Совершенствование процессов и системы бизнес-планирования на предприятии ОАО "Балаковорезинотехника"

Анализируя процесс распределения полномочий и ответственности в подразделениях предприятия можно выделить единую тенденцию: жесткая регламентация полномочий и ответственности работников в рамках, должностных инструкций. Практически все вопросы отношений в процессе управления регулируются нормативными документами и актами.

2.3 Анализ организации бизнес-планирования на предприятии

Несмотря на то, что экономические показатели свидетельствуют о наличии тенденции роста на рынке и развития предприятия, можно сказать, что внутри предприятия наблюдаются некоторые негативные моменты. Это в первую очередь связано с тем, что предприятие и в текущей и стратегической ориентации жестко привязано к деятельности своих основных покупателей - автопроизводителей КАМАЗ и Автоваз. Причем, если техническая и технологическая сторона функционирования достаточно сильна, плановая деятельность, ориентированная на целые направления бизнеса предприятия недостаточно развита.

В данном случае речь идет о централизованной и комплексной плановой деятельности предприятия. При этом, если смотреть со стороны, то покажется, что по некоторым позициям (например, в отношении разовых проектов) плановая деятельность осуществляется очень грамотно (что выражается в эффективной реализации бизнес-проектов).

На исследуемом предприятии комплексной и системно организованной деятельности по бизнес-планированию не проводится. Функции бизнес-планирования выполняет группа сотрудников, работающих в экономической службе. Данную организацию можно определить как сектор, хотя формально подобная структура не задокументирована. Кроме того, при работе над инвестиционными проектами и бизнес-планами привлекаются работники различных подразделений. Данный вид деятельности по бизнес-планированию будет рассмотрен в дальнейшем.

Все решения, касающиеся плановых действий принимает коммерческий директор, хотя его полномочия распространяются только на коммерческую сферу предприятия (маркетинг, снабжение и сбыт).

Также часть функций по бизнес-планированию выполняют отдельные работники различных служб предприятия, находящихся на среднем уровне управления в иерархии предприятия.

Можно сказать, что на предприятии в структуре планово-экономической службы имеется сектор бизнес-планирования, однако никаких дополнительных должностных инструкций, положений о функционировании сектора, какой-либо административной документации не существует, что говорит о не закрепленности формальных обязанностей по бизнес-планированию.

Рассмотрим, какую деятельность выполняют работники сектора бизнес-планирования.

Распределение обязанностей осуществляется по следующему принципу: один работник выполняет сбор статистической информации и проводит ретроспективный анализ; второй - обеспечивает аналитическую информацию для принятия управленческих решений по функциональным сферам и занимается вопросами документирования обобщенной информации для передачи руководителю планово-экономической службы; третий - осуществляет маркетинговые исследования (совместно с работниками УПиМ).

Все три работника ориентированы на работу со всеми подразделениями предприятия, в то время как они (подразделения)) имеют свои специфические особенности.

Неформально в процесс бизнес-плановых коммуникаций включены и руководящие работники в производстве, однако нескоординированность данной деятельности и отсутствие документации, закрепляющей четкие обязанности и функции в отношении именно бизнес-планирования существенно снижают эффективность такого взаимодействия и не позволяют использовать возможности, которые дает организованный бизнес- процесс планирования.

Анализ выполнения функции бизнес-планирования работниками, занятыми в плановой деятельности предприятия, проведем в табличной форме (таблица 1 в Приложении 3).

Анализ выполнения основных функций, возложенных на группу, выполняющих функции бизнес-планирования свидетельствует о том, что на предприятии выполняются основные подфункции планирования, однако в укрупненном варианте и лишь в виде предложений и рекомендаций. Как показали результаты опроса контактирующих с сектором планирования служб, эти рекомендации редко учитываются при принятии окончательного решения о ценах, ассортиментной политике (в определенной мере по причине отсутствия соответствующих полномочий у работников). Однако, они принимаются во внимание при продвижении продукции предприятия. Основная причина такого положения вещей заключается в недостаточно качественных исследованиях внешней среды, что вызвано рядом трудностей (недостаточное финансирование, отсутствие передовых методик оценки предпринимательской среды хозяйствования и т.д.).

Для выявления возможных причин достаточно пассивного взаимодействия сектора планирования с подразделениями предприятия (предоставление информации, как правило, по требованию) составим перечень отделов, контактирующих с экономической службой в части плановых функций.

Перегруппируем полученные данные по видам связей для каждого отдела и представим в комплексном виде для определения наиболее «проблемных» участков в отношениях экономической службы с прочими подразделениями предприятия (таблица 2-3 в Приложении 3.) в целях разработки и использования бизнес планов.

Из таблицы видно, что наибольшие проблемы возникают при взаимодействии сектора планирования с производственными подразделениями. Это связано с тем, что все плановые функции, которые приведены в таблице 2, либо выполняются подразделениями не связанными непосредственно с управлением бизнес-процессами, либо они вообще отсутствуют из-за «ненадобности» (как считают работники предприятия).

Основные затруднения в данном блоке анализа связаны с информацией и документацией, в которой, по мнению служб предприятия, работники экономического подразделения не являются полностью компетентными. Кроме того, обозначенные в таблице 3 проблемы планирования решаются на предприятии, как правило, без участия сектора планирования.

Остальные связи достаточно эффективно функционируют и не требуют коренных изменений.

