Совершенствование процессов и системы бизнес-планирования на предприятии ОАО "Балаковорезинотехника"

Восьмая координата -- 2.

Таким образом, общая размерность системы координат составляет 16 (n = 16).

Пятая координата -- структура активов -- включает в себя следующие показатели:

доля внеоборотных активов в структуре активов (размерность 1);

доля готовой продукции в структуре активов (размерность 1);

доля материально-технических запасов в структуре активов (размерность 1);

доля незавершенной продукции в структуре активов (размерность 1);

доля денежных средств и их эквивалентов в структуре активов (размерность 1);

доля дебиторской задолженности в структуре активов (размерность 1).

Всего -- 6.

Шестая координата -- допустимые скрытые возвратные потери -- включает в себя:

- скрытые возвратные потери от наличия дебиторской задолженности (размерность 1);

- скрытые возвратные потери от наличия материально-технических запасов (размерность 1).

Всего -- 2.

Седьмая координата -- фактическая валовая прибыль и коэффициент валовой прибыли -- включает в себя:

- плановую величину валовой прибыли (маржу) (размерность 1).

- коэффициент валовой прибыли (размерность 1).

Всего -- 2

Восьмая координата -- фактическая операционная прибыль и коэффициент операционной прибыли -- включает в себя:

- плановую величину операционной прибыли, которая имеет размерность 1;

- Коэффициент операционной прибыли, имеющий размерность 1.

Всего -- 2.

Другие возможные варианты могут иметь не только другую систему координат, но и иную размерность. Предложенная нами система координат не является единственно возможной. Выбор определяется тем, к какой отрасли народного хозяйства относится конкретное предприятие.

Необходимо отметить один важный аспект методики разработки системы бизнес-планирования развития предприятия. Если руководство хочет получить такой бизнес-план в качестве рабочего документа, то его невозможно заказать в какой-либо консалтинговой фирме. Другое дело, что при разработке бизнес-плана развития предприятия необходимо привлекать в качестве консультантов сотрудников консалтинговых фирм. Дело в том, что менеджеры предприятия знают, что необходимо вложить в этот документ, а работники консалтинговых фирм знают, как это сделать. При разработке бизнес-плана устанавливаются горизонтальные связи между различными структурными подразделениями предприятия, что является одним из необходимых условий постепенного внедрения на предприятии элементов всеобщего управления качеством (Total Quality Management TQM).

Все последующее изложение направлено на то, чтобы сформировать базисную систему координат и получить численные значения координат вектора - точки на траектории развития предприятия.

В систему методов и инструментов бизнес-планирования на предприятии органично включаются модели прогнозирования, поскольку именно прогнозы являются обоснованием разрабатываемых планова.

Сегодня в распоряжении менеджера имеется множество всевозможных моделей прогнозирования. Все они основаны на использовании статистических данных за предыдущие периоды. С одной стороны, это хорошо. Такой предмет, как математическая статистика, довольно неплохо изучен, поэтому результат, получаемый на выходе того или иного алгоритма, четко определен. Также однозначно определены пути его интерпретации. Но с другой стороны, обработка большого массива статистических данных - непростое занятие. Если его не автоматизировать, оно займет слишком много времени.

Автоматизировать обработку массивов данных можно как с помощью отдельных расчетов в Excel, так и в рамках комплексной корпоративной информационной системы.

Сколько бы ни говорили о методах и алгоритмах прогнозирования, они все равно останутся не более чем прикладными инструментами предварительного анализа. Это как подсказка для менеджера, дающая ему ориентир для принятия решения. Разумеется, хорошая подсказка дорогого стоит, однако ею надо еще и правильно воспользоваться. В этом и состоит задача менеджера.

Грамотный менеджер анализирует данные по нескольким алгоритмам, после чего составляет несколько сценариев бюджета. Затем перед ним встает вопрос, какой из сценариев выбрать в качестве основного, рабочего варианта? И тут уже не помогут никакие алгоритмы статистической обработки. На первое место выходят такие качества, как опыт работы или же просто интуиция. Думаем, что мало кто будет полагаться исключительно на интуицию менеджера - в бизнесе она, безусловно, важна, но не настолько, чтобы всецело доверить ей судьбу предприятия. Другое дело опыт. Опытному специалисту все доверяют, у него все всегда получается. Но давайте разберемся, что же такое опыт на самом деле.

В процессе своей деятельности менеджер постоянно сталкивается с самыми разными ситуациями. В этих ситуациях ему часто приходится делать выбор, принимать нетривиальные решения. В дальнейшем, с ростом практики, он получает возможность анализировать последствия своих решений. Особенно важен анализ в том случае, когда принятое решение привело к плачевному результату. В голове менеджера выстраиваются целые цепочки причинно-следственных связей, которые так или иначе могли повлиять на результат.

В дальнейшем менеджер может обобщить результаты анализа нескольких таких ситуаций, в результате чего у него складывается определенное представление о влиянии различных факторов на последствия принимаемых им решений. По сути, такое обобщенное представление и является опытом.

Следует формализовать имеющийся опыт других менеджеров, выразив его через схемы причинно-следственных связей, влияющих на результат принятого решения. Для этого можно воспользоваться специальной методикой определения причинно-следственных связей - например, диаграммой Ишикавы. Еще ее называют «рыбой», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова- это результат (проблема), а от хребта скелета иерархично отходят кости - причины (рис.8. Диаграмма Ишикавы).

Рисунок 8. Диаграмма Ишикавы

При составлении этих схем следует обратить внимание на следующие моменты:

В ряде случаев причины могут носить нематериальный характер. Например, уровень обученности менеджера по продажам влияет на качество обслуживания клиента, что, в свою очередь, влияет на лояльность клиента, а лояльный клиент обязательно придет за покупкой еще раз, принеся дополнительный доход предприятию.

Часть причин будет находиться в смежных функциональных областях. Потому что, например, на продажи влияют и уровень подготовки персонала, и уровень технологии производства и обслуживания, и качество продукции.

Наилучшим образом подобные причинно-следственные взаимосвязи описаны в концепции Balanced Scorecard, разработанной Д.Нортоном и Р.Капланом.

Наиболее важным здесь является тот факт, что ряд причин в причинно-следственных цепочках может носить так называемый «опережающий» характер по отношению к результату. Причем опережение может быть весьма значительным и выражаться, например, даже не в днях, а в неделях или месяцах. Контролируя причины в причинно-следственных цепочках можно заранее предсказывать результат тех или иных действий.

После статистической обработки данных за предыдущие периоды мы приступаем к уточнению нашего прогноза. Для этого используются дополнительные данные из цепочек причинно-следственных связей. Получается своеобразная экспертная оценка статистических прогнозов с последующей их корректировкой. Если параметров, влияющих на результат, несколько, то необходимо определить степень значимости каждого из них. Это также делается на основании анализа истории событий, иначе говоря - опыта использования этих параметров.

Можно с полным основанием можем утверждать, что качественно и всесторонне оценить параметры, влияющие на результат того или иного решения, практически не представляется возможным без автоматизации процесса их учета и обработки.

В ряде информационных систем для бюджетирования изначально заложена возможность прогнозирования. Например, в системе комплексной автоматизации процессов бюджетного планирования, учета, консолидации, контроля и анализа Comshare MPC существует специальный модуль Forecasting, предназначенный именно для реализации функций прогнозирования. Comshare Forecasting обеспечивает сложный и точный прогноз, автоматически выбирает оптимальный статистический метод анализа информации. Система самостоятельно оценивает данные, выявляет тенденции и сезонные колебания, используя целый ряд различных методик, производит оценку множества статистических групп данных и выбирает наиболее подходящую и достоверную статистическую группу. Весь процесс прогнозирования осуществляется на сервере, а это означает, что прогноз по сотням позиций формируется в считанные минуты и не зависит от качества каналов связи между пользователями.

Предлагается в дальнейшем в отделе бизнес-планирования использовать Comshare Forecasting как наиболее подходящую для синхронизации с уже установленным программным обеспечением, а автоматизировав процесс бюджетирования и прогнозирования, можно не только избавиться от рутины постоянных пересчетов, но и повысить качество прогнозов и составленных на их основе планов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время наблюдается рост объемов промышленного производства в Российской Федерации. Активизация бизнес-деятельности способствует подъему и дальнейшему развитию экономики. Организационное обеспечение управления бизнес-процессами является важнейшим звеном экономической политики, обеспечения инвестиционной привлекательности, как в целом государства, так и отдельных регионов и хозяйствующих субъектов.

Центральной функцией управления промышленным предприятием является планирование и ее современный элемент - бизнес-планирование. Бизнес-планирование как функция управления оказывает значительное влияние как на качественность управления промышленным предприятием, так и на качественность его инвестиционной деятельности.

К основным принципам бизнес-планирования относятся: научная обоснованность, целостность, комплексность, эффективность и достоверность. С точки зрения организационно-методического аспекта качество системы представляет собой уровень организации процесса, качественные свойства используемых методов собирания, обобщения и использования информации, а также методик бизнес-планирования и контроля за исполнением плановых заданий. Качество организационной структуры бизнес-планирования определяется согласованностью, взаимодополняемостью информационных потоков в процессе разработки обоснования и контроля за реализацией плановых заданий. Методическое качество заключается в применении наиболее современных и эффективных методов подготовки обоснования бизнес-проекта, сочетании различных методов сбора информации.

На основании теоретических выводов во второй главе проведен анализ организации системы бизнес-планирования на предприятии. Был проведен комплексный анализ ОАО «БРТ», изучена история и основные этапы развития предприятия, представлено описание организационной структуры управления, проведен технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия. Экономический анализ показал, что исследуемое предприятие находится в устойчивом экономическом состоянии, поэтому срочные меры по стабилизации экономической ситуации на предприятии не требуется. Однако это не означает, что не нужно вести учет и анализ хозяйственной деятельности. Для того, чтобы выявленные положительные тенденции развития производства сохранялись и в дальнейшем необходимо удержать наметившиеся положительные тенденции роста объемов реализации и сокращения темпов роста себестоимости как товарной, так и реализованной продукции.

Анализ организации системы бизнес-планирования на ОАО «БРТ» позволил выявить следующее. В целом такой вид плановой деятельности на ОАО «БРТ» осуществляется, однако системный подход в организации бизнес-планирования не прослеживается. Функциональное подразделение, которое должно выполнять данные функции представляет собой только сектор в планово-экономической службе предприятия и находится на среднем уровне управления в составе другого функционального подразделения. Таким образом, функции бизнес-планирования, ориентированные на уровень заместителей генерального директора (уровень, следующий за стратегическим управлением), не могут выполняться эффективно «снизу». В данном случае имеет место отсутствие горизонтальной кооперации различных подразделений для выполнения функций по бизнес-планированию.

Сама деятельность по бизнес-планированию как таковая на предприятии не сформулирована ни в одном из управленческих документов. Как было выявлено в главе 1, бизнес-планирование является связующим звеном между стратегическим и оперативным (или текущим) планированием. В данном случае не выявлено данных о том, что такая связь осуществляется именно системой бизнес-планирования. Многие бизнес-процессы в части постановки целей задач для бизнес-направления не формализованы и не задокументированы.

В то же время существует эффективная деятельность по формированию отдельных бизнес-проектов, их реализации и управлению ими. Это говорит о том, что на предприятии под бизнес-планированием, как раз и понимается деятельность по управлению такими бизнес-планами (в смысле инвестиционных проектов). То есть основным видом управления в системе бизнес-планирования, как выявлено, является проектное управление, ориентированное на заранее определенные и достаточно короткие сроки.

Можно сказать, что бизнес-планирование как вид деятельности на предприятии осуществляется, но руководство (из-за неполного понимания сущности бизнес-планирования) ставит неверные цели для данной сферы управления и в результате бизнес-планирование из связующей системы превратилось в инструментальную, используемую только для отдельных разовых проектов и планов.

По результатам проведенного анализа в работе предложены некоторые рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования на ОАО «БРТ». В первую очередь предложено создать штабное подразделение - отдел бизнес-планирования, подчиняющийся непосредственно генеральному директору.

Кроме того, предложено формирование системы взаимосвязей нового штаба с другими подразделениями предприятия и увязки целей бизнес-планирования с целями системы менеджмента предприятия в целом.

Для совершенствования инструментальной и методической базы предложено использовать алгоритм разработки бизнес-планов отдельных функциональных сфер и проектов, а также всей системы бизнес-планирования, в которую будут включены элементы организационной структуры предприятия. Использование данного алгоритма позволит оптимизировать процесс планирования за счет сокращения времени на проработку подготовительной стадии планирования.

Также предлагается использовать методы, которые применяются в производственном планировании (например диаграммы Ишикавы, метод Парето), а также программные продукты, которые в настоящий момент на предприятии не применяются.

Кроме того, в работе предложено использовать метод контрольной точки, который при помощи перевода параметров плана в систему координат позволяет использовать графические (математические) методы прогнозирования и планирования и получать тем самым математически подтвержденные прогнозы.

Провести расчет экономической эффективности предложений не представляется возможным, так как процедуры по регламентации системы бизнес-планирования и создания штабного подразделения по бизнес-планированию развития предприятия являются системными и должны проводится в рамках реформирования системы менеджмента предприятия. Такие мероприятия хотя и трудоемки, могут принести эффект только при комплексном их проведении, а значит выделить затраты на формирование только системы бизнес-планирования невозможно. Более того, только в комплексе затраты на такие мероприятия обоснованы и за счет масштаба эффективны.

Поэтому можно сказать, что эффект от предложенных в дипломном проекте рекомендаций будет общеорганизационным и направленным на оптимизацию координирующих действий в системе управления предприятием и его развития за счет полного использования возможностей системы бизнес-планирования.

бизнес планирование

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. М: Проспект, 1998;

2. Налоговый Кодекс РФ //Части 1 и 2. Новосибирск: ООО «изд-во ЮКЭА», 2001;

3. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (в ред. от 27.02.2003)

4. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. -- Петрозаводск: Издательство Петрозаводского государственного университета, 2005

5. Андреев П.И. Концепция системы качества по инвестиционному бизнес-планированию, Вестник ТГТУ. 2005. № 4. Т.8.

6. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика, СПб: Питер, 2007

7. Бурцев В.В. Система финансового контроля// Библиотека финансового менеджера/http://finmanagement.ru.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 392 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2005 г

11. Гончаров В.И. Менеджмент - Мн.: «Мисанта», 2004 г.

12. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план. Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана, М: Финансы и статистика, 2005.

13. Друкер П. Эффективный менеджмент. М: Экономика. 2006

14. Дятлов М.В,, И.А, Мутовин, А.Н. Плотников Общий менеджмент: концепция и комментарии. М: Альпина, 2007

15. Ефремов В.С. Методологические основы анализа бизнес-идеи // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2005.

16. Зарубинский В.М., Зарубинская Н.С. Бизнес-планирование развития предприятия (фаза планирования) // Финансовый менеджмент №1, 2005

17. Зелль Аксель Бизнес-план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов, М: Альпина Бизес Букс, 2006

18. Ильин А.И. Планирование на предприятии. -- Мн: ООО «Новое знание», 2005 г.

19. Косов В.В, Бизнес-план: обоснование решений, М: Экмос, 2005

20. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Планирование и организация предприятий в условиях рынка и конверсий. Часть 1. - СПб.: Из-во СПбУЭФ, 2002.

21. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. - М.: Дело, 2004.

22.Лукашевич В.В. Основы менеджмента, - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004

23. Малышева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только… // «Стандарты качества», №9, 2005

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

25. Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем, М.: Мир, 1973.

26. Мэтьюз, Робин, А.И.Агеев, З.А.Большаков Новая матрица, или Логика стратегического превосходства , Москва: Олма-Пресс, Институт экономических стратегий, 2003

27. Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2006

28. Орлова Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании, М: ИМФРА-М, 2007

29. Основы менеджмента / Под ред. Радугина. М.: Центр, 2006.

30. Попов В.М., Медведев Г.В., Ляпунов С.И., Муртазалиева С.Ю. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация, М: Инфра-М, 2004

31. Пелих А.С. Бизнес-план, или Как организовать собственный бизнес. Анализ. Методика. Практикум., М: Альпина Бизнес Букс, 2007

32. Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю., Безлепкин И.В., Касаткин А.А. Финансовый бизнес-план, М:

33. Райан Дж. Д., Хидьюк Гейл П. Малый бизнес. Бизнес-план предпринимателя: Дашков и Ко, 2006

34. Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения/http://finexpert.ru.

35. Романова М.В. Формирование финансовой политики предприятия: Управление финансами// Финансы и кредит. -- 2006. -- № 8. -- С. 25--34.

36. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачев Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М., Дело, 387 с., 2004.

37. Скотт М. Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008, 290с.

38. Стуттели Р. Бизнес-план, Ростов-на-Дону, Феникс, 2007

39. Финч Б. Как написать бизнес-план, М: Инфра-М, 2004

40. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М., Финансы и статистика, 2007.

41. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. Серия «Теория и практика менеджмента». С-Пб: «Питер», 2008

42. Янчевский В.Г. Теория системного менеджмента, М: Экзамен, 2006

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «БРТ» в 2005-2007 гг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анализ выполнения основных функций, возложенных на работников сектора планирования экономической службы

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 1

Система взаимодействий подразделений предприятия с сектором маркетинга по критерию «Не налаженные связи; документ не предоставляется» в части плановой деятельности

Таблица 2

Система взаимодействий по планированию подразделений предприятия с сектором маркетинга по критерию «Слабо налаженные связи; документ предоставляется периодически»

ПРИЛОЖЕНИЕ 5