Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности Департамента по работе с персоналом (на примере ФГУП "РСК "МиГ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ) «МАИ»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ

На тему: Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности Департамента по работе с персоналом (на примере ФГУП «РСК «МиГ»)

Дипломант

Кошкина И.Г.

Руководитель проекта

Еропкин А.М.

Москва 2007

Содержание

Введение

1. Анализ работы службы управления персоналом ФГУП «РСК «МиГ»

1.1 Технико-экономические показатели деятельности

1.2 Анализ деятельности кадровой службы Корпорации

1.3 Исследование методов и современных подходов к управлению персоналом

2. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

2.1 Цели, задачи, структура и функции Департамента по работе с персоналом

2.2 Взаимодействие Департамента по работе с персоналом с подразделениями Корпорации

2.3 Предложения по совершенствованию работы отдела загранкомандирования сотрудников Корпорации

3. Информационно-технические требования к информационной системе «БОСС-Кадровик»

3.1 Анализ системы управления персоналом “БОСС-Кадровик”

4. Охрана труда и окружающей среды

4.1 Характеристика условий труда специалиста при работе на ПК

5. Социально-экономический эффект

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Теоретически любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия - если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи.

Несомненно, управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления, главной функцией любой организации (предприятия, фирмы, корпорации, банка и др. юридических лиц).

В нынешних условиях глобализации экономики, предприятия работают в атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Условия деятельности любой организации все настойчивее диктуются рынком, а конъюнктура рынка предъявляет организации и, как следствие, ее персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на будущее и т.п.

Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о своем образовании и повышении квалификации.

Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут те организации, кадровая политика которых будет построена на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, будет точно отражать и соответствовать общей концепции развития предприятия.

Можно однозначно утверждать, что без специальной Службы управления персоналом руководство предприятия не справится с этими задачами.

Необходимо отметить, что управление персоналом - это целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности, таких как:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

11. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

12. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Основной же задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между наемными работниками, руководством и собственниками предприятия.

Целью настоящего дипломного проекта является исследование возможностей перспектив развития Службы управления персоналом и совершенствования ее деятельности в части планирования, формирования, обучения, переобучения и управления персоналом как одной из важных управленческих проблем предприятия.

Цель дипломного проекта определила его структуру. В первой главе дан краткий анализ экономического состояния корпорации и концепция ее обеспечения на долгосрочный период, анализ кадрового состояния Корпорации, а также исследование современных подходов и методов управления персоналом.

Во второй главе предлагается проект совершенствования структуры и функций Службы управления персоналом, определение основных целей и задач.

Третья глава - проект автоматизации рабочих мест, путем внедрения в работу Службы по работе с персоналом Системы управления персоналом «Босс-кадровик».

В четвертой главе дана характеристика условий труда специалиста при работе на ПК, представлен анализ возможности возникновения опасных или вредных факторов, а также описание воздействия выявленных неблагоприятных факторов на организм и существующих методов борьбы с ними.

В пятой главе показана социально-экономическая эффективность предлагаемых проектных решений. Заключение содержит обобщения и выводы по теме дипломного проекта.

При работе над дипломным проектом были использованы открытые сведения по экономическому состоянию корпорации за трехлетний период, концепция стратегического развития РСК на долгосрочный период, представленные в материалах газет «Заводская правда» РСК «МиГ», а также литература, посвященная современным методам работы с персоналом и его эффективным управлением.

К дипломному проекту составлен список использованной литературы.

1. Анализ работы службы управления персоналом ФГУП «РСК «МиГ»

1.1 Технико-экономические показатели деятельности

Корни истории развития Федерального государственного унитарного предприятия «Российская самолетостроительная корпорация» (ФГУП «РСК «МиГ») восьмилетие которой было отмечено в феврале 2007 года, уходят в далекое прошлое 1893 года, когда был создан завод «ДУКС», на базе которого началось развитие самолетостроения в России.

За этот период структура предприятия неоднократно менялась, но наиболее интенсивно и кардинально структура изменялась в связи с переходом к рыночным отношениям.

