Подбор и набор персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Уфимская государственная академия экономики и сервиса

Кафедра Управления и экономики предпринимательства

Курсовая работа

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: Подбор и набор персонала

Выполнил: ст.гр. ГЗП-2,

Калмантаев Р.Р.

Проверил: к.п.н., доц.

Ахтариева Л.Г.

УФА 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические основы поиска персонала

1.1 Концептуальные основы набора персонала

1.2 Инструментальные методы отбора персонала

1.3 Определение предмета процесса кадрового планирования

1.4 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

2. Аналитическая часть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Средства массовой информации играют роль посредника между работодателями и соискателями. Оценивая эффективность данного метода привлечения персонала, важно понимать его значимость для предприятий.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. [8] В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить.

В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач. [1]

Таким образом, объектом данной работы являются технологии подбора персонала. Предметом - особенности использования средств массовой информации привлечения персонала.

Цель - на основе теоретико-практических особенностей рассмотреть применение СМИ для набора персонала организациями и разработать мероприятия по его совершенствованию.

В России последнее время все большее значение приобретают такие внешние источники привлечения персонала, как обращение в кадровые агентства и Internet.

Анализируя технологии найма персонала предприятий, можно сделать вывод о том, что использование определенного внешнего источника привлечения работников зависит от категории требуемого сотрудника.

1. Теоретические основы поиска персонала

1.1 Концептуальные основы набора персонала

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. [10]

Компании, принявшие участие в опросе (по данным Romir Monitoring), пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых. [7]

Табл. 1.1 ? Оценка респондентами использования средств массовой информации (в % от числа использующих)

Поиск персонала при помощи средств массовой информации	Оценка эффективности *	Оценка затратности*	Оценка скорости*
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Размещают объявления о вакансиях в газетах	67	22	9	65	5	67
Ищут по объявлениям в СМИ	52	41	3	76	28	52
Размещают объявления о вакансиях на радио	40	40	60	0	0	60
Размещают объявления о вакансиях на ТВ	33	0	33	33	0	33
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рекомендации людей, непосредственно делающих бизнес, признаются респондентами наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма (таблица 1.2).

Табл. 1.2 ? Оценка респондентами использования рекомендаций (в % от числа использующих)

Поиск персонала посредством рекомендаций	Оценка эффективности*	Оценка затратности*	Оценка скорости*
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Работающего персонала	76	9	1	51	7	46
Партнеров по бизнесу	75	13	2	49	11	39
Иное	54	18	9	9	9	9
Друзья, знакомые	0	0	0	0	0	0
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Табл. 1.3 ? Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда (в % от числа использующих)

Действующие на рынке труда операторы	Оценка эффективности*	Оценка затратности*	Оценка скорости*
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Иное	100	0	100	0	50	50
Рекрутинговые компании	67	14	57	14	29	33
Учебные заведения	67	22	0	50	33	22
Коммерческие биржи	63	13	38	25	13	50
Частные консультанты	33	33	17	17	33	0
Гос. служба занятости	28	60	0	56	24	36
Молодежная биржа труда	24	36	0	48	16	36
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рис. 1.1 ? Использование респондентами источников найма

Радио и телевидение практически не используются респондентами (5 из 3 случая соответственно). Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях (58 респондентов) так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в газетах (29 респондентов).

39 респондентов заявили о том, что на их предприятиях имеются собственные базы данных (БД) специалистов. Ее эффективность, затратность и скорость является самым успешным. Использование собственной БД оценивают как эффективное - 61%, дешевое - 54% и быстрое - 46% предприятий. За кадром остался один вопрос - считали ли компании затраты на создание и ведение БД?

Доля предприятий, работающих с посредниками не превышает 25% от общего числа опрошенных (рис 1.2). К сожалению, не удалось выяснить, что имелось в виду под ИНЫМИ посредниками. Возможно это «охотники за головами», поиск персонала по базам данных в электронных сетях, поиск персонала на конференциях, выставках, семинарах и т.п. мероприятиях.

Рис. 1.2 ? Использование респондентами услуг операторов для поиска и привлечения персонала

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

1.2 Инструментальные методы отбора персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [6]

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения.

Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение?

Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация процедур. Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис. 1.3 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломом и свидетельств об образовании.



Рис. 1.3 ? Процедуры отбора, используемые респондентами

Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.

