Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Организация управления горным производством
Организация управления горным производством
Основные принципы управления производством. Организационная структура управления, его методы и функции. Системы контроля и учета, оперативного управления. Характеристика системы горного производства, использование автоматизированных систем управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.08.2012 |
| Размер файла | 65,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Сущность и основные принципы управления производством
- 2. Производственная структура предприятия
- 3. Организационная структура управления
- 3.1 Общая характеристика организационных структур
- 3.2 Общая характеристика структуры управления
- 3.3 Функции управления
- 3.4 Методы управления
- 3.5 Проектирование организационных структур
- 4. Система контроля и учета на предприятии
- 5. Система оперативного управления предприятием
- 6. Характеристика системы горного производства
- 7. Автоматизированные системы управления в горном производстве
- Заключение
- Литература
Введение
Экономика и управление на предприятии - деятельность, направленная на обеспечение функционирования предприятий всех организационно-правовых форм в целях рационального управления экономикой, производством и социальным развитием с учетом отраслевой специфики техники, технологии, организации производства и эффективного природопользования.
Объекты профессиональной деятельности - предприятия и их структурные подразделения, коммерческие организации различных организационно-правовых форм, некоммерческие организации и объединения, требующие профессиональных знаний отраслевой экономики и экономики предприятия.
Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.
Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.
1. Сущность и основные принципы управления производством
Управление производством - целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. Целью управления является создание материально-технической базы общества, формирование общественных отношений.
Предприятие - организованное объединение внутренне связанных между собой частей, представляющее собой социально-экономическую систему. Всякая сложная система не может рассматриваться как простая сумма составляющих ее элементов. Она является особым их соединением, обладающим новыми качествами, отсутствующими у каждого из элементов системы.
В свою очередь предприятие представляет собой часть более сложной социально-экономической системы, например, производственного объединения, промышленного объединения, подотрасли, отрасли горной промышленности и народного хозяйства в целом. В связи с постоянным развитием этих более крупных систем меняется место предприятия в их составе, взаимодействие с другими подсистемами, требования к результатам его деятельности. Все эти изменения должны подчиняться условию рациональности с позиции наиболее крупной социально-экономической системы - народного хозяйства, направляться на достижение определенных результатов. Они вызывают необходимость в появлении управления как важного элемента функционирования социально-экономической системы общества.
Предприятие имеет управляемую и управляющую подсистемы. Управляемая подсистема предприятия, или процесс производства, представляет собой ряд взаимосвязанных производственных комплексов (основных и вспомогательных цехов, служб), а также процесс непрерывного движения денежной, производительной и товарной форм производственных фондов.
Управляющая подсистема - совокупность органов управления. На предприятии - это линейное управление (директор, его заместители, начальники участков, мастера). В управляющую организацию входят и функциональные, или штабные, организации - службы шахтоуправления и цехов. Управляемая и управляющая подсистемы находятся во взаимосвязи и зависимости.
Само предприятие рассматривается как важнейшая и в то же время элементарная производственная ячейка народного хозяйства, входящая в состав экономической системы общества.
Экономическая система является составной частью более сложной социально-экономической системы и представляет собой совокупность взаимодействующих производственных ячеек общества, функционирующих с целью выработки продукта, предназначенного для удовлетворения потребностей человека.
Таким образом, предприятия выступают одновременно как объекты управления по отношению к управляющей подсистеме экономической системы народного хозяйства и как субъекты управления по отношению к управляемой подсистеме - процессу производства. В связи со сказанным существует понятие об иерархии уровней управления.
Наукой и практикой в современном обществе выработаны следующие основные закономерности управления производством:
1) единство принципов управления на всех ступенях народного хозяйства;
2) достижение и сохранение пропорциональности, оптимальной соотносительности частей системы;
3) достижение непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов, скорости в их кругообороте и обороте;
4) оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении;
управление горный контроль учет
5) оптимальное число структурных подразделений в управляющей и управляемой подсистемах.