Говоря о недавнем прошлом нашей оборонной промышленности, нужно отметить, что в 80-х годах прошлого века большинство советских оборонных предприятий (в их числе и наше предприятие) функционировало в перегруженном варианте и получало за это своевременно и полном объеме денежные средства. Существовала жесткая регламентация формирования цен на оборонную продукцию, из которых составлялись прейскуранты оптовых (фиксированных) цен, так как отсутствовало влияние инфляционных процессов. Если оборонное предприятие выполняло экспортный заказ, к ценам устанавливались поощрительные надбавки.

Все это и гарантированный государственный заказ обеспечивали привлечение и воспитание в сфере оборонной промышленности высокопрофессиональных кадров, а также достойную оплату их труда, возможность внедрения передовых технологий и высокое качество выпускаемой продукции оборонного назначения.

На смену административным методам управления в начале 90-х годов пришли рыночные отношения. Они коснулись и оборонного сектора экономики нашего государства. Появились в обороте новые термины: инфляция, конверсия, диверсификация, финансовая необеспеченность государственного оборонного заказа, государственные казначейские обязательства и многие другие. На практике же это выражалось в том, что уникальное оборудование конструкторских бюро и серийных заводов простаивало или переналаживалось на выпуск непрофильной (гражданской) продукции, в десятки раз сократился госзаказ, а хроническое его недофинансирование или оплата выполненных заказов суррогатами стали обычным явлением. Инфляция уничтожила оборотные средства предприятий, заставив формировать их вновь из чистой прибыли, в то время как процентные ставки по банковским кредитам явно превосходили уровень рентабельности производства. В условиях падения привлекательности оборонного сектора экономики его покинули многочисленные квалифицированные кадры.

Перед оборонными предприятиями встала жесткая дилемма: погибать или искать новые рынки сбыта. Она разрешалась по-разному. Одну группу образовали предприятия, смирившиеся с перспективой своей гибели и прошедшие по пути пассивного ожидания. Во вторую группу вошли предприятия, рассчитывающие на государственный патернализм (покровительство, опеку), считающие себя непреходящей ценностью, которую необходимо спасать и лелеять всем миром, несмотря ни на что. Наконец, третью группу составили предприятия, начавшие активный поиск рынков сбыта своей продукции. На этот путь встала и Российская самолетостроительная корпорация «МиГ», получившая это название в результате последней реорганизации путем присоединения МАПО «МиГ» - дочернего предприятия к ГУП «ВПК «МАПО», проведенной в феврале 1999 года.

Данное присоединение было проведено с целью создания на мировом рынке конкурентоспособной продукции военного назначения, так как для РСК «МиГ» альтернативной внутреннему рынку может служить только международный рынок оружия, на который уже поставлены сотни истребителей марки «МиГ».

Вместе с новым именем РСК «МиГ» обрела и новую структуру. Сегодня Корпорация объединяет Производственный комплекс №2 (ПК №2), Инженерный центр «ОКБ им. А.И. Микояна», Калязинский машиностроительный завод (КМЗ), Производственный комплекс №1 (ПК №1 - Луховицы) и функционирует как единое юридическое, технологическое, финансовое и маркетинговое хозяйственное образование, обеспечивающее разработку, серийное производство, продажу и послепродажное обслуживание авиационной техники.

В Корпорацию входит ряд дочерних и зависимых компаний, которые специализируются на разработке и производстве авиационных комплектующих.

Сразу после преобразования в РСК «МиГ» Корпорация взяла курс на достижение финансово-экономической стабильности, которая была потеряна еще в 1990-1991 годах, когда Министерство обороны не оплатило выполненный заказ. Был сформирован большой блок, занимающийся маркетингом, в него были привлечены высокопрофессиональные специалисты с опытом работы на международном авиарынке. В тяжелейшей финансовой ситуации (рост кредиторской задолженности, долги по налогам и заработной плате) Корпорация ежегодно находила более 10 миллионов долларов и вкладывала их маркетинговые работы, то есть в свою перспективу.