Табл. 1.4 ? Оценка респондентами эффективности собеседования (в % от числа упомянувших)

Собеседование	Всего (абс.)*	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затрудн. ответить
До 1 час	27	44	0	56
До 30 мин	43	30	7	63
Более 1 час	6	0	0	100
* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия - в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие руководители кандидата) - в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.



Рис. 1.4 ? Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76% и 75% соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование - 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае - тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Табл. 1.5 ? Оценка респондентами используемых процедур отбора (в % от числа упомянувших)

Процедуры отбора	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Тестирование профессиональных навыков	81	13	6
Разовое задание (испытание)	79	8	12
Анкета-опросник	71	16	13
Тестирование личностных психолог. характеристик	68	19	9
Характеристики, рекоменд. с предыдущих мест работы	51	36	13
Дипломы, свидетельства	42	42	15
Резюме кандидата	42	49	7
Данные трудовой книжки	37	41	22
*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и 37% соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании).

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора - в 65-80% случаев.

Рис. 1.5 ? Дополнительные требования, предъявляемые респондентами к кандидатам

Табл. 1.6 ? Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам (в % от числа упомянувших)

Требуемые качества кандидата	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Коммуникабельности	80	8	12
Готовность выполнять неск. функций (иную работу)	71	5	24
Способность к обучению	69	4	27
Иное	67	7	26
Способность работать в команде	65	6	29

В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

Если сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков. Так считают 82% компаний, доверивших решение данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров.

Рис. 1.6 ? Окончательное решение о найме принимают

Табл. 1.7 ? Оценка респондентами принимаемых решений о найме (в % от числа упомянувших)

Решение о найме принимают	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Управляющий персоналом, начальник отдела кадров	82	0	18
Кто-то иной	66	0	34
Руководитель предприятия	61	5	34
Линейный руководитель	61	6	33

Треть компаний, в которых решение о найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля затруднившихся оценить эффективность решений кадровых служб почти вдвое ниже (18%).

Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

1.3 Определение предмета процесса кадрового планирования

набор персонал кадровый управление

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время".

По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников.

А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. [2]

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Главная задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования: [5]

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

анализ системы рабочих мест организации

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

1.4 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию: [4]

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадров сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.[12]

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

распространите достаточное количество бланков заявлений.

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

2. Аналитическая часть

1) Краткая характеристика объекта исследования, основные виды деятельности.

В данной работе я рассмотрю предприятие ОАО АНК «Башнефть», в которой работаю в настоящее время.

ОАО АНК «Башнефть» - вертикально-интегрированная нефтяная компания, формирующаяся на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан.

Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 - по нефтепереработке. Продукция предприятий ОАО АНК «Башнефть» реализуется в России, экспортируется в страны Восточной и Западной Европы, Казахстан, Украину.

Численность работников предприятий Компании - более 21 500 человек.

Разведка и добыча

Компания владеет лицензиями на разработку более 170 месторождений нефти и газа на территории Республики Башкортостан, Ханты-Мансийского автономного округа, Ненецкого автономного округа, Оренбургской области и Республике Татарстан. В феврале 2011 года Компания получила лицензию на право разведки и добычи нефти в пределах участка недр федерального значения, включающего нефтяные месторождения имени Р. Требса и А. Титова в Ненецком автономном округе с суммарными извлекаемыми запасами (С1+С2) 140,1 млн. тонн. Подписанный в апреле 2011 договор с НК «ЛУКОЙЛ» о создании СП для совместной реализации проекта позволит ускорить ввод месторождений в эксплуатацию.

В 2009 году ОАО АНК «Башнефть» возобновила оценку своих запасов нефти по международным стандартам. В ходе очередного аудита, проведенного компанией Miller & Lents по состоянию на 31.12.2010 года, была проведена оценка 96,6% запасов Компании по классификации АВС1, которые обеспечивают 98,5% суточной добычи. Доказанные запасы по классификации PRMS были оценены в 1911,6 млн. баррелей. Суммарные аудированные запасы компании (с учетом возможных и вероятных) оцениваются в 2947,2 млн. баррелей. Таким образом, обеспеченность ОАО АНК «Башнефть» доказанными запасами составляет 19 лет.

