Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно - технического прогресса.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем (формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии).

Целью данной работы является анализ эффективности мотивации труда в организации.

Объект исследование - УК Дзержинец.

Предмет - эффективность мотивации труда в организации.

1. Теоретические аспекты эффективности мотивации труда в организации

1.1 Моральное стимулирование

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным.

Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.

Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры".

Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения выделяют:

· организация питания внутри компании

· оплата транспортных расходов

· медицинское обслуживание

· помощь в получении дополнительного образования

· программы страхования

· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов

· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

· организация совместных поездок

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия. Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы:

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания" работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.

Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.

Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.

Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

1.2 Материальное стимулирование

Несмотря на то, что выше были рассмотрены множество средств стимулирования персонала, именно эти способы материального стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Выделяются следующие меры материального поощрения:

· заработная плата

· бонусы

· участие в прибылях

· планы дополнительных выплат

· участие в акционерном капитале.

Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

· обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

· выделение большого объёма средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

1. стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

2. повышения качества работы и эффективности труда работающих;

3. содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

4. обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

5. обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

1.25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

2.75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”.

По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

мотивация труд моральная материальная

2. Оценка эффективности системы мотивации труда в организации

2.1 Характеристика предприятия

Управляющая компания "Дзержинец" создана решением комитета по управлению муниципальным имуществом Дзержинского района города Новосибирска от 26 августа 2005 года в результате реорганизации муниципального учреждения "Эксплуатационщик" Дзержинского района путем выделения из его состава и является правопреемником его прав и обязанностей согласно разделительному балансу.

Учредителем является комитет по управлению муниципальным имуществом Дзержинского района.

Место нахождения: 630112, Россия, город Новосибирск, улица Республиканская 11.

Целями создания управляющей компании "Дзержинец" являются:

- техническое обслуживание и ремонт объектов жилищной сферы;

- организация надлежащего состояния территорий;

- организация предоставления коммунальных услуг гражданам;

- взимание оплаты за жилье и коммунальные услуги с собственников и нанимателей;

- эксплуатация жилищного фонда;

- разработка и внедрение технической документации на капитальный ремонт жилья и объектов коммунального хозяйства;

- заключение с другими предприятиями и организациями договоров на текущий и капитальный ремонт жилищного фонда, объектов инженерной инфраструктуры и оказание платных услуг;

- осуществление контроля за состоянием жилищно-коммунального хозяйства.

Управляющая компания "Дзержинец" строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями во всех сферах деятельности на основе договоров. В своей деятельности УК "Дзержинец" учитывает интересы потребителей жилищно-коммунальных услуг, обеспечивает соответствующее нормативам качество услуг.

УК "Дзержинец" имеет право в установленном порядке:

- заключать договоры с учреждениями, организациями, предприятиями и физическими лицами на предоставление услуг в соответствии с видами деятельности УК, предусмотренными уставом;

- привлекать для осуществления своей деятельности на экономически выгодной договорной основе другие учреждения, предприятия и физических лиц;

- приобретать или арендовать при осуществлении хозяйственной деятельности основные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи;

- осуществлять иную деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

УК "Дзержинец" планирует и осуществляет свою деятельность по согласованию с администрацией Дзержинского района и с собственниками жилья.

Предприятие обязано:

- предоставлять в администрацию Дзержинского района необходимую сметно-финансовую документацию в полном объеме;

- предоставлять по требованию собственников жилья интересующую их сметно-финансовую документацию в полном объеме;

- нести ответственность в соответствии с законодательством за нарушение договорных, кредитных, расчетных обязательств;

- возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности, санитарно-гигиенических норм;

- нести ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и других);

- обеспечивать передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение в архивные фонды, в соответствии с согласованным перечнем документов;

- хранить и использовать в установленном порядке документы по личному составу;

осуществлять оперативный бухгалтерский учет результатов деятельности в порядке и в сроки, установленные законодательством РФ. За искажение государственной отчетности должностные лица УК "Дзержинец" несут установленную законодательством РФ дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

Организационная структура УК "Дзержинец" представлена на рис.1.

