Мотивация и результативность в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Мотивация и результативность в организации»

Содержание

Введение

1 Сущность мотивации, эволюция развития ее систем

1.1 Сущность мотивации, ее виды и структура

1.2 Эволюция развития систем мотивации

1.3 Теории мотивации

2. Мотивация и стимулирование труда как элементы процесса управления персоналом

2.1 Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы

2.2 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей

2.3 Стимулирование труда как метод экономической мотивации

3. Инициативное и инертное поведение сотрудников, причины их пассивности

4. Особенности мотивации и стимулирования персонала

4.1 Мотивация как функция управления предприятием

4.2 Формы и методы стимулирования работников

4.3 Вознаграждение при различных формах труда

Заключение

Список использованных источников

Введение

Цель работы - рассказать о мотивации в целом, о ее применении на практике.

За последнее десятилетие в России количество предприятий различных форм собственности выросло на порядок, соответственно, с течением времени перед новыми руководителями новых предприятий встала проблема управления кадрами. Это изменение обусловлено тем, что руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.

«Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом»

Решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

В своей работе я расскажу о сущности мотивации, ее структуре и различных теориях мотивации, как они применялись на практике, о способах мотивации, факторах и принципах их воздействия на поведение людей, об инициативном и инертном поведении людей и мн. д.р.

1. Сущность мотивации, эволюция развития ее систем

1.1 Сущность мотивации, ее виды и структура

Мотивация - это процесс стимулирования какого-либо конкретного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация это совокупность внутренних побудительных сил.

Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия. Она базируется на совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и границы действия, его направлений, ориентацию на достижение определенной цели.

При этом цель может быть разного уровня: от цели отдельного человека, до цели страны в целом. Л. В. Мисников предлагает следующую схему видов и структуры мотивации (рис. 1)

Согласно приведенной ниже схеме выделяют трудовую, предпринимательскую и хозяйственную мотивации. Трудовая мотивация побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы .



Рисунок 1 Макроэкономическая мотивация

В теории мотивации более необходимым является исследование категории «внутренняя» и «внешняя» мотивация. Мотивацию можно назвать внутренней, когда мотивы порождаются самим человеком, внешней, когда они возникают под влиянием внешнего субъекта. Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает, выполнение работы по команде или указу. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Экономическая мотивация реализуется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.). К двум этим мотивациям следует добавить еще одну форму внешней мотивации - статусную, опирающуюся на служебное положение работника .

1.2 Эволюция развития систем мотивации

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу - метод «кнута и пряника». Под пряником понималась возможность выжить.

Р.Оуэн и А.Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

К началу ХХ века Ф. Тейлор и его сторонники осознали эффективность работников на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу. По мере улучшения жизни людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

Э. Мэйо первым обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда. Мэйо считал, что важно принимать во внимание психологию человека, его некую нелогичность. В конце концов, появилась теория человеческих отношений .

1.3 Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функции мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории изучают содержание и структуру потребностей, динамику их удовлетворения. Процессуальные изучают механизм мотивации, факторы, на него влияющие, учитывают влияние ситуативных факторов.

Для того чтобы лучше понять эти теории необходимо уяснить смысл главных понятий - потребности и вознаграждения.

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

Потребности - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности - физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем стремление удовлетворить ее. Потребности можно удовлетворять вознаграждениями .

Вознаграждение - это то, что человек ждет за свою работу. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, в целях мотивации, менеджер должен установить каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий я кратко остановлюсь на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда .

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая, во многом определяет поведение человека. На рис. 2 Изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые) Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

Рисунок 2 Теория ожиданий

Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами, здесь следует использовать материальные стимулы.

Потребность в безопасности - сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне.

Социальные потребности - потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

Потребность в признании - потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

Потребность в самовыражении - стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.

Согласно концепции А. Маслоу потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые 1 и 2 ступени.

Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф. Мак - Келланд ввел понятия потребности во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или уделять этим людям больше внимания .

Ф. Герцберг во второй половине ХХ века предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

- Гигиенические, которые снимают неудовлетворенность работой

- Факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К гигиеническим факторам относятся: политика компании и администрации, формальное руководство, межличностные отношения, заработная плата, статус, условия труда, надежность работы, личная жизнь.

Эти факторы, если они достаточны, не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами они по себе не являются факторами-мотиваторами.