Два года интенсивной деятельности на мировом рынке, где уже порядком подзабыли нашу Корпорацию, дали свои результаты. За этот период с зарубежными заказчиками было подписано около десяти контрактов на поставку и ремонт самолетов. В ушедшем 2006 году по подписанным контрактам рынок увеличился в 20 раз по отношению к 1999-2000 годам. Уже в заказе находятся самолеты МиГ-29 и МиГ-29М/М2. Напряженный ритм сборочного производства напоминает обстановку конца года советского периода, когда закрывались годовые планы. В минувшем году заключены 3 крупных контракта, не считая мелких, на поставку основной продукции в зарубежные страны, а также на оказание услуг и поставку запчастей. Общая сумма основных контрактов составляет около 4 млрд. долларов.

За последние 2 года руководителям авиационных ведомств различных государств мира передано около 500 технико-экономических предложений по поставкам продукции военного назначения, по ремонту и модернизации самолетного парка. Общий объем предлагаемых контрактов составляет более десяти миллиардов долларов со сроком исполнения 5-6 лет.

Таким образом, подписанные контракты, которые сейчас находятся в стадии выполнения, а также хорошие перспективы на заключение новых контрактов со странами Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Латинской Америки и Африки позволили Корпорации переломить ситуацию и обеспечить интенсивную загрузку производства и увеличить количество рабочих мест. Достижение стабилизации финансово-экономического состояния Корпорации ожидается в 2008 году.

Пока основной экспортной продукцией Корпорации являются самолеты МиГ-29 и его модификации. Вместе с тем экспортный продуктовый ряд довольно обширен. Это и модернизация МиГ-21, МиГ-23, МиГ-25, МиГ-27, МиГ-31 (экспорт самого самолета и его модернизация).

Хорошие экспортные шансы имеет проходящий испытания уникальный УТС МиГ-АТ. К нему проявлен интерес в Алжире, Индии, Греции и других странах.

Новая разработка Корпорации - МиГ-29К для ВМС Индии и унифицированный с ним на 90-95% фронтовой одноместный и двухместный вариант МиГ-29М1/М2 для ВВС Алжира и Йемена.

Корпорация будет продолжать делать и малые самолеты, к примеру Ил-103. Пока он не приживается в России как самолет бизнес-класса, цена его завышена, но на предприятии идет серьезная работа над снижением издержек производства. Сегодня в России нормативная база позволяет эксплуатировать его без проблем, и выданные у нас летные свидетельства признаны за рубежом. То есть на нем теперь можно летать и за границей.

В Луховицах впервые собираются серийно спортивные самолеты Су-29 и Су-31, которые хорошо зарекомендовали себя на мировых первенствах и имеют спрос за рубежом. Четыре таких самолета готовы и ждут заказчика. Так что палитра летательных аппаратов, которые выпускает РСК «МиГ», обширна.

Говоря о работе с традиционными покупателями военной продукции в РСК «МиГ» (Китай и Индия, где решения принимаются на государственном уровне и их исполнение гарантируется правительством), Корпорация работает и в регионах с так называемыми проблемными государствами, которые проблемны своей экономикой, политическими режимами. Рынок этих стран мало освоен. Но на них не наложены санкции. Они имеют право покупать оружие. Поэтому резкое расширение географии продаж РСК «МиГ» таким государствам (с 6-ти до 12-15 стран) говорит о том, что Корпорация избрала верный курс и тональность в переговорной игре. Часть экспортных денег будет направляться на разработку истребителя пятого поколения.

Реализация намеченных планов, достаточно сложных и объемных по затратам труда, материалам и финансам, повлечет за собой усложнение финансовых и технологических взаимосвязей между всеми подразделениями, приведет к снижению управляемости производственным комплексом Корпорации в целом. Избежать этого позволит новая структура управления. Она будет строиться на принципах централизации управления непосредственными операциями на уровне заводов, подразделений, занимающихся реализацией конкретных проектов. Им будет придан статус бизнес-единиц.

Бизнес-единицы будут обладать широкими предпринимательскими полномочиями и ответственностью в области разработки, производства и сбыта продукции. Центральным же службам Корпорации отведены стратегические, кадровые, внешнеэкономические, финансовые и инвестиционные функции.

