Мотивация и результативность в организации

- Почему именно я должен "выкладываться"?

- Пускай повкалывает он.

- Он молодой (способный), пускай поработает.

Такая установка, безусловно, снижает трудовую мотивацию у некоторых членов коллектива (поскольку отсутствует тесная связь между личным успехом и вознаграждением).

Индивидуальная форма труда

При индивидуальной форме труда зарплата работника зависит исключительно от его личного вклада (сколько продукции ты изготовил, столько денег и получишь). При этом успех всей группы, эффективность работы всей команды в расчет не принимается.

Человек в таком случае меньше склонен помогать другим, поскольку его вознаграждение от этого никак не зависит. Работник при этом не ориентируется на групповые ценности, успех всей группы его волнует меньше.

Иногда можно наблюдать даже такие негативные моменты, как вредительство, зависть, недоброжелательность по отношению к преуспевающим коллегам.

Мотивация трудовой деятельности работника при такой форме оплаты труда, конечно, выше. Наличие тесной связи между личным успехом и вознаграждением стимулирует человека полностью "выкладываться". Работник осознает, что зарплата зависит исключительно от его личных достижений .

Подытожим преимущества и недостатки упомянутых выше форм труда.

Кооперативная:

- Сплачивает коллектив, развивает "командный дух" и стремление работать на группу.

- Поддерживает стремление помогать другим членам команды, поощряет кооперативную деятельность.

- Снижает мотивацию каждого в отдельности

Индивидуальная:

- Индивидуализм.

- Возможны: зависть, недоброжелательность и даже вредительство (существует угроза ухудшения психологического климата в коллективе).

- Достаточно высокий уровень мотивации трудовой деятельности большинства работников.

Кооперативно-индивидуальная форма труда

При такой форме оплаты труда стремятся учесть достоинства и избежать недостатков предыдущих стратегий в распределении вознаграждения. Сочетание стимулирования групповых достижений (когда зарплата каждого зависит и от успеха всей группы) с поощрением высоких индивидуальных результатов (когда существует тесная связь между личным достижением и вознаграждением) гарантирует максимальный эффект.

Премии или другие вознаграждения, которые выдаются всей группе (за успех всего коллектива) поддерживают высокий командный дух, ориентацию на групповые ценности, подкрепляют взаимопомощь и кооперацию. В то же время зависимость зарплаты и от личного вклада каждого участника вызывает достаточно высокий уровень мотивации трудовой деятельности .[1 с. 202]

4.3 Методы стимулирования работников

Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников, предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

Работник в трудовых отношениях выступает как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель - как работодатель, менеджер и собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это:

- тарифная система (отношения специалист - работодатель);

- контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель- менеджер)

- система участия в прибылях (отношения член организации - собственник).

В результате работник получает:

- тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные и т.п.);

- премию (равную текущему тарифу) с уменьшением

- бонус - выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической аттестации работника в целях оценки качества его труда.

Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже, максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому, для продажи своих услуг, с наибольшей выгодой для себя работник должен стремиться выяснить, как нужно относиться к своей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать.

Для того чтобы достичь тождества трудовых отношений предпринимателя и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях. При таком подходе ни один человек не принимает решения, кому сколько платить. Платит посредник - система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.

У руководителя компании встречается еще два вида ситуаций, требующих решений о стимулировании труда - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров.

Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.

Изобретены различные методы компенсации, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

Сложность стимулирования труда директората порождена несовпадением целей собственника - увеличение стоимости компании и реально нанятого управленца - генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы - право ездить на шикарных машинах и т.п. Или искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

- поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

- наладить непрямой дисциплинарный контроль;

- практиковать прямой контроль собственников - постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику [8 с.283].

Фактически для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

Заключение

Главные рычаги мотивации - мотивы и стимулы. Мотив - внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул - более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда.

Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия.

Для управления труда персонала предприятия используют два различных подхода к управлению, разработанных Д. Макгрегором: “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

В целях оценки качества труда работника руководителем предприятия проводится периодическая аттестация работника. Результаты данной аттестации, а также сложность выполняемых работником функций учитываются при определении размера оклада данного работника.

Для того чтобы сотрудники хорошо работали их надо не только мотивировать, но и создавать благоприятные условия для их работы.

Зная основы мотивации и способы стимулирования сотрудников, руководитель может управлять своим персоналом более эффективно

Список использованных источников

1. Г.Б. Казначевская Менеджмент. Феникс 2009 г.

2. Кабушкин Н.И., В.И. Малашенко Менеджмент. Практикум 2008.

3. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: 2008;

4. Мисников Л.В. Мотивация труда: виды, направления гармонизации. М. 2009 г

5. Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- М, 2009.

6. Энн Демарэ, Валери Уайт «Первое впечатление» Москва 2008.

7. Агамирова Е.В. Управление персоналом. Практикум. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К », 2006.

8. Смирнов В.С. Менеджмент. Курс лекций. - М: Самара. 2004. - 331 с.;

9. Мескон М.Х. Основы менеджмента М. 2009 г.

Размещено на Allbest.ru