166 месторождений Компании находятся в промышленной эксплуатации. Общая добыча ОАО АНК «Башнефть» с учетом дочерних предприятий (ООО «Башнефть-Добыча», ООО «Зирган», ООО «Башминерал», ООО «Геонефть») составила в 2009 году 12,23 млн. тонн при плане 11,75 млн. тонн. По сравнению с 2008 годом добыча нефти увеличилась на 522 тыс. тонн или на 4,7%. По итогам 2010 года ОАО АНК «Башнефть» сохранила лидерство среди отечественных ВИНК по темпам роста добычи с результатом 15,6% добыв 14,1 млн. тонн нефти.

Переработка

Перерабатывающий комплекс ОАО АНК «Башнефть» представлен тремя НПЗ - ОАО «Уфанефтехим», ОАО «Ново-Уфимский НПЗ» («Новойл»)и ОАО «Уфимский НПЗ» - и нефтехимическим предприятием ОАО «Уфаоргсинтез», занимающими лидирующие позиции в России по технической оснащенности, глубине переработки сырья и качеству выпускаемых нефтепродуктов. Капиталовложения в модернизацию существующих производственных мощностей НПЗ в 2009-2010 гг. составили более 12 млрд. рублей, что является несомненным вкладом в повышение конкурентоспособности предприятий.

В 2010 году на НПЗ ОАО АНК «Башнефть» переработано 21,2 млн. тонн нефти, что составляет 2,2% к уровню 2009 года. Средняя глубина переработки нефти на НПЗ компании составила 86,3%, что является лучшим показателем по отрасли. А на ОАО «Уфанефтехим» благодаря запуску установки замедленного коксования глубина переработки доведена до 93-95% (в зависимости от загрузки), что соответствует уровню лучших европейских заводов.

Реализация продукции

В 2009 году Компания создала собственную коммерческую службу и отказалась от услуг «давальцев» при переработке сырья. Основной объем производимых нефтепродуктов Компания реализует оптом на внутреннем рынке, а также поставляет на экспорт. Сбыт нефтепродуктов мелким оптом осуществляется через собственные нефтебазы Компании в Башкирии, Удмуртии и Оренбургской области, а также через 12 региональных представительств ЗАО «Башнефть-Регион». Розничная сеть насчитывает более 460 собственных АЗС, принадлежащих дочерним предприятиям ОАО «Башкирнефтепродукт», ООО «Башнефть-Удмуритя» и ОАО «Оренбургнефтепродукт», а также более 160 партнерских станций, работающих на основе джоббреских и франчайзинговых соглашений. В дальнейшем Компания планирует расширять географию розничной и мелкооптовой реализации нефтепродуктов в приоритетных регионах.

2) Стратегия, миссия и цели предприятия

Стратегическая цель ОАО АНК «Башнефть» - формирование масштабной сбалансированной вертикально-интегрированной компании с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой и устойчивыми каналами сбыта.

Стратегия

Стратегическая цель ОАО АНК «Башнефть» - формирование масштабной сбалансированной ВИНК с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой и устойчивыми каналами сбыта продукции.

Для реализации поставленной цели стратегия компании предполагает:

В области добычи:

· обеспечение органического роста добычи нефти на существующих месторождениях;

· оценку возможности приобретения новых добывающих активов;

· снижение себестоимости добычи.

В области переработки:

· обеспечение технической возможности производства 100% моторных топлив в соответствии со стандартами Евро-4 и Евро-5;

· увеличение глубины переработки;

· снижение себестоимости переработки нефти.

В области коммерции:

· рост розничных продаж за счет расширения собственной сети и джоберских программ, формирование региональной сети сбытовых предприятий;

· расширение крупно- и мелкооптовых продаж;

· развитие каналов доступа на экспортные рынки.

3) Стратегия развития в области управления персоналом

Компания обеспечивает своим работникам комфортные и безопасные условия труда, конкурентоспособную заработную плату и социальный пакет.

В Компании действует система мотивации сотрудников, в основе которой лежат программы прямого материального вознаграждения за достижение ключевых показателей эффективности (КПЭ) Компании, подразделения и лично работника. Программы распространяются на ОАО АНК «Башнефть» и ее непосредственные дочерние общества.

ОАО АНК «Башнефть» предоставляет своим сотрудникам комплекс социальных льгот, который включает негосударственную медицинскую страховку (добровольное медицинское страхование); организацию санаторно-курортного оздоровления; другие социальные льготы, гарантии и компенсации в соответствии с коллективным договором.