Работа каждой бизнес-единицы, имеющей свою, утвержденную на корпоративном уровне стратегию, будет оцениваться по критерию величины прибыли. Ее автономность сохраниться до тех пор, пока прибыль будет соответствовать запланированной, а деятельность ее руководства стратегическим установкам и планам Корпорации в целом.

Задачи, стоящие перед Корпорацией достаточно масштабные, но без них ее развитие немыслимо. Руководству Корпорации небезразлично, какие специалисты, с помощью каких сил и средств, будут решать поставленные задачи. Поэтому, как уже было отмечено выше, решению кадровых вопросов, а именно деятельности Службы управления персоналом, отведено одно из центральных мест, так как от четкой слаженности работы этой службы зависит развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей Корпорации в удовлетворении человеческими ресурсами.

Таблица 1.1.1 Технико-экономические показатели работы ФГУП «РСК «МиГ»

№ п/п	Технико-экономические показатели предприятия	Ед. изм.	Отчетные периоды
			2003	2004	2005	2006
1	Объем выпуска продукции в сопоставимых ценах	темпы роста	15%	250%	120%	165%
2	Объем реализации продукции	тыс. руб.	2366940	3169545	5336365	5936891
3	Производство основных видов изделий	темпы роста	30%	200%	115%	145%
4	Среднесписочная численность работающих	чел.	14560	13600	12360	11650
5	Среднемесячная заработная плата	руб.	6250	10550	12300	15300
6	Задолженность по зарплате	мл. руб.	100	-	-	-
7	Балансовая прибыль	мл. руб.	-150	--280	-0,03	450
8	Рентабельность предприятия		-0,02	-0,15	0,01	0,03
9	Коэффициент текущей ликвидности		0,35	1,02	1,15	1,23
10	Затраты на социальные нужды	мл. руб.	15	19	105	98
11	Затраты на экологию	мл. руб.	3	4	8	8
12	Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	мл. руб.	-190	-605	110	263
13	Стоимость основных фондов	мл. руб.	1265	1005	2015	2120
14	Величина активов	мл. руб.	20500	24630	32532	48300
15	Сумма налогов, уплаченных:	мл. руб.	193	667	797	892
16	в федеральный бюджет	мл. руб.	15	132	132	132
17	в региональный бюджет	мл. руб.	163	520	650	745
18	в государственные внебюджетные фонды	мл. руб.	15	15	15	15
19	задолженность по налогам в федеральный бюджет	мл. руб.	-	-	-	-
20	задолженность по налогам в государственные внебюджетные фонды	мл. руб.	-	-	-	-
21	Кредиторская задолженность	мл. руб.	10350	18654	16942	23692
22	Просроченная кредиторская задолженность	мл. руб.	4687	5800	1362	1115
23	Дебиторская задолженность	мл. руб.	7456	9523	10421	20487
24	Просроченная дебиторская задолженность	мл. руб.	3582	4269	2150	1329
25	Сумма уплаченных штрафов за нарушения, выявленные органами технического (неналогового) регулирования	мл. руб.	-	-	-	-

Из данных показателей видно, что в период с 2003 по 2006 год предприятие постепенно выходит из критического состояния в отношении прибыли и задолженностей, но при этом среднесписочный состав работников уменьшился приблизительно на 3000 человек, в связи с прошедшим сокращением, из-за автоматизации многих участков работы и большого числа работающих пенсионеров. В то же время заработная плата увеличилась за этот период в 2,5 раза, но молодым специалистам этого не достаточно, из-за постоянно растущих цен и сложностей содержания семьи. Поэтому они находят более приемлемые рабочие места с более высокой оплатой труда (коммерческие фирмы, банки и др. организации).

Экономическое положение Корпорации за этот период также сильно изменилось. Значительно увеличился объем выпуска продукции, ее реализации и производство основных видов изделий, т.к. предприятие заключает выгодные контракты с зарубежными партнерами по поставке военной техники и ее модернизации. Также у Корпорации появились крупные госзаказы от Министерства обороны РФ. Вследствие этого у Корпорации увеличилась стоимость основных фондов, величина активов, повышается прибыль. Активы Корпорации с каждым годом становятся ликвидными, а само предприятие - рентабельным.

