассивами на основе данных баланса и производится сопоставление с нормативным значением соответствующего показателя. На заключительном этапе производится расчёт коэффициент текущей ликвидности (или коэффициент покрытия).

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.

Указанные группы активов и пассивов сопоставляются в абсолютном выражении. Баланс считается ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств:

А1?П 1; А2?П2; А3?П3; А4?П4.

При этом, если выполнены три следующие условия:

А 1>П1; А2>П2; А3>П3,

то обязательно выполняется и последнее неравенство А4 ? П4.

Расчет показателей ликвидности представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ показателей ликвидности

Актив	2008г.	2009г.	Пассив	2009г.	2010г.	Платежный излишек
						2008г.	2009г.
Денежные средства (А1)	4222	3550	Наиболее срочные пассивы (П1)	49346	66105	-45124	-62555
Быстрореализуемые активы (А2)	13746	20800	Краткосрочные пассивы (П2)	2676	13909	11070	6891
Медленно реализуемые активы (A3)	94125	103556	Долгосрочные пассивы (ПЗ)	0	0	94125	103556
Труднореализуемые активы (А4)	148388	157689	Постоянные пассивы (П4)	208459	205581	-60071	-47892
Баланс	260481	285595		260481	285595

Проведенный анализ ликвидности баланса говорит о недостатке наличных свободных денежных средств у предприятия. Расчет показателей ликвидности за 2009 - 2010 годы представлен в таблице 6.

Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным и в 2010 г., так как прослеживается такая же ситуация как и в 2008 г. и в 2009 г. Ликвидность баланса характеризуется возможностью субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Таблица 6

Анализ показателей ликвидности за 2009 - 2010 гг.

Актив	2009г.	2010г.	Пассив	2009г.	2010г.	Платежный излишек
						2009г.	2010г.
Денежные средства (А1)	3550	338	Наиболее срочные пассивы (П1)	66105	72456	-62555	-7211
быстрореализуемые активы (А2)	20800	23753	Краткосрочные пассивы (П2)	13909	22442	6891	1311
Медленно реализуемые активы (A3)	103556	123475	Долгосрочные пассивы (ПЗ)	0	3960	103556	11951
Труднореализуемые активы (А4)	157689	143543	Постоянные пассивы (П4)	205581	192251	-47892	-4870
Баланс	285595	291109		285595	291109

Абсолютное сравнение показателей ликвидности предприятия за 2008 - 2010 годы проведено в таблице 8.

Таблица 7

Оценка показателей ликвидности предприятия 0

Показатель	2008г.	2009г.	Абс.изм-е	2010г.	Абс.изм-е
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,04	-0,04	0,003	-0,037
Коэффициент быстрой ликвидности	0,35	0,30	-0,05	0,25	-0,05
Коэффициент текущей ликвидности	2,15	1,60	-0,55	1,55	-0,05
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	1,57	2,16	0,59	2,34	0,18
Доля оборотных средств в активах	0,43	0,45	0,02	0,51	0,06
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,54	0,37	-0,17	0,33	-0,04

Таким образом, проведенный анализ «говорит» об имеющихся проблемах платежеспособности и ликвидности предприятия. Предприятие нуждается в изыскании дополнительных денежных средств, возможен заем.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников:

1. Наличие собственных оборотных средств (490-190-390).

2. Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (490+590-190).

3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (490+590+610-190).

Рассчитанные показатели приведены в таблице 19.

Трём показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования (таблица 8).

Таблица 8

Определение типа финансового состояния предприятия (тыс. руб.)

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
1. Общая величина запасов и затрат (33)	94125	103556	123123
2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)	60071	47892	48708
3. Функционирующий капитал (КФ)	60071	47892	52608
4. Общая величина источников (ВИ)	62371	61297	74864

Таблица 9

Расчет показателей обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
1. Излишек (+) или недостаток (-) СОС (Фс = СОС - ЗЗ)	-34054	-55664	-74415
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (Фт = КФ - ЗЗ)	-34054	-55664	-70515
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников (Фо = ВИ - ЗЗ)	-31754	-42259	-48259

С помощью этих показателей определяется трёхкомпонентный показатель типа финансовой ситуации S (0).

В ОАО «ЧТПЗ» трёхкомпонентный показатель финансовой ситуации S={0; 0; 0} как в 2008г., в 2009г. так и в 2010 году. Таким образом, финансовую устойчивость в 2008г., 2009г. и в 2010г. можно считать критической.

Далее рассчитаем относительные показатели (таблица 21).