Как и других службах, в отделе управления персоналом УК "Дзержинец" выстроена собственная иерархия должностей, являющаяся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела управления персоналом является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Данный отдел решает вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития.

Отдел управления персоналом УК "Дзержинец" возглавляет начальник отдела, который непосредственно подчиняется административному директору организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела управления персоналом обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения.

Рис.1. Организационная структура УК "Дзержинец"

Начальник отдела управления персоналом занимается формированием и осуществлением кадровой политики в данной организации. Также начальник отдела управления персоналом принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Начальнику отдела по управлению персоналом УК "Дзержинец" подчиняются два менеджера. Это менеджер по подбору и обучению персонала и менеджер по ведению кадровой документации. Они проводят работу по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Они выполняют аналитическую функцию, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функционального эксперта и исполнителями ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Они имеют специальное образование в области управления персоналом, поэтому они успешно выполняют свои должностные обязанности.

Таким образом, отдел управления персоналом УК "Дзержинец" занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

2.2 Оценка эффективности системы мотивации труда в организации

Персонал предприятия - это объект постоянного внимания со стороны руководства предприятия, так как персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства.

В настоящее время на предприятии УК "Дзержинец" работает 83 человека.

Все работники предприятия делятся на три группы:

· производственный персонал (рабочие);

· управленческий персонал (руководители);

· специалисты.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Специалист - работник, выполнение обязанностей которого предусматривает наличие высшего профессионального (специального) образования.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия - 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на УК "Дзержинец" происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников старше 60 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Количество сотрудников с высшим образованием составляет около 30% от общей численности в 2007 и 2009 годах, а в 2008 году составляет 25 % от общего числа сотрудников. Удельный вес специалистов со среднетехническим образованием за последние три года практически не изменилось и составляет 45-47%, при этом количество данных специалистов с 2007 года по 2009 год выросло на 10 человек. Удельный вес рабочих со средне-специальным образованием колеблется от 15% в 2007 году до 26% в 2008 году, а в 2009 году занимает промежуточное положение и равен 20%, что показывает не постоянство количества рабочих данной категории образования. Число человек со средним образованием не изменилось за последние три года, но в связи с ростом предприятия их удельный вес от общего числа рабочих уменьшается с каждым годом.

Работа с персоналом на предприятии УК "Дзержинец" осуществляется отделом по управлению персоналом. Отдел состоит из трех человек: начальника ОУП, менеджера по подбору и обучению персонала и менеджера по ведению кадровой документации. Основной задачей отдела является обеспечение потребности УК "Дзержинец" в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой УК "Дзержинец" являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства;

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда и изучение потребностей и интересов различных категорий работников;

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива;

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

7. Работа по изучению деловых и личных качеств работников;

8. Поиск, отбор и набор сотрудников для предприятия.

Поиск и привлечение кадров менеджеры отдела управления персоналом ведут как из внешних, так и внутренних источников. Предпочтительно отбор ведется из внешних источников. В этом случае публикуются объявления в газетах и на сайтах интернета. Иногда руководство предприятия УК "Дзержинец" обращаются в агентства по трудоустройству, а также сотрудничает с профессиональными техническими училищами.

Подбор персонала на предприятии УК "Дзержинец" сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого менеджеры отдела управления персоналом подбирают более подходящих работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Предварительный отбор кандидатов на вакантное место на предприятии УК "Дзержинец" осуществляется на основе заполненных анкет. Анкета кандидата на вакантную должность представлена в приложении 1. После изучения анкет производится промежуточный отбор, менеджером по персоналу. Затем начальник отдела управления персоналом проводит собеседование, по результатам которого принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Так как у УК "Дзержинец" с каждым годом увеличивается объем работ, что обусловлено присоединением новых участков обслуживания, а также введением в эксплуатацию вновь построенных зданий на закрепленной за УК "Дзержинец" территорией, то предприятие вынуждено расширить штатное расписание своих сотрудников. При этом на предприятии наблюдается текучесть кадров, люди часто увольняются, и поэтому в компании постоянно ведется работа по поиску кадров, постоянно открыты вакантные места.