Ф. Герцберг полагал, что «работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой». Обследования, проводимые центральной научно- исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата, т.е. гигиенические факторы

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов. К факторам мотивации относятся: достижения, признание, содержание работы, ответственность, продвижение по служебной лестнице, работа, которая заставит развивать свои способности, оплата, связанная с результатами труда.

Рассмотренные теории сосредотачивают свое внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Чтобы мотивировать персонал руководитель должен обеспечить гигиенические факторы и определить мотивирующие.

Максимально позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

Для того чтобы сотрудники эффективно работали нужно не только использовать гигиенические факторы, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшие условия для признания достижений профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную и перспективную работу.

Процессуальные теории - ориентированы на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способности привести к желаемым результатам.

Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные условия не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными представлениями выбранного человеком типа поведения .

Наиболее известные теории процесса:

- теория ожиданий

- теория справедливости

- модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума .

Мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

- ожидания возможного результата;

- ожидания вознаграждения от этого результата;

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Рисунок 3 Теория ожиданий

Исходя из теории ожиданий, мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда.

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливости Адамса дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Дисбаланс возникает, если человек считает, что он получил не справедливое вознаграждение, следовательно, у него возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, если руководитель увеличит вознаграждение, сотрудники уменьшат усилия или уволятся.

Модель Портера - Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, на сколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд .

В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

- затраченные работником усилия

- ценность вознаграждения

- оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение»

- способности и характер работника

- полученные результаты работы

- вознаграждение, воспринимаемое как справедливость

- степень удовлетворения

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда .[2, с. 49]

Различные теории мотивации в основном взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

2. Мотивация и стимулирование труда как элементы процесса управления персоналом

2.1 Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности это поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Принципы трудовой мотивации.

- Полимотивированность трудового поведения. На поведение работника могут влиять множество мотивов, пониманию этого поможет с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения.

- Иерхарическая организация мотивов. Для разных людей положение определяющего мотива может быть разным, при том будет разным и его влияние на работу сотрудников .

Создавая в организации систему стимулирования труда или перестраивая ее необходимо учитывать разную степень чувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система стимулирования должна избирательно устанавливать принципы стимулирования труда по отношению к различным категориям персонала.

- Компенсаторные отношения между мотивами. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения, т.е. недостаточная сила одних мотивов из-за не возможности удовлетворения соответствующих потребностей может быть скомпенсирована или уравновешена действиями других мотивов, поддерживая, таким образом, необходимый уровень трудовой мотивации.

Компенсаторные возможности тех или иных мотивов могут иметь различные временные рамки, через некоторое время возможности компенсации могут исчезнуть.

- Принцип справедливости основан на том, что сотрудник, выполнив свою работу, ждет от руководителя объективную оценку его работы, поощрение или похвалу. Если работу сотрудника недооценили, то он ждет справедливости, либо делает все чтобы ее установить на пример, просит у руководителя восстановить справедливость с помощью дополнительного поощрения или похвалы.

- Динамичность мотивации. Значимость определенного мотива и его места в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе может меняться в зависимости от профессиональной группы условий, этапа карьеры и других факторов.

Управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент - согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности .

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы .

Обе теории имеют равное право на существование, но, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z, которая ” развивалась в Японии.

Оучи отмечает не пропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию .[3 с. 311]

2.2 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей

Факторы мотивации бывают - внешние и внутренние. К внешним факторам относятся - повышение заработной платы, выдача премий. Внутренние факторы - человек самоутверждается за счет удовлетворения своих духовных потребностей.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Вот они:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения .[4, с. 132]

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис. 4)

Рисунок 4. Стадии потери интереса работника к труду

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных .

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату

-оцениваться сослуживцами как «важная» и заслуживающая быть выполненной

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах)

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 4) .[4 с. 132]

Рисунок 5 Модель мотивационных характеристик работы

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, не ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению .

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т.е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность .

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным, несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение .

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь.

Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно .

мотивация стимулирование управление персонал

2.3 Стимулирование труда как метод экономической мотивации

Стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование.

Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты .[5 с. 147]

В рамках тарифной системы организации оплаты труда, заработная плата может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, или сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках каждой из форм выделяются различные системы оплаты труда .

Расходы на оплату труда состоят из:

- основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

- дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность, за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

- других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм .

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. В нашей стране видом вознаграждения выступала так называемая «тринадцатая заработная плата».

В отношении руководящего состава чаще всего используется акционерный капитал, т.е. доли собственности в бизнесе, но некоторые компании сейчас используют эту форму и на более низких уровнях организационной структуры. Это делается для того, чтобы увеличить связь акционеров с компанией и ее эффективностью.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов, причем покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего - на управленческие кадры. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате .

Дополнительные выплаты заключают в себе субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

Материальное не денежное стимулирование - это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

Таблица 1 Формы материального не денежного стимулирования.

Форма стимулирования	Содержание
1	2
Сберегательные фонды	Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке, льготные режимы накопления средств
Льготное кредитование	Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее
Скидки на продукцию.	Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией
Стипендиальные программы	Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
Обучение в организации	Организация обучения в организации, в том числе на рабочем месте
Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования, как самих работников, так и членов их семей
Программы жилищного строительства	Строительство жилья для работников или долевое участие в нем

Все системы материальных стимулов и премий должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержалась часть, относящаяся к не денежным премиям. Полная система компенсации труда обязательно включает раздел не денежных премий (рис. 5). Некоторые довольно часто встречающиеся системы в качестве дополнительных выплат включают пенсионные программы, оплату медицинской и стоматологической помощи, сберегательные вклады и оплату отпусков. Традиционно этот набор дополнительных выплат получают все сотрудники, но все чаще организации предлагают сотрудникам самим составлять планы дополнительных выплат сообразно их индивидуальным потребностям. Часто руководящий состав получает пакет дополнительных выплат в связи с налоговыми делами. Высшее руководство компаний также имеет право на дополнительный доход. В него может быть включена оплата услуг по финансовому планированию, оплата членства в клубе и право пользования автомобилями компании .

Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

- моральное стимулирование;

- стимулирование свободным временем;

- организационное стимулирование.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

- общее - для всех работников;

- эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

- соревновательное - для лучших работников.

Данная форма не материального стимулирования труда включает в себя: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда.

Организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки.

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование.

Наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

3. Инициативное и инертное поведение сотрудников, причины их пассивности

Инициативный человек - активный, целеустремленный, позитивный, коммуникабельный человек, с которым легко в общении. Он не сидит на мете, а разрабатывает план, как реализовать ту или иную идею (сангвиник, холерик)

Инертный человек - более спокойный, медленный.

У индивида с повышенной активностью речь, мимика, жесты, пантомимика более ярко выражены, чем у человека с пониженной активностью. Более активные люди обладают, как правило, и более сильным голосом. Темп их речи, равно как и темп эмоционально экспрессивных движений, довольно высок.

Поведение человека зависит от его темперамента.

Выделяют несколько типов темперамента: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик.

Сангвиник - очень общителен, активен, инициативен, быстро приспосабливается к условиям труда, у него быстрый темп речи, выразительная мимика. Ему надо давать активную ответственную работу.

Флегматик - медленный, весь в себе, невозмутим, пассивен, бедная мимика, не выраженные движения, не находчив, с трудом приспосабливается к новой обстановке. Ему надо давать долгую муторную работу.

У холерика переменчивое настроение, он активен, вспыльчив, невнимателен, злопамятен движения у него резкие, быстрый темп речи, живая мимика. Ему надо давать работу не требующего длительного внимания.

Меланхолик - пессимист с не выразительной мимикой. Он неуверен в себе, обидчив, с трудом приспосабливается к новым условиям, любит быть в одиночестве, боится людей, мало работоспособен. Его надо часто хвалить. Инертное поведение свойственно флегматикам и меланхоликам .[6 c 163]

Заставить человека действовать активно очень сложно, но можно его мотивировать.

Для того чтобы сотрудники плодотворно работали, руководитель должен подстраиваться под тип темперамента своих сотрудников и правильно их мотивировать.

Причины плохой работы сотрудников могут быть разные, устранив их можно рассчитывать на качественное выполнение работы. Ниже я рассмотрела причины пассивности сотрудников .

Причины пассивности работников

- плохие отношения с начальством и невесомое положение

-плохие условия труда

- плохие отношения с коллективом

- проблемы дома

- неустроенность личной жизни

- нет мотивации

- нет карьерного роста

- угроза увольнения

- человек пьет

- проблемы со здоровьем

- задержка заработной платы

- лень

- не нормированный рабочий день .

Плохие отношения с начальством, когда руководитель предприятия держит в напряжении каждого сотрудника, обещает много, но свои обещания не сдерживает. Руководитель, должен относится к своим сотрудникам с уважением, и выполнять свои обещания.

Плохие условия труда, когда у сотрудника нет конкретного рабочего места, он не числится в штате, получает зарплату в конвертах и мн. др. Руководитель, должен обеспечить рабочее место сотруднику, с которым он заключил трудовой договор в течение 1 -2 дней и выполнять свои обязательства перед ним.