1.2 Анализ деятельности кадровой службы Корпорации

Характеризуя состояние кадрового обеспечения научно-производственной деятельности РСК «МиГ» за трехлетний период существования Корпорации с 2004 по 2006 годы необходимо отметить, что кадровая обеспеченность деятельности Корпорации по своей сути отражает кадровый потенциал предприятия посредством совокупности трудовых ресурсов, научно-технических знаний и производственного опыта работников, которыми РСК «МиГ» располагает для своего развития. Существенные качественные и количественные сдвиги на рынке труда не могли не сказаться на обеспеченности структурных подразделений Корпорации работниками определенных профессий и специальностей. Рынок квалифицированного труда, рабочей силы в целом перестал быть неограниченным, как это было в прошлом. Освобождение рынка труда от жестких правил его функционирования существенным образом видоизменили деятельность кадровой службы Корпорации, увеличив тем самым перечень выполняемых функций, ранее ей несвойственных. Основополагающим критерием привлечения рабочей силы является признание экономической эффективности капиталовложений, направляемых на обучение.

Готовность предприятия внедрить новшество, подкрепленную технической, экономической, социальной, информационной и организационной готовностью позволяет предприятию выйти на конечную цель - повышение рентабельности производства. Наряду с этим переориентация на выполнение новых задач зачастую влечет за собой изменение статуса работника, его социальной группы. Данная теоретическая закономерность непосредственным образом нашла свое практическое подтверждение в процессе реструктуризации РСК «МиГ», конечной целью которой является обновление Корпорации и подъема ее на новый уровень.

Факторы кадрового потенциала представляют весьма сложную и динамичную систему явлений, связанную с жизнедеятельностью коллектива Корпорации. Накопление профессиональных знаний, аккумуляция передового опыта, с одной стороны, обеспечивает развитие производства, а с другой стороны служат существенным фактором изменения структуры персонала, своеобразным «социальным лифтом» для его работников. Определенный уровень знаний - это тот элемент, который дает основание работнику перемещаться в ту или иную группу коллектива, считать себя по праву ее членом, справляться со своими новыми обязанностями и социальной ролью.

Динамичность поведения коллектива, его отдельных работников, отражает их способность изменяться под влиянием внешних и внутренних факторов, оперативно и адекватно реагировать на них. Реакция работников на вероятность перемены работы (в том числе и внутрипроизводственное движение) основывается не на простом расчете «затраты - прибыль», а на надеждах на продвижение и личное благополучие. Факторы, вызывающие движение кадров персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

По степени управляемости факторы можно разделить на 3 группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

По этой причине при решении вопросов мобильности рабочей силы большая роль отводится кадровой политике предприятия, положению работника на предприятии, уровню качества трудовой жизни.

Основными целями службы по работе с персоналом являются:

· Обеспечение потребности Корпорации в человеческих ресурсах в необходимом количестве, должного уровня подготовки, компетентности и профессионализма.

· Совершенствование системы управления персоналом для обеспечения его гибкого и рационального использования и развития при оптимальном совмещении целей и приоритетов Корпорации и ее работников.

· Оказание административно-сервисной поддержки при командировании специалистов за рубеж.

Служба отвечает за исполнение (является владельцем) следующих бизнес-процессов:

1. Разработка стратегии Корпорации

a. Формулирование принципов корпоративной культуры

2. Работа с персоналом

a. Управление развитием персонала

b. Управление трудовыми и социальными отношениями

c. Обучение персонала

d. Управление связями с персоналом

Служба участвует в исполнении следующих бизнес-процессов:

1. Работа с персоналом

a. Оплата труда, компенсационные выплаты и вознаграждения

2. Административно-сервисная поддержка

a. Организация командирования специалистов

3. Управление внешними связями

a. Статистическая отчетность перед регулирующими органами

Рисунок 1.2.1 Организационная структура Службы Заместителя ГД-ГК по работе с персоналом