Большое внимание Компания уделяет вопросам обучения, поскольку это является важным средством повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и достижения успеха компании в целом.

В области подготовки и повышения квалификации специалистов разного уровня Компания взаимодействует с целым рядом учебных заведений, в числе которых Корпоративный Университет АФК «Система», Российско-канадский учебный центр нефтегазовых технологий, Московский институт современного бизнеса, Высшая школа менеджмента СПБГУ и целый ряд других российских и зарубежных УЗ.

С 2010 года совместно с Корпоративным университетом АФК «Система» проводятся обучающие семинары и тренинги, направленные на развитие общекорпоративных компетенций. На постоянной основе проводится дополнительное обучение топ-менеджеров и управленцев среднего звена, а также немаловажное внимание уделяется профессиональному развитию ключевых категорий персонала. Разработана долгосрочная целевая программа по комплексному сотрудничеству с ведущим региональным отраслевым вузом - Уфимским государственным нефтяным техническим университетом.

Для дальнейшего развития и укрепления своего потенциала Компания намерена привлекать в свой коллектив талантливых, целеустремленных и ответственных людей, умеющих эффективно работать в единой команде.

Главными критериями отбора кадров для ОАО АНК «Башнефть» являются:

· высокий профессионализм;

· опыт работы;

· деловые качества

· инициативность;

· нацеленность на результат;

· гибкость и адаптивность;

· умение самостоятельно принимать решения;

· умение управлять коллективами и процессами;

· способность и желание развиваться.

ОАО АНК «Башнефть» предоставляет для всех соискателей равные возможности. Успешное прохождение конкурса на вакантную позицию основывается на профессиональных компетенциях специалиста, опыте, умении решать сложные комплексные задачи и желании работать в коллективе единомышленников.

4) Действующая организационная структура предприятия

Структура бизнеса

В настоящее время ОАО АНК «Башнефть» - головное предприятие, управляющая компания и основной акционер предприятий группы «Башнефть».

Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции.

Организационная структура компании логически вытекает из основных видов деятельности и представлена тремя основными блоками: добыча сырья, переработка и сбыт нефтепродуктов.

Табл. 2.1

Башнефть
Разведка и добыча	Нефтепереработка и нефтехимия	Сбыт и логистика
· ООО «Башнефть-Добыча» · ООО «Башнефть-Полюс» · ООО «Башминерал» · ООО «Зирган» · ЗАО «Геонефть» · ООО «БашНИПИнефть» · ООО «Башнефть-бурение»	· ОАО «Уфанефтехим» · ОАО «Уфимский НПЗ» · ОАО «НОВОЙЛ» · ОАО «Уфаоргсинтез»	· ОАО «Башкирнефтепродукт» · ЗАО «Башнефть-Регион» · ООО «Башнефть-Удмуртия» · ООО «Башнефть-Транс»

5) Объем товарной продукции за 2009 год

Табл. 2.2 - Объем товарной продукции

Наименование товарного продукта	С какой установки поступает	Количество, тыс.т.
Автобензин
- А-76	К.К.	386,13
	К.Р.	70,21
Всего А-76		456,34
- АИ-92	К.К.	91,27
	К.Р.	1 095,24
Всего АИ-92		1 186,51
Всего автобензина		1 642,85
Дизтопливо "Л"
- с сод. S < 0,2%	Г.О.	2 344,80
- с сод. S > 0,2%	АВТ	905,51
Всего дизтоплива "Л"		3 250,31
Дизтопливо "З"	АВТ	1 540,00
Сырьё для нефтехимии	АВТ	99,00
	К.К.	92,40
	К.Р.	35,75
	Г.О.	19,20
Всего сырья для нефтехимии		246,35
Мазут	АВТ	3 476,00
	К.К.	184,80
Потери возвратные (40%)		107,63
Потребность в жидком топливе		42,02
Всего товарного мазута		3 776,41

6) Среднесписочная численность персонала:

Чср=Чнг+Чкн/2,

Где Чср - среднесписочная численность персонала;

Чнг ? среднесписочная численность персонала на начало года;

Чкн - среднесписочная численность персонала на конец года.

Чср=251+245/2=248

7) Количественная и качественная характеристика кадров

На базе данных о невыходах, а также явочной численности рабочих в смену рассчитываются номинальный и эффективный годовой фонд рабочего времени одного работника, списочная численность производственных рабочих (с учетом трехсменной работы) по всем установкам завода.