Следует выделить такую проблему, как место сектора планирования в организационной структуре управления предприятием. Поскольку бизнес-планирование предполагает участие в процессе управления целыми функциональными сферами (зонами) предприятия или отдельными бизнесами (стратегическими хозяйственными единицами), то служба, участвующая во всех этих процессах должна находится на уровне, находящемся над уровнем, на котором происходит распределение функций по подразделениям. Однако служба, занятая в бизнес-планировании находится на самом нижнем этаже среднего управленческого уровня, что предполагает непервичность его функций по отношению к другим подразделениям. В настоящий момент в сектор планирования экономической службы стекается информация о состоянии производственных процессов и состояния внешней среды в конкретный момент времени. Эту информацию сектор обрабатывает и формирует текущие тенденции развития той или иной сферы (если показатели по производству - то тенденции производственных возможностей, если маркетинговые - то тенденции в области отгрузки и сбыта продукции).

Следует выделить в качестве специального координирующего (а значит участвующего в процессе планирования) подразделения диспетчерскую службу производственных цехов. Данная служба выполняет координацию различных бизнес-процессов в производстве, так сказать сопоставляет выход одного бизнес-процесса с входом другого и создает тем самым движение информации (в том числе и плановой) равномерно внутри производственных подразделений.

В службе МТС практически все работники, так или иначе, заняты рыночными исследованиями на рынках поставщиков. В этом направлении они дублируют некоторые функции работников УПиМ и экономической службы, а также друг друга, поскольку не существует единой программы рыночных исследований на год и не определены конкретные действия участников данного процесса.

Коммерческий директор передает через начальника экономической службы задания для работников, занятых планированием, следовательно, можно сказать, что и начальник данной службы также занят в процессе бизнес-планирования в качестве передаточного звена для прохождения информации о заданиях и результатах деятельности.

Схематично структура организации и бизнес- планирования деятельности (в части прохождения информационных и коммуникационных потоков внутри предприятия) можно представить следующим образом (рис.5). Система бизнес-планирования деятельности предприятия представляет собой ряд последовательных этапов планирования, различающихся степенью детализации, периодичностью и горизонтом времени действия

Рисунок 5. Схема формирования системы бизнес-планирования предприятия

Неформально в процесс бизнес-плановых коммуникаций включены и руководящие работники в производстве, однако нескоординированность данной деятельности и отсутствие документации, закрепляющей четкие обязанности и функции в отношении именно бизнес-планирования существенно снижают эффективность такого взаимодействия и не позволяют использовать возможности, которые дает организованный бизнес- процесс планирования.

В настоящее время система бизнес-планирования на предприятии находится даже не в рудиментарном состоянии. Если проблеме бюджетирования руководители предприятия уделяют значительное внимание, то проблеме бизнес-планирования как системной деятельности внимания не уделяется вовсе.

Этому есть ряд причин:

- непонимание руководством предприятия необходимости бизнес-планирования как одного из главных элементов управления предприятием;

- трудность внутрифирменного планирования в условиях многоассортиментного и многоотраслевого производства;

- отсутствие обоснованных рекомендаций по методике разработки внутрифирменных бизнес-планов предприятий;

- отсутствие персонала соответствующей квалификации, которые могли бы выстроить систему коммуникаций, необходимых для эффективного бизнес-планирования

Для большей наглядности представим сравнительный перечень работ, выполняемых на каждой фазе управления, в табличной форме (табл. 1).

Таблица 1

Фазы управления	При наличии бизнес-плана развития предприятия	При отсутствии бизнес-плана развития предприятия
Планирование	Определение плановых показателей стратегии развития предприятия	Определение плановых показателей в оперативном разрезе
Учет	Осуществляется	Осуществляется
Контроль	Сравнение с плановыми показателями	Сравнение с показателями, определяемыми менеджерами предприятия
Анализ	Поиск истинных причин отклонений от плановых показателей	Поиск причин отклонений относительно показателей, определенных менеджментом предприятия.
Принятие решения или альтернативных решений	Выбор и принятие решений по компенсации действия причин, вызвавших определенные отклонения	Выбор и принятие решений по компенсации действия причин, вызвавших определенные отклонения
Реализация решения или нескольких альтернативных решений	Реализация выбранных решений	Реализация выбранных решений
Экономический эффект	Минимизация упущенной выгоды	Минимизация финансовых потерь

Разработаем аналогичную таблицу и занесем в нее характеристики ОАО «БРТ»

Таблица 2

Состояние бизнес-планирования предприятия

Фазы управления	Реальное состояние на предприятии
Планирование	Ведется определение плановых показателей производства и сбыта продукции на предстоящий год
Учет	Осуществляется учет выполнения плана во всех подразделениях
Контроль	Ведется сравнение с плановыми показателями, рассчитанными на предприятии по всем подразделениям
Анализ	Ведется поиск причин отклонений от плановых показателей только в момент поступления информации о наличии отклонений
Принятие решения или альтернативных решений	Выбор и принятие решений по компенсации действия причин, вызвавших определенные отклонения ведется только в производственных процессах
Реализация решения или нескольких альтернативных решений	Реализация выбранных решений
Экономический эффект	Минимизация имеющихся потерь

Если сравнить характеристики предприятия с двумя возможными состояниями (с бизнес-планированием и без него), то можно увидеть следующее:

Таблица 3

Сопоставление реального состояния бизнес-планирования с исходной информацией

Фазы управления	При наличии бизнес-плана развития предприятия	При отсутствии бизнес-плана развития предприятия
Планирование		+
Учет	+	+
Контроль		+
Анализ		+
Принятие решения или альтернативных решений		+
Реализация решения или нескольких альтернативных решений	+	+
Экономический эффект		+

Как можно видеть, даже при наличии некоторых элементов бизнес-планирования общая характеристика такова, что показывает отсутствие целенаправленного и самостоятельного направления и его влияния на сам процесс управления предприятием.