Плохие отношения с коллективом. Сложно работать в обстановке где люди готовы ради своей выгоды «перегрызть глотку» любому; человека выживают с работы, очень большая конкуренция и т.п. Руководитель должен знать обстановку, которая царит в его коллективе, и контролировать ее, на крайний случай, он должен проводить психологические тренинги.

Проблемы дома. Если на человека свалилось очень много проблем, то на работе сотрудник в основном думает не о работе, а о том, как решить свои проблемы. Надо дать сотруднику отгулы или отпуск, чтобы он разобрался со своими проблемами.

Проблемы в личной жизни. Если у человека проблемы в личной жизни, то у сотрудника возникает депрессия, и он заражает своим плохим настроение весь коллектив, следовательно, работа сотрудников становится менее эффективной. Надо проводить коллективные мероприятия, не нагружать сотрудника ответственными заданиями .

Нет мотивации. Если сотрудник не чем не мотивирован, то он продолжает плохо работать или просто делает вид, что он работает. Следовательно, такого сотрудника надо мотивировать или увольнять.

Нет карьерного роста. Человек должен развиваться и повышать свою самооценку. Для этого необходимо повышение в должности, выплата премии, дополнительные отгулы или похвала. Человек устраивается на работу с целью не только получения заработной платы, а в основном для удовлетворения своих потребностей. Если он их не реализует, то он уходит. Есть несколько способов заставить человека работать: хвалить его, выплатить премии, повысить его в должности в течение 1-3 месяцев. Если этого не происходит сотрудник сам уходит с этой работы.

Угроза увольнения. Если руководитель держит своих сотрудников, под страхом увольнения, то их поглощает страх, они ни о чем не могут думать кроме увольнения, следовательно, они плохо работают.

Есть и обратная сторона медали, если сотрудник боится, что его уволят, он начинает активно работать, в конечном итоге сил у него не остается и человек полностью перестает работать. Руководитель должен развеять все сплетни, быть более внимательным и лояльным к сотрудникам.

Человек, который пьет, не может выполнять свои обязанности. Есть несколько способов, которые можно применить в этой ситуации - выяснить, почему человек запил и помочь ему решить его проблему, обратившись к специалистам; дать ему отпуск, чтобы он прошел лечение; его уволить.

Проблемы со здоровьем. Если человек болеет, он не может хорошо работать. Руководитель должен отпустить сотрудника на больничный и его оплатить, в лучшем случае выделить поездку в санаторий, чтобы человек подлечился. Руководитель должен заботиться о своих сотрудниках.

Задержка заработной платы. Если сотрудникам задерживают заработную плату или вообще ее не платят, сотрудники плохо работают или вообще отказываются работать. Руководитель должен вовремя выплачивать заработную плату и исполнять свои обязательства.

Лень. В этом случае руководитель должен этого сотрудника мотивировать, давать активную работу. Если человек отказывается работать его надо увольнять.

Не нормированный рабочий день. Если сотрудники задерживаются на работе до 12 ночи, через месяц такой напряженной работы у них могут возникнуть серьезные проблемы со здоровьем, вплоть до сердечного приступа, и тогда работа приостановится. Руководитель должен давать отдых своим сотрудникам, отгулы, отпуска в положенный им срок .

4. Особенности мотивации и стимулирования персонала

4.1 Мотивация как функция управления предприятием

Если рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются:

- стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов;

- собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.

В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде.

Мотивировать сотрудников - это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

Существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.

- создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;

- активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко себе представлять, что от него ждут.

Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

4.2 Вознаграждение при различных формах труда

Кооперативная форма труда

При некоторых формах трудовой деятельности вознаграждение получает вся группа (бригада, команда и т.п.). Затем деньги делят между членами коллектива. В данном случае каждый участник трудового процесса понимает, что его зарплата непосредственно зависит от успеха всей группы, поэтому он склонен помогать другим, он содействует развитию и переживает за успех всей группы (команды). "Успех других - это и мой успех", - считает работник .

Сплоченность такой группы выше, чем в случае, когда при оплате тогда учитывают лишь индивидуальные достижения. Высокий "командный дух", стремление работать на группу и помогать другим - главные особенности трудового процесса при кооперативной форме труда.

Негативным моментом, однако, может быть снижение личной ответственности. Участник группы понимает, что многое зависит от других. Некоторые работники склонны полагаться на других и использовать способности или прилежание других членов команды.