Таблица 1.2.1 Функции Службы Заместителя ГД-ГК по работе с персоналом

Направления деятельности	Функциональное участие службы
Разработка стратегии Корпорации 1.Формулирование принципов корпоративной культуры	· Разработка видения корпоративной культуры и плана мероприятий по её внедрению в Корпорации.
Работа с персоналом 1. Управление развитием персонала 2. Управление трудовыми и социальными отношениями 3. Обучение персонала 4. Оплата труда, компенсационные выплаты и вознаграждения 5. Управление связями с персоналом	· Разработка кадровой политики Корпорации. · Разработка директивных документов и локальных нормативных документов по вопросам управления персоналом. · Участие в разработке коллективного договора и правил внутреннего трудового распорядка. Участие в переговорах с профсоюзами по заключению коллективного договора.
	· Организационное развитие: - Поддержание системы положений о подразделениях и описаний должностей; оказание методического и консультативного содействия руководителям подразделений в разработке документов; - Сопровождение изменений структуры организации (документально в части кадрового делопроизводства, разработка структур, приказов, схем и т.п., проведение совещаний, встреч). · Кадровое планирования (анализ трудоёмкости, выявление потребностей в наборе/сокращении персонала, анализ состава персонала). · Поиск и подбор работников требуемых специальностей, проверка их профессиональной пригодности, представление отобранных кандидатов для приема на работу. · Проведение работы с ВУЗами, среднеспециальными и среднетехническими учебными заведениями по профориентации, привлечению и закреплению молодых специалистов и рабочих. · Организация производственной практики студентов, индивидуального обучения студентов на контрактной основе. · Организация адаптации вновь принятых сотрудников. · Оценка персонала. - Разработка и реализация системы профессионального тестирования специалистов (профессиональных экзаменов); - Разработка и организационно-консультативная поддержка системы регулярной аттестации персонала, методическая и консультационная помощь членам аттестационных комиссий. · Организация системы выявления сотрудников с высоким потенциалом. · Организация сдачи экзаменов в уполномоченных органах с целью получения сотрудниками организации дипломов, удостоверений, аттестатов. · Обеспечение информационно-аналитическими материалами руководителей Корпорации, структурных объединений и подразделений по составу персонала, его динамике и т.п.
	· Оформление приема, переводов на другую работу и увольнения работников Корпорации, ведение архива личных дел, базы персональных данных в сетевом программном комплексе. · Ведение штатных формуляров. · Оформление, хранение и выдача трудовых книжек, исчисление различных видов стажа, организация персонифицированного учета работников, подготовка документов для оформления пенсионных дел. · Трудоустройство и контроль трудовой деятельности рабочих и служащих из числа лиц с потерей слуха. · Табельный учет работающих, контроль своевременного начала и окончания рабочего дня, отработки сверхурочных часов, опозданий и невыходов на работу, оформления листков временной нетрудоспособности, а также талонов на обеспечение лечебно-профилактическими средствами работников, занятых на работах с вредными условиями труда. · Учет военнообязанных и призывников, бронирование, оформление отсрочки молодым специалистам, оформление документов для представления к государственным наградам и другим поощрениям.
	· Оформление гарантированных пособий по социальному страхованию, по временной нетрудоспособности, по беременности, при рождении ребенка, по уходу за ребенком, на погребение. · Оформление документов на получение средств из Фонда социального страхования на санаторно-курортное лечение и содержание заводского санатория, летних детских лагерей. · Выдача путевок в заводской санаторий. · Контроль расходования средств соцстраха. · Оформление негосударственных пенсий работникам Корпорации. · Оформление приказов на получение материальной помощи от Корпорации.