На предприятии УК "Дзержинец" существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Говоря о культуре, стоит отметить, что идет упорная работа в данной области, поскольку эта способность у работников не до конца развита.

На предприятии УК "Дзержинец" применяются следующие виды материальных мотиваций сотрудников:

1. Официальное трудоустройство и полный социальный пакет;

2. Заработная плата. Состоит из двух частей, основной оплаты труда (оклад) и премиальной части. Премиальная часть варьируется от 30% до 100% от оклада сотрудника, в зависимости от выполнения им работы качественно и в установленные сроки;

3. Материальная помощь выдается один раз в год в особых случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- при рождении ребенка;

- на ритуальные услуги.

За 2007 год материальную помощь получили 10 % (6 человек) от всех сотрудников, работающих на предприятии, за 2008 год - 5,6 % (4 человека), за 2009 год - 8,4 % (7 человек);

Также на предприятии УК "Дзержинец" применяются нематериальные виды мотиваций сотрудников:

1. Поощрение. Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются вручением почетной грамоты, занесением на доску почета и объявлением благодарности.

2. Обучение. Проводятся курсы повышения квалификации рабочих в профессиональных технических училищах, предусматривающие повышение квалификационного разряда по специальности.

Результатом применения материальной и нематериальной мотивации на предприятии УК "Дзержинец" является организация работы таким образом, что она оценивается рабочими как важная и заслуживающая быть выполненной качественно и в установленные сроки. Использование мотивации позволяет обеспечить обратную связь с работником, оценивать эффективность его труда и с точки зрения работника справедливо его вознаграждать.

С целью определения удовлетворенности трудом персонала в 2009 году был проведен анкетный опрос сотрудников предприятия, количество опрошенных составило 42 человека. После обработки результатов анкетирования было выявлено, что:

1. Размер заработной платы. На предприятии УК "Дзержинец" 30 человек (71,4%) отметили не удовлетворенность размером заработной платы, остальные 12 человек (28,6%) из опрошенных оценили размер оплаты труда как - удовлетворительный;

2. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что не большая часть сотрудников, 6 человек (14,2%) из опрошенных, видят перспективы роста на данном предприятии, в связи с прохождением обучения по повышению квалификации. И практически все сотрудники 100% опрошенных, не видят, никакого карьерного роста работая в УК "Дзержинец";

3. Взаимоотношения с непосредственным руководителем, 36 опрашиваемых (85,7%) ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием предприятия и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор;

4. Условия труда. Данный показатель оказался не очень высоким, 27 человек (64,2%) остались недовольны условиями труда, так как большинству сотрудников приходится работать в экстремальных условиях (шум, плохая освещенность, температура, грязь и др.);

5. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе, 38 человек (90%) из всех опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель, - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе;

6. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе, 23 человека (55%) из опрошенного персонала ответили, что желают, но не имеют возможности проявить себя, и 19 человек (45%) не желают проявлять инициативу;

7. Режим работы. Средняя удовлетворенность этим показателем - 28 человек (66,6%), обусловлена гибким рабочим графиком, который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие (дежурство). При этом 14 человек (33,4%) из опрошенного персонала, которые недовольны существующим в организации режимом работы, обуславливают это тем, что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, чтобы завершить работу в срок.

В результате проведенного исследования управления персоналом на предприятии УК "Дзержинец" были выявлены достоинства и недостатки.

К достоинствам предприятия УК "Дзержинец" относятся:

- обеспечение социальных гарантий - работникам предоставляется полный социальный пакет;

- выдается материальная помощь в особых случаях;

- поощрение сотрудников достигших наиболее высоких результатов;

- уделяется большое внимание обучению сотрудников.

К недостаткам предприятия УК "Дзержинец" относятся:

- текучесть кадров;

- отсутствие процедуры адаптации персонала;

- низкий уровень оплаты труда;

- удовлетворительные условия и режим труда;

- отсутствие управления карьерой.

3. Совершенствование системы мотивации труда в организации