Табл. 2.3 - Фонд рабочего времени

	дни	часы
Календарный фонд раб. времени	365	8760,00
Нерабочие дни	91	2184,00
Номинальный фонд раб. времени	274	6576,00
Невыходы на работу	33	792,00
в том числе:
Очередной отпуск	28	672,00
Неявки по болезни	3	72,00
Выполнение общественных обязанностей	2	48,00
Эффективный фонд раб. времени	241	5784,00

Коэффициент подмены определяется по формуле:

,

подставив в которую числовые значения, получим

.

Списочная численность определяется умножением явочной численности в смену на количество бригад и на коэффициент подмены.

Расчет списочной численности представлен в таблице 2.4.

Табл. 2.4 - Расчет списочной численности

Профессия и разряд	Количество человек в смену (явочная численность)	Кол-во бригад	Коэффициент подмены	Списочная численность
ЭЛОУ
ст.оператор	1	4	1,14	5
оператор V разряда	1	4	1,14	5
оператор IV разряда	3	4	1,14	14
АВТ
ст.оператор VI разряда	1	4	1,14	5
оператор V разряда	4	4	1,14	18
оператор IV разряда	4	4	1,14	18
машинист IV разряда	2	4	1,14	9
КК
ст.оператор VI разряда	1	4	1,14	5
оператор V разряда	4	4	1,14	18
оператор IV разряда	3	4	1,14	14
машинист V разряда	4	4	1,14	18
машинист IV разряда	3	4	1,14	14
КР
ст.оператор VI разряда	1	4	1,14	5
оператор V разряда	3	4	1,14	14
оператор IV разряда	3	4	1,14	14
машинист V разряда	2	4	1,14	9
машинист IV разряда	3	4	1,14	14
ГО
ст.оператор VI разряда	1	4	1,14	5
оператор V разряда	3	4	1,14	14
оператор IV разряда	2	4	1,14	9
машинист V разряда	2	4	1,14	9
машинист IV разряда	1	4	1,14	5
Итого	52	-	-	241
в т. ч.
- начальник установки	-	-	-	5
- механик установки	-	-	-	5
Всего	-	-	-	251

8) Анализ текучести кадров за 2010 год:

- принято на работу 6 человек

- декретный отпуск 1 человек

- выход на пенсию 3 человека

- увольнение по собственному желанию 1 человек

- уволен за не соблюдения охраны труда 1 человек

Коэффициент принятых:

Кпр=П/Чср

Кпр=6/248=0.024

Коэффициент уволенных:

Ку=У/Чср

Ку=1/248=0.004

Коэффициент текучести кадров:

Кт=Ус/Чср

Кт=2/248=0,008.

9) Содержание работы руководства по развитию кадров

Руководство заинтересовано в привлечении в свой многотысячный коллектив целеустремленных, инициативных, энергичных и творческих людей, умеющих работать в команде, готовых к совершенствованию профессиональных знаний и опыта. Предоставляет возможность прохождения производственной практики в подразделениях Компании лучшим студентам профильных высших учебных заведений. Также ежегодно сотрудники предприятия отправляются в центры повышения квалификации.

10) Методы компенсации трудовой деятельности работников

Общий фонд заработной платы рассчитывается по формуле:

ФЗП = (ФЗП_осн +ФЗП_доп)*К_р,

где ФЗП_осн - основной фонд заработной платы, руб.;

ФЗП_доп - дополнительный фонд заработной платы, руб.;

К_р - районный коэффициент;

ФЗП_осн =ЗП_тар +Д_ноч +Д_празд+П,

где ЗП_тар - оплата по тарифу, руб.;

Д_ноч - доплата за работу в ночное время, руб.;

Д_{празд -} доплата за работу в праздничные дни, руб.;

ФЗП_доп = ФЗП_отп + ФЗП_{общ. об.},

где ФЗП_отп - оплата дней отпуска, руб.;

ФЗП_{общ. об.} - оплата дней выполнения общественных обязанностей

Расчет фонда заработной платы рабочего VI разряда

1) Дневная тарифная ставка при 8 часовом рабочем дне и часовой тарифной ставки 60 рублей

Ф_дн = 60*8 =480 руб./смена

2) Количество ночных часов H_ноч, отрабатываемое каждым рабочим, определяется по формуле:

;

где T_p - годовое количество дней работы установки;