	· Планирование и бюджетирование обучения (анализ потребностей в обучении, анализ рынка учебных услуг, выбор поставщиков, выбор приоритетных направлений обучения, формирование плана, составление проекта бюджета и его согласование). · Организация обучения (разработка программ, составление графиков и расписаний, подбор и/или поддержание учебной базы, контроль учебного процесса) · Проведение обучения персонала на базе учебного центра · Организация обучения, повышения квалификации и переподготовки летно-технического состава Контрагента. · Контроль качества, результативности и эффективности обучения (проведение анкетирования участников обучения, их тестирования по результатам, опросов руководителей). · Подготовка и оформление договоров на профессиональное обучение персонала Корпорации. Оформление платежных документов. · Учет персонала, прошедшего обучение.
	· Разработка, согласование и внедрение системы мотивации персонала Корпорации.
	· Поддержание дисциплинарных процедур (участие в подготовке и сбор документов, подготовка приказов). · Реализация системы установления персональных окладов (тарифов), как средства мотивации наиболее квалифицированных сотрудников. · Регулирование постоянной части оплаты труда (проведение оценки должностей, разработка системы окладов и штатного расписания, контроль соответствия назначаемых окладов установленной системе). · Разработка и реализация системы льгот и компенсаций (разработка положений о выделении материальной помощи, распределении путёвок и т.п. и реализация их выполнения). · Поддержание и развитие системы нематериальных поощрений (благодарности, награды, грамоты, Доска Почёта и т.п.).
	· Организация корпоративной диагностики (проведение социологических опросов, собеседований и т.п.). · Оказание практической и методической помощи руководителям структурных подразделений и структурных звеньев Корпорации по вопросам работы с персоналом и соблюдения трудовой дисциплины. · Поддержание корпоративной коммуникации (участие в создании корпоративной газеты, ведение внутреннего сайта, организация встреч сотрудников с руководством организации). · Организация и проведение корпоративных мероприятий (встреча праздников, поздравления с юбилеями и памятными датами и т.п.). · Посредничество в разрешении конфликтов в организации. · Публикации в СМИ и выступления на семинарах, конференциях и т.п. с целью создания положительного имиджа компании в качестве работодателя.
Административно-сервисная поддержка 1. Организация командирования специалистов	· Организация выезда специалистов Корпорации за рубеж (служебное командирование). · Оформление загранпаспортов работникам 1, 2 форм допуска. · Обеспечение визовой поддержки выезжающих за границу работников, выезжающих в составе делегаций / бригад Корпорации специалистов смежных организаций и приезжающих зарубежных партнеров. · Оформление смет расходов на командирование специалистов для краткосрочных выездов за рубеж руководства и специалистов Корпорации для проведения любых мероприятий за исключением работ по контрактным обязательствам. · Оформление разрешений Федерального агентства по промышленности на выезды в служебные командировки за рубеж или по поводу оформления загранпаспортов специалистам, осведомленным в государственной тайне. · Информирование Службы Внешней Разведки о каждом состоявшемся выезде за рубеж специалистов, осведомленных в государственной тайне. · Оформление ж/д и авиабилетов специалистам, выезжающим за рубеж, и иностранным партнерам, приезжающим в РФ согласно заключенным контрактам. · Оформление страховых полисов командируемым специалистам.
Управление внешними связями 1. Статистическая отчетность перед регулирующими органами	· Предоставление отчётности в Пенсионный фонд РФ, Министерство статистики РФ и местные органы власти.