Приходится констатировать, что уже начиная с фазы контроля и на всех последующих стадиях управления предприятием наблюдаются нарушения процесса бизнес-планирования как такового. Под нарушением следует понимать действия, очень похожие на те, которые должны выполняться при нормальной системе бизнес- управления предприятием, когда целью является не минимизация потерь, а максимально возможное приближение к запланированным результатам -- минимизации упущенной выгоды (2-я колонка табл. 1). При этом следует иметь в виду, что предмет, метод и цели становятся иными (3-я колонка табл. 1).

Как видно из таблицы 2 и 3, уже на фазе контроля можно констатировать наличие нарушений в процессе бизнес-планирования. При наличии бизнес-плана развития предприятия на фазе контроля определяется величина отклонения фактических результатов деятельности предприятия от запланированных. При отсутствии такого бизнес-плана (отсутствия плановых показателей) на фазе контроля также производится определение отклонений, но только относительно того, что в данный момент менеджмент предприятия считает наиболее существенным.

На ОАО «БРТ» разрабатываются отдельные элементы бизнес-плана развития предприятия (производственный, финансовый, инвестиционный), однако они формируются под конкретный проект и в текущей деятельности между собой мало коррелируют, что и ведет к тому, что нарушается главный принцип эффективного бизнес-планирования: предотвращение возможных отклонений на стадии планирования, а не их устранение в момент фактического возникновения. На предприятии меры по устранению отклонений формируются, когда эти отклонения выявлены, причем это характерно практически для всех подразделений. Даже в производстве, где такие меры (согласно принципам системы менеджмента качества) должны носить характер превентивный, либо стратегически предупрежденный, только в половине случает отклонения предупреждаются, а не устраняются.

Существующая на предприятии практика составления управленческих бизнес- плана развития предприятия не позволяет говорить о бизнес-планировании как комплексной деятельности и такие бизнес-планы являются простым обобщением отдельных самостоятельных бизнес-проектов (и часто отдельных инвестиционных планов) в один документ.

На фазе анализа при наличии отклонений фактических результатов от плановых производится выявление истинных причин таких отклонений и графическое построение причинно-следственных связей (чаще всего в виде схемы Ишикавы). На нашем предприятии под анализом финансовой отчетности понимается выявление взаимосвязи и зависимости между различными показателями его финансово-хозяйственной деятельности, которые включены в отчетность. Без труда можно увидеть ту разницу, которая существует между выявлением истинных причин и установлением взаимосвязей и взаимозависимостей между различными показателями.

Естественно, что на фазе выработки альтернативных решений или определения наиболее оптимального решения наличие или отсутствие бизнес-планирования будет прямо влиять на выработку абсолютно разных решений.

В определенной мере негативное влияние отсутствия системного бизнес-планирования на предприятии сглаживается автоматизацией процесса информационного обеспечения управления. Так на предприятии создана автоматизированная система информационного управления (АСИУ), которая позволяет вести сбор информации в реальном времени, либо с минимальной задержкой.

Самой важной проблемой, как представляется, является отсутствие регламентирования действий участников бизнес-планирования и выделения данной управленческой сферы в самостоятельный элемент управления организацией. Руководство ОАО «БРТ» (как на высшем стратегическом уровне управления, так и на уровне исполнительного органа управления -генерального директора и Управляющей компании «Тадем») не разделяет функции бизнес-планирования и функции внутрифирменного планирования, хотя, как было выявлено в первой главе эти понятия, хотя и схожи и соприкасаются, различны и достаточно самостоятельны.

Таким образом, можно сформировать обобщенную характеристику деятельности по бизнес-планированию на исследуемом предприятии. В целом такой вид плановой деятельности на ОАО «БРТ» осуществляется, однако системный подход в организации бизнес-планирования не прослеживается. Функциональное подразделение, которое должно выполнять данные функции представляет собой только сектор в планово-экономической службе предприятия и находится на среднем уровне управления в составе другого функционального подразделения. Таким образом, функции бизнес-планирования, ориентированные на уровень заместителей генерального директора (уровень, следующий за стратегическим управлением), не могут выполняться эффективно «снизу». В данном случае имеет место отсутствие горизонтальной кооперации различных подразделений для выполнения функций по бизнес-планированию.

Сама деятельность по бизнес-планированию как таковая на предприятии не сформулирована ни в одном из управленческих документов. Как было выявлено в главе 1, бизнес-планирование является связующим звеном между стратегическим и оперативным (или текущим) планированием. В данном случае не выявлено данных о том, что такая связь осуществляется именно системой бизнес-планирования. Многие бизнес-процессы в части постановки целей задач для бизнес-направления не формализованы и не задокументированы.

В то же время существует эффективная деятельность по формированию отдельных бизнес-проектов, их реализации и управлению ими. Это говорит о том, что на предприятии под бизнес-планированием, как раз и понимается деятельность по управлению такими бизнес-планами (в смысле инвестиционных проектов). То есть основным видом управления в системе бизнес-планирования, как выявлено, является проектное управление, ориентированное на заранее определенные и достаточно короткие сроки.

Можно сказать, что бизнес-планирование как вид деятельности на предприятии осуществляется, но руководство ставит неверные целя для данной сферы управления и в результате бизнес-планирование из связующей системы превратилось в инструментальную и используемую только для отдельных разовых проектов и планов.

Рассмотрим, как организованы процессы бизнес-планирования на ОАО «БРТ».

Можно выделить следующие сферы бизнес-планирования, управление которыми и представляет собой единую систему бизнес-планирования на предприятии:

1. Постановка целей и задач. В данном случае имеется ввиду не общеорганизационные (корпоративные) цели и задачи, а цели и задачи в разрезе отдельных бизнес-направлений или продуктов (если бизнес-направления предприятия разделяются по продуктовому принципу).

2. Мониторинг рынка (целевого и общего) по каждому бизнес-направлению

3. Маркетинговая стратегия долгосрочного развития бизнес-направлений

4. Методы стимулирования потребления

5. Персонал

6. Сервис

7. Маркетинговая разведка

8. Организация новых проектов

9. Ресурсное обеспечение бизнес-направлений

Необходимо проанализировать, как в данных сферах осуществляется сам процесс управления и координация этих сфер между собой в единую систему. Также необходимо выявить, как соотносится организация процесса управления бизнес-планированием с корпоративными целями и задачами и корпоративной стратегией.

На исследуемом предприятии ОАО «БРТ» разделение на отдельные бизнесы осуществляется по отраслевому-продуктовому принципу. Так, в частности, можно выделить следующие бизнес-направления:

-производство комплектующих (и запасных частей) рти для автомобильной промышленности;

- производство строительной продукции (кровельный материал)

- производство строительной продукции (мел)

- производство непрофильных рти отраслей промышленности

Получение прибыли (основная цель)
Расширение сферы деятельности	Оптимизация материального обеспечения производства	Совершенствование труда
Поиск новых ниш рынка рти - продукции России	Расширение рыночной доли на целевых рынках	Ориентация на крупных покупателей (промышленных предприятий)	Внедрение инновационных прин2ипов управления на всех этапах движения материальных потоков в производстве	Оптимизация управления качеством поставок сырья и материалов	Автоматизация системы планирования затрат и себестоимости	Улучшение условий труда на рабочих местах в производстве

Рисунок 6. Схема дерева целей предприятия

По каждому бизнес-направлению сформированы частично самостоятельные структуры ресурсного обеспечения. Также в рамках каждого направления (которые на предприятии сформированы как функциональные подразделения с частичным линейным распределением полномочий) организована плановая деятельность.

Планирование по направлениям бизнеса ориентировано на обеспечение текущего производства и частично имеется ориентация на среднесрочную перспективу.

Рассмотрим, как осуществляется постановка целей для бизнес-направлений.

Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности.

Иерархия целей может быть выражена следующим образом (рис.6).

Далее распределение целей по подразделениям осуществляется по представленным направлениям. В разных бизнес-единицах предприятия (направлений производства продукции) данные цели конкретизируются и определяются количественные показатели таких целей. Например, для производства рти для автоконцернов в качестве показатель увеличения рыночной доли будет отличаться от цифры прироста рынка по строительной продукции и т.п. В целом характер целей одинаков для всех подразделений.

В общепринятом виде система служб, осуществляющих непосредственно управление системой бизнес-планирования может быть представлена следующей схемой (таб.4).

Таблица 4

Структура и функции органов стратегического управления

Орган управления	Этап бизнес-планирования	Функция реализующаяся на этапе органом управления	Роль в системе стратегического управления
Генеральный директор и Правление	Формирование целей бизнес-направлений, бизнес-единиц. Определение параметров целей	Определение направления развития компании, формирование целей развития	Согласительная
Линейные замы генерального директора (по направлениям бизнеса) - директора производственных подразделений	Контроль за доведением бизнес-целей исполнительным органам Корректировка управленческих бизнес-планов в части реализации		Контролирующая
Функциональные службы внутри линейных подразделений	Реализация управленческих бизнес-планов	Разделение долгосрочных целей на краткосрочные; Разделение бизнесц-целей на трудовые задачи для подразделений целей Формирование программы выполнения бизнес-планов	Реализующая
Служба планирования	Сбор информации для принятия решений в отношении бизнес-направлений Формирование бизнес-альтернатив и бизнес- планов		Координирующая
Служба инвестиционного развития (инвестиционного проектирования)	Управление инвестиционными бизнес-проектами	Сбор и обобщение информации для разработки инвестиционных планов и бизнес-планов на предприятии	Исполнительная

Как можно видеть, такая схема взаимодействия органов управления в ходе осуществления процесса бизнес-планирования позволяет обеспечивать его равномерность и контроль за всеми этапами.

На ОАО «БРТ» взаимодействие управленческих органов в рамках бизнес-планирования может быть представлено в следующем виде (таб.5)

Таблица 5

Структура и функции органов стратегического управления ОАО «БРТ»

Орган управления	Этап бизнес-планирования	Функция реализующаяся на этапе органом управления	Роль в системе стратегического управления
Генеральный директор и Правление	Формирование целей бизнес-направлений, бизнес-единиц. Определение параметров целей	Определение направления развития компании, формирование целей развития	Контролирующая
Линейные замы генерального директора (по направлениям бизнеса) - директора производственных подразделений	Контроль за доведением бизнес-целей исполнительным органам Корректировка управленческих бизнес-планов в части реализации		Реализующая
Функциональные службы внутри линейных подразделений	Реализация управленческих бизнес-планов	Разделение долгосрочных целей на краткосрочные; Разделение бизнесц-целей на трудовые задачи для подразделений целей Формирование программы выполнения бизнес-планов	Исполнительная
Служба планирования	Сбор информации для принятия решений в отношении бизнес-направлений Формирование бизнес-альтернатив и бизнес- планов		Исполнительная
Служба инвестиционного развития (инвестиционного проектирования)	Управление инвестиционными бизнес-проектами	Сбор и обобщение информации для разработки инвестиционных планов и бизнес-планов на предприятии	Реализующая Исполнительная

Схема участия в процессе бизнес-планирования органов управления ОАО «БРТ» показывает, что во-первых в системе отсутствует координирующее звено, которым традиционно считается служба планирования (или самостоятельный отдел бизнес-планирования). Во-вторых, заместители по бизнес-направлениям реализуют принимаемые решения в отношении бизнес-направлений, вместо того, чтобы осуществлять контролирующую функцию то есть частично выполняют функции исполнительного органа управления - функциональных служб. При системном подходе и его реальном применении в управлению организацией исполнителями на этапе реализации управленческих бизнес-планов является вся организация при помощи механизма дефиниции общих бизнес- целей на цели подразделений, формирования долгосрочных и краткосрочных целей и распределения документально закрепленных задач, которые необходимо выполнять подразделениям для достижения поставленных целей.

Мониторинг рынка для целей бизнес-планирования также осуществляется, что обусловлено участием УПиМ в системе бизнес-планирования (хотя такие взаимосвязи в интересах планирования не формализированы). Можно выделить такую специфическую для исследуемого предприятия особенности маркетингового исследования рынка, как снижение интереса к уже освоенным рынкам и переност активной деятельности на новые рынки. То есть мониторинг рынков в полном смысле слова не осуществляется, а ведутся маркетинговые исследования в случае ориентации на рынки, которые предприятию не известны. Так, при разработке нового для предприятия пять лет назад направления по производству строительных материалов (напольного покрытия, кровельного материала, сухих смесей) служба маркетинга активно вело маркетинговые исследования на рынках, которые планировалось осваивать. При этом (количество работающих в службе маркетинга не изменилось) были перераспределены усилия с традиционных для предприятия рынков на новые и исследования освоенных рынков уже не велись в режиме мониторинга. То, что это негативно отразилось на деятельности предприятия показывает динамика экономических показателей и показателей выполнения плана.

Таким образом, можно еще раз подтвердить вывод о том, что плановые усилия осуществляются в основном на стадии создания нового бизнеса и снижаются по мере развития этого бизнес-направления. Иначе говоря бизнес-планирование на предприятии используется на начальных этапах бизнеса и затем переориентируется на текущее планирование не в масштабе бизнес-направления, а в масштабе отдельных производственных подразделений.

Маркетинговая стратегия долгосрочного развития бизнес-направлений. Данный элемент системы бизнес-планирования реализуется фрагментарно, так как долгосрочная маркетинговая стратегия на предприятии существует только в отношении некоторых конкретных товарных групп, а не бизнес-направлений.

Следует отдельно выделить такую деятельность в системе бизнес-планирования, как маркетинговая разведка. Данная деятельность на предприятии ведется, но (и это также подтверждается невыполнением поставленных маркетинговых целей) недостаточно эффективно, что является следствием недостаточности планирования данной деятельности и неверной постановки целей. Представляется, что на предприятии на всех этапах отсутствует рациональное и разумное целеполагание, а отсутствие организационных процессов планирования в масштабах бизнес-направления не позволяет сформировать и обоснованную систему экономических результатов, определяющих цели. Маркетинговая разведка в этом случае позволила бы, как раз конкретизировать эти результаты, однако эта деятельность осуществляется без достаточно координации усилий и ресурсов службы маркетинга с другими службами.

Организация новых проектов.

Как уже отмечалось, данный элемент бизнес-планирования на ОАО «БРТ» осуществляется наиболее эффективно (что подтверждается хорошими результатами реализации инвестиционных проектов) и управляемо.

Конкретные бизнес-планы создаются на предприятии как в отношении технического развития (приобретения нового оборудования, или технологий производства), так и в отношении новых видов бизнеса или производства новых видов продукции.

В разработке бизнес-планов на предприятии участвуют многочисленные подразделения. Также создаются временные группы, которые и ведут разработку бизнес-плана или плана инвестиционного проекта.

Управление проектами зависит от их ориентации. Так при разработке и реализации бизнес-планов по капитальному строительству и технической модернизации (основная доля всех бизнес-проектов предприятия) центральным звеном является отдел капстроительства и помощник Генерального управляющего по капстроительству. Для проведения работ по проекту генеральный директор приказом назначает комиссию для формирования временной рабочей группы разработки проекта. Далее рабочая группа формирует программу своих работ над проектом и определяет, какая информация необходимы для работы и какие подразделения могут ее предоставить. По каждому проекту формируется специальный пакет документов, в которых, в частности, закреплены права участников временной группы и то, какие документы они могут запрашивать в подразделениях.

Если в процессе подготовки бизнес-плана необходимо проводить специальные или дополнительные исследования, то руководитель временной группы представляет обоснование таких действий и генеральный директор издает приказ о проведении исследования.

Таким образом, практически все формальные коммуникации в процессе подготовки, разработки и реализации бизнес-планов на предприятии осуществляются через уровень генерального директора, что при наличии огромного объема работы у генерального директора значительно увеличивает время работы над проектом и согласование всех нюансов.

Если бы на предприятии существовал регламент работы над бизнес-проектами и существовала формально закрепленная организационная структура бизнес-планирования, можно было бы вести все согласования не с генеральным директором, а с его заместителями (по соответствующим вопросам). За генеральным директором в таком случае была бы закреплена функция общего контроля. Это бы ускорило процесс подготовки бизнес-планов и позволило бы вести управление бизнеспланами не как отдельными единичными проектами, а в качестве постоянной деятельности. То есть, регламент такой деятельности позволил бы такому элементу бизнес-планирования, как управление проектами функционировать планомерно и постоянно, в виде функциональной сферы хозяйственной деятельности предприятия.

Ресурсное обеспечение бизнес-направлений осуществляется не как самостоятельное направление, а в рамках общего обеспечения предприятия ресурсами. Отдельно на выполнение функций по бизнес-планированию ресурсы на предприятии не выделяются, что также обусловлено отсутствием формального закрепления такой системы в документах предприятия. Соответственно выделение ресурсов на выполнение плановых функций осуществляется в рамках функционирования системы оперативного планирования.

Проведенный анализ показал, что на ОАО «БРТ» не существует формальной и документально закрепленной системы бизнес-планирования. В то же время в реальности многие элементы этой деятельности осуществляются, разрабатываются и реализуются управленческие и инвестиционные бизнес-планы. Следует сделать общий вывод о том, что на предприятии отсутствует механизм регламентирующий деятельность по бизнес-планированию и отсутствуют стандарты, регулирующие взаимодействия различных подразделений при выполнении функций бизнес-планирования и формирующие эффективную систему планов, необходимую для того, что стратегическое и оперативное планирование были взаимосвязаны наиболее оптимальным образом.

На ОАО «БРТ» отсутствует деятельность по выделению бизнес-планирования в функциональную сферу управления и это и является причиной того, что наличие хороших возможностей для использования бизнес-планирования и практическое использование некоторых инструментов бизнес-планирования не позволяет использовать все преимущества делового планирования для адекватного развития предприятия и достижения им долгосрочных стратегических целей.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ И СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «БАЛАКОВОРЕЗИНОТЕХНИКА»

3.1 Регламентация системы бизнес-планирования предприятия

Проведенный анализ показал, что предприятие нуждается не в совершенствовании системы бизнес-планировании, а ее регламентирование и разработке механизма ее включения в общую систему управления как в разрезе функциональной сферы управления, так и в плоскости кооперации усилий различных уровней управления и подразделений для эффективного управления отдельными бизнес-направлениями.

Практически задача совершенствования процесса бизнес-планирования на ОАО «БРТ» выглядит так:

а) создание: компактных (только значимая информация), аналитичных (однозначно выявляющих существующие тенденции, преимущества и проблемы), функциональных (нацеленных на конкретные управленческие блоки проблем и решений) и взаимосовместимых стандартов бизнес-планов для отдельных "кубиков" - станций, сетевых предприятий, сбытовых компаний, ремонтных предприятий, прочих бизнес-единиц,

б) разработка методов, способов и стандартов соединения отдельных бизнес-планов в общий бизнес-план компании (бизнес-конструирование) с расчетом эффективности приобретения новых бизнес-единиц, продажи существующих, перераспределения финансовых и инвестиционных ресурсов между бизнес-единицами.

Такое конструирование системы бизнес-планирования требует разработки непротиворечивого и логически понятного встроенного механизма разделения по видам деятельности и ценообразования в отдельных бизнес-направлениях предприятия. Кроме того, методов математической оценки синергического эффекта, приносимого каждым "кубиком" (бизнес-направлением) в общую структуру. (Синергия - эффект того, что сложная структура показывает другие результаты, чем просто сумма ее частей). Эти экономико-математические сложности - существенные минусы предлагаемой системы бизнес-конструирования, которые впрочем можно снизить за счет применения сложной компьютерной техники и программного обеспечения, имеющего на предприятии.

Нетрудно определить, что суть проблемы - выработка подходов к проектированию систем бизнес-планирования адекватных системам управления на предприятиях. Эту общую проблему можно условно разделить на две части:

1 - оценка уровня существующей системы управления предприятием

2 - формирование моделей планирования и их информационной наполненности, отвечающих перспективам развития управления

Сама по себе система управления - это очень сложная система, чтобы ей можно было дать единую комплексную оценку. Поэтому необходимо выделить те ее стороны, которые с точки зрения поставленной проблемы, подлежат оценки. Такими сторонами являются функциональные структуры предприятия. Предметом оценки является:

Структура управления на уровне предприятия

Структура управления на уровне функциональных направлений

Функциональная целостность каждого направления

Для того, чтобы иметь информационный материал, по которому можно было бы дать комплексную оценку, необходимо построить фактические органиграммы управления. На основании этого можно говорить, каков уровень управления на предприятии, каков профессиональный уровень руководителей функциональных направлений и какого уровня сложности задач они способны решать. Все эти вопросы выясняются в процессе построения органиграмм. Создание технологий построения описательных моделей фактических органиграмм - это одна из проблем, которая слабо описана в управленческой литературе, да и специалистов, которые профессионально занимаются этим вопросом не так уж и много, не говоря уже о специалистах на предприятии.

Поэтому в рамках данных предложений и рекомендаций можно выделить и такое направление,как регламентация процесса формирования органиограмм. Поскольку в настоящем исследовании провести построение таких структур не представляется возможным (в силу отсутствия какой-либо информации для их построения) предлагается ввести практику мониторинга системы управления предприятием при помощи различных инструментов (в том числе и органиограмм).

После получения всесторонней картины уровня развития системы управления, переходят к проектированию системы планирования. Следует исходить из целостной логики интегрированного планирования в компании.

Говорить о внедрении интегрированной системы бизнес-планирования можно тогда, когда руководство предприятия ясно понимает ее суть и воспринимает ее как интегрированный инструмент управления. Как показал анализ, в настоящий момент такого понимания со стороны руководства не выявлено, поэтому пока следует говорить не о внедрении интегрированной системы бизнес-планирования (хотя она и будет все время являться целью), а о формировании предпосылок и условий для возможного ее внедрения в будущем.

При этом нельзя разрывать эти две проблемы (управления и планирования), их необходимо решать комплексно. Фокус, который должен всегда держаться в поле зрения, при проектировании конкретной системы бизнес-планирования - это ее универсальность, т.е.возможность ее достраивать (развивать), а не перестраивать, при перспективном развитии системы управления.

В данном случае предлагается начать построение такой системы со следующих шагов.

1. Сформировать самостоятельное плановое подразделение и определить ее место в организационной структуре управления.

2. Определить круг обязанностей, прав и полномочий работников данного подразделения.

3. Разработать инструментальную систему бизнес-планирования и методологическую базу исследования, которые позволят осуществлять данную деятельность максимально эффективно.

4. разработать систему коммуникаций в рамках системы управления, касающихся процессов бизнес-планирования.

Как отмечалось в процессе анализа в настоящий момент место подразделения. осуществляющего функции бизнес-планирования, находится внутри одного из функциональных служб, находящегося внутри другого подразделения. Для проведения в жизнь моих предложений следует вывести в самостоятельное подразделение плановый сектор (службу планирования или штаб по бизнес-планированию) и вынести его в качестве штабного подразделения на уровень заместителей генерального директора.

Штабные полномочия такого отдела позволят осуществлять полностью обособленный процесс внутриштабного планирования (то есть на процесс планирования не будет оказывать влияние деятельность других служб).

Нахождение такого штаба на уровне замов позволит сформировать систему информационного обеспечения отдела с максимальной эффективностью, поскольку сформировать вертикальные информационные потоки - восходящие или нисходящие - гораздо проще, чем горизонтальные.

Изменение организационной структуры и место нового подразделения представлено в на схеме в Приложении 5.

Наличие нового подразделения не приведет к изменению остальной части организационной структуры, поскольку у нового подразделения характер штабного.

С одной стороны результаты деятельности штабного подразделения не являются обязательными для исполнения другими службами. Однако в данном случае более важна прямая взаимосвязь с высшим уровнем текущего управления предприятием (генеральным директором), который, во-первых, является первым потребителем результатов работы планового подразделения, а, во-вторых, через генерального директора результаты работы подразделения могут быть переданы в структурные подразделения. Тем более, что возглавлять систему бизнес-планирования (а в будущем интегрированной системы бизнес-планирования предприятия) должен генеральный директор.

Таким образом, выделение сектора планирования из состава планово- экономической службы и перемещение его в качестве штабного подразделения на уровень заместителей генерального директора позволит создать структуру, которая станет в последующем центром бизнес-планирования.

Необходимость отдельного координирующего плановые процессы звена при управлении бизнес-направлениями на предприятии была выявлена в ходе анализа. Кроме того, такие структурные изменения обоснованы, так как даже для разработки регламентов в отношении процессов бизнес-планирования, необходимо наличие функциональной службы, которая стала бы логической связью между различными уровнями и подразделениями в структуре организации.

Данное предложение не может быть просчитано с точки зрения экономической эффективности, поскольку оно ориентировано на реформирование всей системы управления предприятием и не может быть отделено от нее. Экономический эффект можно определить только начав такие реформы. Однако и в настоящий момент теоретическое обоснование такого реформирования и выявленная в ходе анализа насущная необходимость изменений в организации управления в целом и бизнес-планирования в частности позволяет говорить о целесообразности данных действий.

3.2 Формирование методологической и инструментальной базы бизнес-планирования

После того, как будут сформированы организационные механизмы функционирования будущего планового подразделения, необходимо разработать инструментарий и методы, которыми в первую очередь следует пользоваться при формировании бизнес-планов развития предприятия. В данном случае не говориться об инструментарии для разработки бизнес планов проектов, поскольку они достаточно традиционны, а кроме того неспецифичны (то есть можно использовать те, которые будут в распоряжении отдела).

В первую очередь, следует выстроить методологию построения системы бизнес-планов развития предприятия, для чего предлагается ввести понятие траектории и контрольной точки. Контрольной точкой принято называть такую точку на соответствующей схеме, где измерение численного значения какого-либо одного параметра позволяет судить о состоянии целого ряда систем, входящих в эту схему. Применительно к экономике в качестве такой контрольной точки можно рассматривать, например, численное значение коэффициента валовой прибыли (маржи). Если фактическое численное значение этого показателя соответствует его плановому значению, то это означает, что и выручка от реализации, и прямые затраты на производство удовлетворяют нормативным значениям. Кроме того, этот показатель позволяет менеджерам определять тактику и стратегию поведения предприятия на том сегменте рынка, на котором действует предприятие. Можно выделить также множество других контрольных точек, которые позволяют аналитику оценивать те или иные стороны деятельности предприятия.

Путь развития предприятия, предусмотренный на плановый период, назовем траекторией. Под траекторией понимается непрерывная линия, которую описывает точка при движении относительно выбранной системы координат. При этом вид траектории существенным образом зависит от выбранной системы координат.

В связи с тем, что мы заменяем непрерывно меняющееся время его квантованием -- дискретной величиной (поквартально), то вместо непрерывной линии в выбранной системе координат будет временная последовательность (во времени) точек, принадлежащих этой же кривой. В каждом квартале планируемого периода будет только одна такая точка. То есть квантом (дискретной величиной) временного параметра является квартал -- размерность фактора времени.

В векторной записи каждая такая точка траектории представляется в виде:

(1)

где Yt - точка траектории развития предприятия в t-м квартале в системе координат, имеющей размерность n (вектор размерности n);

е1, е2, е3, е4, ...…, еn -- базисные вектора или базовая система координат;

 - координаты вектора Yt в базовой системе координат.