Управление производством осуществляется на базе научно обоснованных принципов и с четким выделением функций управления. Под принципами научного управления следует понимать руководящие правила, основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе. Основные принципы управления прямо вытекают из характера производственных отношений, господствующих в обществе.
Основополагающие принципы управления в обществе: а) научность управления; б) демократический централизм; в) сочетание отраслевого и территориального управления предприятиями; г) единство политического и хозяйственного руководства; д) системный подход к управлению.
Осуществление принципа научности управления производством предполагает: всемерное развитие научных основ управления производством, создание сети специальных научно-исследовательских учреждений, занимающихся разработкой различных проблем управления производством, организацию системы подготовки и переподготовки работников управления с учетом возрастающих требований к уровню хозяйственного руководства, обобщение и распространение лучшего опыта управления производством, достижение наибольшей экономичности и эффективности работы аппарата управления.
Осуществление принципа демократического централизма в управлении производством состоит в рациональном, соответствующем условиям каждого конкретного периода, распределении задач управления между различными управленческими центрами; между предприятиями, с одной стороны, и вышестоящими хозяйственными органами - с другой; в неразрывном сочетании единоначалия и коллегиальности; в широком привлечении трудящихся масс к управлению производством в различных формах. Общая тенденция развития этого принципа заключается в растущей демократизации управления, которая проявляется в повышении роли местных и отраслевых органов управления, в расширении прав предприятий, в усилении коллегиальности, в растущем участии масс в управлении производством.
Народное хозяйство представляет собой совокупность отраслей и экономических районов. Отраслевое и территориальное разделение труда является наиболее общей формой организации производства. Каждое предприятие, с одной стороны, входит составной частью в определенную отрасль, а с другой - в тот или иной производственно-территориальный комплекс. Это обусловливает необходимость сочетания в руководстве предприятиями отраслевого и территориального управления и правильного распределения управленческих задач между отраслевыми и территориальными органами.
Между экономикой и политикой имеется диалектическая взаимосвязь, политика определяется экономикой и порождается ею. Политика есть концентрированное выражение экономики, ее завершение и обобщение. Любой частный производственный вопрос руководитель должен рассматривать с государственных позиций, решая основные задачи общества.
Системный подход к управлению означает прежде всего рассмотрение управляемого объекта в целом как системы, т.е. как совокупности элементов, образующих комплексное единое целое. Осуществление системного подхода означает, что руководители любого уровня могут оценить ситуацию в целом, принять решение лишь с учетом всех обстоятельств и возможных последствий для управляемого объекта как цельной системы.
2. Производственная структура предприятия
Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.
Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения исходя из особенностей предприятия наиболее эффективной производственной структуры.
Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции.
Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.
Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.
Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.
Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.
В состав цехов входят участки, которые создаются по технологическому или предметному принципу. Так, в обрабатывающем цехе могут быть организованы участки по принципу технологической специализации: токарный, фрезерный, шлифовальный, слесарный и др. По принципу предметной специализации образуются участки по изготовлению части готового продукта.
Первичным звеном организации производства является рабочее место.
Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.
От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности их расположения в цехах существенно зависят результаты работы предприятия.
Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.
Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:
соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками; обеспечение пропорциональности между частями предприятия; укрупнение цехов и участков; постоянная работа по рационализации производственной структуры; создание бесцеховой структуры управления предприятием. Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:
отраслевая принадлежность предприятия; характер продукции и методы ее изготовления; объем выпуска продукции и ее трудоемкость; уровень специализации и кооперирования производства; особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.
На крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.
В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.
Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.
Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.
Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию.
Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.
В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки.
Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.
На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.
К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.
Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.
Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:
1. Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции.
2. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия.
3. Планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации.
4. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.
3. Организационная структура управления
3.1 Общая характеристика организационных структур
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
3.2 Общая характеристика структуры управления
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
3. Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе "Распределение обязанностей" должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).
Ответственность - обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя - обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Ответственность - это:
готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,
готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),
готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
Различают:
собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),
чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),
ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),
внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),
внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),
ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).
В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:
1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.
2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.
3. Персональные меры поощрения и взыскания:
поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),
уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),
санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).
Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:
1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.
Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
3.3 Функции управления
Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат. functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.
(Субъект управления - специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия).
Наиболее распространенная классификация выделяет следующие группы функций:
1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.
Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).
Функция планирования имеет особое значение и включает в себя следующие процессы: на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации; определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации; исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии; для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации; производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах; планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.
2. Конкретные функции (специфические) определяются объектом управления.
К функциям современного предприятия относятся следующие:
планирование (используемый ресурс - время);
маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
финансы (используемый ресурс - деньги);
организация (используемый ресурс - люди);
производство (используемый ресурс - технологии);
инновация (используемый ресурс - идеи);
информация (используемый ресурс - данные);
социальное развитие (используемый ресурс культура).
Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя.
Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия.
Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько. И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга.
На основе содержания, процесса и структуры функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.
Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции или, наоборот, изъять функции за ненадобностью.
Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются. Есть и другие функции управления, обеспечивающие его реализацию в полной мере.
Координирование как функция управления - согласование всех операций на предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. При этом устанавливается гармония между фазами и участками производства, обеспечиваются единство и динамичность общего процесса производства на всех его ступенях, устанавливаются оптимальные количественные и качественные соотношения его элементов, согласованность технических и экономических задач и распределение их между участками и сферами производства.
Распорядительство (или активизация) как функция управления - это выбор направляющих усилий воздействия на управляемые системы, побуждение производственных участков и отделов управления действовать с оптимальной производительностью, творчески решать поставленные задачи, совершенствовать процессы производства, применять наиболее эффективные средства стимулирования лучших результатов производства. Цель распорядительства - побуждение производственного организма к действию.
Контроль как функция управления представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия реального хода и развития процесса производства планам, нормам, стандартам, правилам эксплуатации, правилам безопасности, инструкциям, решениям. При этом выявляются результаты воздействия на управляемые причины отклонений, необходимость корректировки направлений и методов воздействия на управляемые системы, планов производства, соотношения элементов производства и т.д. Контроль - это система обратной связи, распространяемой как на процессы управления, так и на процессы производства.
Все перечисленные выше функции управления неразделимы, они постоянно связаны, взаимно зависимы и обусловлены, переплетаются во времени, каждый из них выступает вперед, когда этого требует ход процесса производства или же необходимость воздействия на управляемые системы. Объединение основных функций обеспечивает единство процесса управления.
3.4 Методы управления
К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.
Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.
Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.
Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.
Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.
Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.
Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.
Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:
Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида (личности).
Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.
Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:
1. Правовые нормы и акты.
2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.
3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.
Можно применить следующие способы улучшения управления производством:
1. Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.
2. Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т. н. систему " кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.
Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство в основном строится на отношениях типа "лидер - последователи", а не "начальник - подчиненный". Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.
Автоматизированные методы управления - это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.
Цели функционирования АСУО:
минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;
учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;
составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.
Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.
Проблемы:
необходима координация исполнения программ по срокам, исполнителям и целям;
необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.
Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом:
выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;
для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы;
разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель - минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.
В таких ситуациях основной критический ресурс - это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
3.5 Проектирование организационных структур
В процессе проектирования организационной структуры ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи предприятия. Необходимо, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла предприятию взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из следующих этапов:
1) анализ действующей организационной структуры;
2) разработка новой структуры.
1. Анализ действующей организационной структуры должен установить, в какой мере организационная структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Менеджеры предприятия определяют, насколько структура управления рациональна, с точки зрения критериев, характеризующих ее качество. К таким оценочным критериям могут относиться следующие:
соответствие между централизацией и децентрализацией - имеется в виду, сколько и какие решения принимаются на каждом из уровней управления и какой объем контрольных функций находится на каждом уровне,
распределение полномочий и ответственности между менеджерами,
выделение в самостоятельную структуру некоторых звеньев,
усиление контроля качества продукции,
изменение подходов к мотивации труда.
В результате анализа можно выявить недостатки в работе организации.
2. При разработке новой организационной структуры предприятие может исходить из анализа, применяя при этом следующие методы.
1) Метод аналогии - этот метод предполагает использование опыта проектирования структуры управления в аналогичных организациях.
2) Экспертный метод - он базируется на изучении предположений экспертов-специалистов, которые могут спроектировать варианты организационной структуры или провести экспертизу разработанных проектировщиками структур.
3) Метод структуризации целей - этот метод предусматривает разработку системы целей организации, ее последующее сравнение с разрабатываемой структурой.
4) Метод организационного моделирования - его суть состоит в распределении полномочий и ответственности среди менеджеров организации; полномочия и ответственность записываются в должностных инструкциях.
В процессе проектирования организационных структур решаются следующие задачи:
определение типа структуры управления;
уточнение количества и состава подразделений по каждому уровню управления;
определение численности административно-управленческого персонала;
расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
4. Система контроля и учета на предприятии
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:
сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.
Различают три вида хозяйственного учета:
оперативный,
статистический,
бухгалтерский.
Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
5. Система оперативного управления предприятием
Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.
В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:
1. Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;
Подобные документы
Исследование системы управления производством, выбор многоуровневой схемы его осуществления. Воздействие управляющей системы на объект управления. Механизмы правильного и открытого управления. Построение и исследование общественных систем управления.
контрольная работа [925,9 K], добавлен 25.07.2012Подсистемы оперативного управления производством. Подсистема управления материальными потоками, технологией, качеством продукции. Рекомендации по усовершенствованию процесса проектирования подсистем управления ОАО "Газпром", характеристика деятельности.
курсовая работа [374,0 K], добавлен 11.01.2010Природные и экономические условия хозяйства, специализация производства, обеспеченность основными средствами и трудовыми ресурсами. Основные функции оперативного управления производством. Обоснование необходимости внедрения диспетчерской службы.
курсовая работа [61,8 K], добавлен 23.08.2010Понятие организационной структуры управления на предприятии. Характеристика сущности организации управления производством и оценка факторов, ее определяющих. Разновидности организационных структур управления производством, их преимущества и недостатки.
курсовая работа [59,3 K], добавлен 16.01.2012Понятие, сущность и цели управления производством. Три основных метода организации производственных процессов. Характеристика компании ООО "Люкс Праздник". Экспресс характеристика внутренней среды предприятия. Оценка системы управления производством.
курсовая работа [66,0 K], добавлен 21.01.2015Сущность и функции управления. Характеристика деятельности и структура управления компании. Система контроля за проведением работ в соответствии с планом. Факторы повышения эффективности управления производством с использованием зарубежного опыта.
курсовая работа [468,3 K], добавлен 15.03.2016Организационная структура управления организацией. Инвестиционные проекты, анализ финансовых результатов. Организация производства и обслуживания клиентов. Оценка системы управления качеством деятельности ООО "К". Функции и методы управления организацией.
отчет по практике [131,9 K], добавлен 17.06.2010Производственно-экономическая характеристика КФ "Нева", рекомендации по ее совершенствованию. Общее понятие предприятия как объекта управления. Организационная структура как средство управления, ее виды. Совершенствование системы управления производством.
курсовая работа [547,1 K], добавлен 08.11.2009Характеристика и состав административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом, особенности их применения. Виды структур управления производством. Организационная структура предприятия, сфера деятельности и рынки сбыта.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 10.01.2012Структура экономического механизма менеджмента. Принципы, функции и методы внутрифирменного управления. Управление производством через обеспечение процесса производства, его развитие и сбыт продукции. Состав системы управления персоналом предприятия.
контрольная работа [51,1 K], добавлен 04.05.2009