При анализе организационной структуры и существующих функциональных взаимодействий между подразделениями можно отметить ряд недостатков этой структуры и ее функций, устранение которых могло бы способствовать росту эффективности управления персоналом в корпорации:

· Существующая организационная структура носит вертикальный характер, при котором все административно-подчиненные подразделения Службы подотчетны Начальнику Департамента по работе с персоналом Корпоративного Центра, а последний, в свою очередь, и все функционально-подчиненные подразделения по работе с персоналом в филиалах подотчетны Заместителю ГД-ГК по работе с персоналом.

· В состав Управления развития персонала входит Отдел загранкадров (загранкомандирования), выполняющий чисто административные функции по оформлению документов.

· Блок функций по мотивации персонала распылен между двумя службами. Служба по работе с персоналом отвечает за неденежную составляющую, а Управление труда и заработной платы Финансово-экономической службы - за денежную составляющую. Таким образом, отсутствует единый владелец бизнес-процесса «Оплата труда, компенсационные выплаты и вознаграждения», ответственный за разработку и реализацию комплексной мотивационной политики Корпорации.

· Размыта (неочевидна) ответственность за поиск и наем новых работников т.к. часть функций Департамента по работе с персоналом дублируется между различными его отделами

· Имеет место дублирование функций ведения организационных структур и штатного расписания Службой по работе с персоналом и Отделом нормативной численности и штатных расписаний Финансово-экономической службы. В частности, это удлиняет процедуру оформления (найма) новых работников Корпорации. Целесообразно передать эту функцию в Отдел развития персонала Службы по работе с персоналом. Отдел нормативной численности и штатных расписаний Финансово-экономической службы может быть при этом ликвидирован.

· Возможно дублирование отдельных функций Отдела загранкомандирования и Отдела сопровождения командирования специалистов Службы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания.

· В связи с тем, что отдел загранкадров входит в структуру департамента неоправданно увеличивается время прохождения документов через руководителей, что снижает эффективность работы. В следствии специфики выполнения функций - отдел выполняет работу корпоративного уровня - многоступенчатость подчинения мешает оперативному выполнению работы.

· В состав Отдела развития персонала входит Военно-учетный стол. Функции военно-учетных столов могут быть переданы в Отделы оформления социально-трудовых отношений.

· Непонятна целесообразность выполнения следующих функций Сектором социального страхования Службы ЗГД-ГК по имущественно-хозяйственному комплексу. Эти функции должны выполняться Службой по работе с персоналом.

- Оформление гарантированных пособий по социальному страхованию, по временной нетрудоспособности, по беременности, при рождении ребенка, по уходу за ребенком, на погребение;

- Оформление документов на получение средств из Фонда социального страхования на санаторно-курортное лечение и содержание заводского санатория, летних детских лагерей;

- Выдача путевок в заводской санаторий;

- Контроль расходования средств соцстраха;

- Оформление негосударственных пенсий работникам Корпорации;

- Оформление приказов на получение материальной помощи от Корпорации.

· Неочевидна практическая полезность работы (или существенной её части) Отдела развития персонала для Корпорации.

- Отсутствует оценка соответствия результатов работы Отдела целям Корпорации. Например, проводится работа по профориентации, привлечению молодых рабочих и специалистов, производственной практике студентов, но отсутствуют данные о полезности этих мероприятий для Корпорации, а именно её связь с приходом новых специалистов на постоянную работу в РСК «МиГ».

- В то же время развитию персонала в ИЦ и ЛИК, где процент работников возрастом выше 50 лет составляет 65% и 61% соответственно, может уделяться недостаточно внимания.

· Наличие табельных бюро в Корпорации обусловлено морально устаревшей системой проходных. Работа табельных бюро не является производительной частью процесса, удлиняет скорость поступления информации в Управление труда и заработной платы, представляет для Корпорации непродуктивные издержки. Кроме того, работа табельщиков не исключает наличия «подснежников» (работников получающих зарплату за фактически неотработанные часы). При этом издержки на установку новой автоматизированных проходных можно окупить в течение 1,5-2 лет при одновременной оптимизации процесса.

· Служба по работе с персоналом в Корпоративном Центре использует в своей работе систему «Оазис», а ПК №1 АСУ «Кадры». В рамках Корпорации однопрофильные информационные системы должны быть унифицированы.

1.3 Исследование методов и современных подходов к управлению персоналом

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. Повышение интереса к человеческому фактору ещё в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Появилось большое число монографий, где рассматривались теория и практика работы с кадрами. В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.). Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения». Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения. Плановое начало в работе с кадрами, казалось бы, не должно быть совершенно новым для отечественных предприятий. Однако с сожалением можно констатировать, что принцип плановости во многом остался лишь привлекательной идеей и не нашел реализации в кадровой работе. Управление персоналом базируется на объективно присущих эффективному управлению производством методах, принципах, процедурах.



Рис. 1.3.1 Схема взаимосвязанных элементов подсистем

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования. Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами. В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.. На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры. Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; общественная полезность работы.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.