Формула (1) показывает однозначную связь между точкой, принадлежащей траектории Yt, и ее координатами a в выбранной базисной системе координат е. Это означает, что при разработке бизнес-плана развития предприятия вполне достаточно знать не сами точки траектории, а только их координаты в базисной системе координат.

Таким образом, перед работниками штаба бизнес-планирования предприятия ставятся следующие задачи:

- определить базовую систему координат;

- определить координаты (то есть плановые значения) для каждого базисного вектора.

Векторная запись (уравнение 1) обладает явным преимуществом -- краткостью. Однако при практическом использовании в ходе разработки бизнес-плана развития предприятия будет более понятно и удобно пользоваться табличной формой, которая эквивалентна уравнению 1.

При табличном методе базовая система координат -- это совокупность выбранных финансово-экономических показателей, отражающих финансовое положения предприятия. В этом случае количество выбранных показателей определяет и размерность базовой системы координат.

Например, если выбрано пять показателей, то размерность базовой системы координат будет равна 5 (е1, е2, е3, е4, е5). В этом случае в таблице будет пять строк с наименованиями указанных показателей.

Уравнение 1 примет следующую форму:

Так как количество колонок в такой таблице соответствует плановых кварталов, то в каждую колонку вносятся численные значения планируемых показателей для каждого квартала. Эти численные значения показателей есть не что иное, как координаты a из формулы 1.

То есть в I планируемом квартале:

- у первого планируемого показателя (е1) численное значение составит (1);

- у второго планируемого показателя (е2) численное значение составит (1);

- у третьего планируемого показателя (е3) численное значение составит (1);

- у четвертого планируемого показателя (е4) численное значение составит (1);

- у пятого планируемого показателя (е5) численное значение составит (1).

То есть в II планируемом квартале:

- у первого планируемого показателя (е1) численное значение составит (2);

- у второго планируемого показателя (е2) численное значение составит (2);

- у третьего планируемого показателя (е3) численное значение составит (2);

- у четвертого планируемого показателя (е4) численное значение составит (2);

- у пятого планируемого показателя (е5) численное значение составит (2).

И так далее.

Единицы измерения показателей могут быть любыми.

Если рассматриваются такие показатели, как «выручка от реализации», «прямые затраты» и т.п., то единицами измерения будут денежные единицы (млн руб., тыс. руб.).

Если рассматриваются показатели в виде коэффициентов -- «коэффициент валовой (маржинальной) прибыли», «коэффициент операционной прибыли» и т.п., то единицами измерения таких показателей будут проценты или доли единицы.

Если рассматриваются показатели временного характера, такие как «операционный цикл», «финансовый цикл», «длительность оборота текущих активов», «длительность оборота текущих обязательств» и т.д., то единицей измерения показателей будет день.

При помощи данной методики штаб бизнес - планирования сможет создавать не только обоснованные планы и прогнозы развития предприятия (с учетом многочисленных аспектов его жизнедеятельности).

Далее следует разработать алгоритм разработки бизнес-планов.

Подготовительные работы, связанные с разработкой бизнес-плана развития предприятия, начинаются с определения существующего финансово-экономического положения предприятия, а именно с фиксации (на конкретную дату) данных всех видов учета, которые ведутся на предприятии.

Кроме этого, для каждого предприятия устанавливаются соотношения между величиной выручки, затратами на производство и элементами пассивной и активной частей баланса:

а) между величиной материально-технических запасов, дебиторской задолженности предприятия и величиной кредиторской задолженности (за товары, работы, услуги);

б) между величиной запасов материалов и себестоимостью производства;

в) между величиной запасов и валовой прибылью;

г) между элементами текущих активов.

На рисунке 7 показана зависимость между элементами баланса и отчета о прибылях и убытках, которая формирует базисную систему координат и траекторию развития предприятия во времени.

Так как траектория есть представление точки в системе координат в каждый фиксированный момент времени, то желательно вести расчет через равные промежутки времени. Таким образом, бизнес-план развития предприятия должен иметь поквартальную разбивку того срока, на который он разрабатывается.

После определения периодичности необходимо определить систему координат, на которой и строится траектория развития предприятия.

Возможны различные варианты построения такой системы координат.

Мой вариант заключается в том, что система включает в себя следующие координаты:

1. Полная выручка от реализации.

2. Себестоимость производства продукции.

3. Остальные виды затрат.

4. Финансовый цикл (контрольная точка 1 -- КТ1).

5. Структура активов (контрольная точка 2 -- КТ2).

Рисунок 7. Определение базисной системы координат

6. Допустимые скрытые возвратные потери, связанные с наличием материально-технических запасов и дебиторской задолженности (контрольная точка 3 -- КТ3).

7. Фактическая валовая прибыль и коэффициент валовой прибыли (контрольная точка -- КТ4).

8. Фактическая операционная прибыль и коэффициент операционной прибыли (контрольная точка 5 -- КТ5).

6. Допустимые скрытые возвратные потери, связанные с наличием материально-технических запасов и дебиторской задолженности (контрольная точка 3 -- КТ3).

7. Фактическая валовая прибыль и коэффициент валовой прибыли (контрольная точка -- КТ4).

8. Фактическая операционная прибыль и коэффициент операционной прибыли (контрольная точка 5 -- КТ5).

Теперь можно определиться с размерностью пространства, в котором должна строиться траектория развития предприятия.

Первая координата имеет размерность 1.

Вторая координата -- 1.

Третья координата -- 1.

Четвертая координата -- 1.

Пятая координата -- 6.

Шестая координата -- 2.

Седьмая координата -- 2.