Таблица 10

Показатели финансовой устойчивости ОАО «ЧТПЗ»

_	2008г.	2009г.	Абс.изм-е	2010г.	Абс.изм-е
1. Коэффициент независимости	0,8	0,72	-0,08	0,66	-0,06
2. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,25	0,39	0,14	0,51	0,12
3. Коэффициент маневренности собственных средств	0,28	0,23	-0,05	0,25	0,02
4. Коэффициент обеспечения собственными средствами	0,53	0,37	-0,16	0,33	-0,04

В 2008г. величина данного коэффициента составила - 0,8; 2009г. - 0,72; 2010г. - 0,66. Что говорит о том, что предприятие имеет больше собственных средств, чем заемных, поскольку рассчитанные коэффициенты больше нормативного значения равного 0,5.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, что в 2008 г. предприятие привлекало на каждый 1 руб. собственных средств, вложенных в активы 25 коп. заемных средств. В течение 2009г. заемные средства выросли до 39 коп. на каждый 1 руб. собственных вложений, а в 2010г. - до 51 коп. Полученные данные свидетельствуют о росте заемных средств, что в будущем может усилить зависимость предприятия от привлеченных средств. В ОАО «ЧТПЗ» это выражается в постоянном росте кредиторской задолженности с одновременным падением доли собственных средств.

2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала

Характер деятельности предприятия ОАО «ЧТПЗ» - деятельность по приобретению, переработке и реализации на рынке металлопродукции -обусловливает высокий уровень зависимости достигаемых результатов производственно-коммерческой деятельности от степени мотивации сотрудников на эти результаты.

Основной общекорпоративной целью предприятия в 2010 году является повышение объемов реализации продукции и прибыли на 20 % с использованием имеющихся резервов мощностей и производительности труда. Учитывая существующую непокрытую потребность рынка и отсутствие необходимости дополнительных маркетинговых затрат, основным условием достижения этой цели является высокий уровень мотивации сотрудников к ее достижению.

Рассмотрим более детально существующую систему мотивации работников ОАО «ЧТПЗ». При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации (главным образом денежное вознаграждение труда) и элементы нематериальной мотивации (не денежное вознаграждение труда). В таблице 6 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таблица 11

Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ОАО «ЧТПЗ»

Категория персонала	Элементы материального вознаграждения	Элементы нематериального стимулирования
Руководители высшего и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Менеджеры по коммерческой работе	Комиссионное вознаграждение	-
Производственные менеджеры	Должностной оклад, премия за выполнение плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Тарифная ставка	-

Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2009 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ОАО «ЧТПЗ» в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.

Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях:

1) потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

2) потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

3) потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня.

Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.

При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений.

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «ЧТПЗ» по пятнадцати бальной шкале приведена в таблице 12.

Таблица 12

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «ЧТПЗ»

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая (5)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,73
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)	0,6
Производственные менеджеры	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,2

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ОАО «ЧТПЗ» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании.

Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей.

В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников ОАО «ЧТПЗ».

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Очевидно, что в ОАО «ЧТПЗ» не в полной мере реализованы возможности материального стимулирования сотрудников, в то время как в российских условиях оно сохраняет наибольшую значимость для сотрудников.

Важную мотивационную функцию в материальном вознаграждении, помимо основной заработной платы, выполняет система дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок.

В таблице 8 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Таблица 13

Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ОАО «ЧТПЗ»

Категория работников	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	40 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры по коммерческой работе	20 % от основной заработной платы	Выполнение плана по реализации
Производственные менеджеры	40 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству
Основные производственные рабочие	20 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству
Вспомогательные рабочие	40 % от основной заработной платы	Выполнение плана по производству

В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда по компании претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной составляющей в заработной плате при выполнении всех показателей увеличится с 14 % до 34 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Важным является также тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, четко увязаны с достижением корпоративных целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей организации.

На рис. 1 показано изменение структуры денежного вознаграждения сотрудников ОАО «ЧТПЗ» в сторону усиления его мотивировочной составляющей (премиальной надбавки).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Существующая и предлагаемая структура денежного вознаграждения сотрудников в ОАО «ЧТПЗ»

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет.

Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения будет способствовать:

- повышению степени удовлетворения материальных потребностей сотрудников;

- повышения стремления и заинтересованности сотрудников в достижении общекорпоративных целей;

- обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников в личностном развитии и росте;

- развитию кадрового потенциала предприятия.

Как показал проведенный анализ мотивационных механизмов, используемых в ОАО «ЧТПЗ», на предприятии практически полностью отсутствует нематериальная мотивация труда сотрудников всех категорий.

Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам удовлетворить потребности главным образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе, самоактуализация).

В таблице 14 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ОАО «ЧТПЗ».

Таблица 14

Предлагаемые элементы нематериального стимулирования сотрудников ОАО «ЧТПЗ»

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Организация корпоративных мероприятий	Удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры
Создание более комфортных условий труда	Повышение удовлетворенности процессом труда (внутренне вознаграждение)
Внедрение системы кадрового резерва	Удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте, самоактуализации
Создавать на рабочих местах обстановку единой команды, внедрить систему командного первенства	Повышение сплоченности, удовлетворение потребности родственности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело
Предоставление льгот для отдыха, лечения, спорта при успешной работе компании	Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении
Поддерживать и поощрять обучение и переподготовку	Удовлетворение потребности в росте, личностном развитии, развитие кадрового потенциала организации
Проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации

Целью внедрения предложенных рекомендаций является:

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в существовании как за счет роста заработной платы при достижении целей фирмы, так и за счет получение более свободного доступа к качественному лечению, отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности к корпоративному общению, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей;

- развитие кадрового потенциала.

В таблице 15 приведены прогнозируемые результаты изменения степени удовлетворенности различных уровней потребностей сотрудников организации после внедрения предложенных рекомендаций.

Предоставление возможности наиболее полного удовлетворения потребностей сотрудников в процессе труда является основной задачей и показателем эффективности любой системы мотивации, так как значительно повышает качество выполнения трудовых функций и результативность труда, а также обеспечивает более высокое качество жизни сотрудников и возможности для их личностного развития.

Таблица 15

Степень удовлетворенности трудом сотрудников после оптимизации системы мотивации

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая (5)	Выше средней (4)	Высокая (5)	0,93
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Высокая (5)	Высокая (5)	0,93
Производственные менеджеры	Выше средней (4)	Средняя (3)	Выше средней (4)	0,73
Основные производственные рабочие	Выше средней (4)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,67
Вспомогательные рабочие	Средняя (3)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,6

Таким образом, мы видим, что по всем категориям сотрудников ОАО «ЧТПЗ» в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и особенно в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворенности сотрудников своим трудом, а значит - повышению его качества и результативности.

Предложенные мероприятия характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности компании. Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленной цели на 2011 год - повышение объема реализации продукции и прибыли на 20 % по отношению к уровню соответствующих показателей в 2009 году.

При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме 20 % от планируемого роста прибыли.

Исходные данные для расчета экономической эффективности:

Объем реализации в 2010 году - 319612 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2010 г - 52000 тыс.руб.

Прогнозируемое увеличение прибыли от продаж - 20 %

Затраты на совершенствование мотивации - 15 % от величины прироста прибыли при повышении объемов реализации.

Прогнозируемый экономический эффект в 2011 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

Э = П - З = 0,2 52000 - 0,15 0,2 52000 = 8840 тыс. руб.

Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.

Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы благодаря:

- развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;

- повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

- повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.

Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала.

На рис. 3-7 приведена динамика показателей удовлетворенности персонала ОАО «ЧТПЗ» при оптимизации системы мотивации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (руководителей высшего и среднего звена)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (менеджеры по коммерческой работе)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (менеджеры по производственной работе)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (Основные производственные рабочие)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Динамика социальной эффективности системы мотивации после ее оптимизации (вспомогательные производственные рабочие)

Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:

- повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;

- повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;

- повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации;

- повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Заключение

ЧТПЗ - промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20%. Выручка компании превышает $2 млрд, на заводах ЧТПЗ работает около 20 000 человек. Входит в десятку крупнейших трубных компаний мира.

ЧТПЗ объединяет предприятия и компании черной металлургии: ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Первоуральский новотрубный завод», металлоторговое подразделение ЗАО Торговый дом «Уралтрубосталь», компанию по заготовке и переработке металлолома ООО «МЕТА», нефтесервисный дивизион, представленный компанией «Римера».

Предприятия ЧТПЗ располагают практически всеми основными технологиями производства стальных труб. На заводах компании производится свыше 25000 типоразмеров труб и трубных профилей из углеродистых, легированных и нержавеющих сталей по российским и зарубежным стандартам.

Согласно проведенному анализу эффективности деятельности предприятия выявлено, что

анализ ликвидности баланса говорит о недостатке наличных свободных денежных средств у предприятия. Расчет показателей ликвидности за 2009 - 2010 годы представлен в таблице 6.

баланс предприятия не является абсолютно ликвидным и в 2010 г., так как прослеживается такая же ситуация как и в 2008 г. и в 2009 г. Ликвидность баланса характеризуется возможностью субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

В связи с вышеизложенным, предприятию целесообразно принять стратегию роста и увеличения прибыли.

Основная цель предприятия на 2011 год - повышение объема продаж продукции на 20 %.

С учетом наличия резервных производственных мощностей, складских помещений и автотранспорта, основным препятствием развитию предприятия является практически отсутствие системы мотивации сотрудников.

Проведенное исследование системы мотивации показало, что по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2010 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ОАО «ЧТПЗ» в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

У всех категорий сотрудников ОАО «ЧТПЗ» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Разработаны предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять. В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда по компании претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной составляющей в заработной плате при выполнении всех показателей увеличится с 14 % до 34 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Важным является также тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, четко увязаны с достижением корпоративных целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей организации.

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет.