Атакующие стратегии и их роль в повышении конкурентоспособности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет менеджмента

Специальность: «Менеджмент организации»

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Атакующие стратегии и их роль в повышении конкурентоспособности фирмы

Курск - 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Сущность атакующей стратегии

1.1 Стратегии поведения фирмы на рынке

1.2 Преимущество атакующей стратегии

1.3 Основные типы атакующих стратегий

2 Анализ атакующей стратегии в ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка атакующей стратегии на ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

2.3 Проблемы и недостатки атакующей стратегии в ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

3 Пути совершенствования атакующей стратегии на ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

3.1 Качественное улучшение применяемой атакующей стратегии

3.2 Комбинирование атакующих стратегий

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. Конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижения эксплуатационных затрат на его использование.

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Правильно выбранная стратегия имеет цель - уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии.

В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество. Т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Актуальность использования наступательных стратегий фирмами и предприятиями, в особенности на внешних рынках, объясняется, прежде всего, экспортной ориентацией экономики. Большинство предприятий не обладают значительными финансовыми ресурсами, поэтому наиболее часто применяют только некоторые формы наступательные стратегии. Такие, как партизанские атаки, обходные маневры, наступления на слабые стороны конкурентов. При написании курсовой работы мы поставили следующие цели:

- изучить сущность атакующей стратегии;

- изучить применение атакующей стратегии на примере ЗАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»;

- исследовать пути совершенствования атакующей стратегии в ЗАО «Суджанский завод тракторных агрегатов».

Для достижения поставленных целей исследования, были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть стратегии поведения фирмы на рынке;

- изучить организационно-экономическая характеристика предприятия;

- исследовать основные типы атакующих стратегий;

- показать преимущество атакующей стратегии;

- провести оценку атакующей стратегии на ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»;

- исследовать проблемы и недостатки атакующей стратегии в ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»;

- рассмотреть пути качественного улучшения применяемой атакующей стратегии;

- исследовать способы комбинирования атакующих стратегий.

В данной курсовой работе рассматривается применение атакующей стратегии как неотъемлемой части пути увеличения конкурентоспособности предприятия и завоевания им лидирующих позиций на рынке.

1 СУЩНОСТЬ АТАКУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Стратегии поведения фирмы на рынке

Любое предприятие, независимо от его размера, формы организации, структуры, ведет свою деятельность на рынке в соответствии с выбранной стратегией. Выделяют четыре основных стратегии, которых придерживаются предприятия: активно наступательная, умеренно наступательная, оборонительная, остаточная стратегии.

1. Активно наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте). Обычно даже крупные и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно наступательная стратегия очень «амбициозна», сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она может оправдать себя в случае выбора подходящей перспективной области производства, где предприятия сосредоточивают свои силы. Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланировать «фронтальное наступление» с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткого периода времени (2-3 года) необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В тот период, когда конкурирующие предприятия уже стремятся завоевать широкие слои потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться на другие возможные инновации.

2. Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего непосредственно за ведущей фирмой. Обычно ее применяют мощные и крупные предприятия, опять же в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно наступательной стратегии.

Осуществление даже умеренно наступательной стратегии обходится недешево. Она сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне [12. с 105].

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа в результате этого - большой доход), в то время как активно наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации.

Считается, что в исследованиях фирмы, с такой стратегией, не отстают от фирм, использующих активно наступательную стратегию, а иногда опережают здесь своих конкурентов. Однако в серийном текущем производстве они специально поддерживает некоторое временное отставание и в результате получают возможность проанализировать ход конкуренции, мнение потребителей, подготовить надежное эксплуатационное обеспечение у большого числа потребителей.

3. Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия. Предприятие, использующее оборонительную стратегию, обычно в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, в некоторых случаях - и на других расходах, связанных с завоеванием и удерживанием передовых позиций в инновационной деятельности. Оно пользуется возможностью перенимать опыт и достижения предприятий, ведущих в данной инновационной области. Таким образом, целенаправленно снижаются расходы на освоение продукции в производстве.

Применение оборонительной стратегии обычно создает для производителя мало возможностей закрепиться на рынке, на котором производители с наступательной стратегией могут без препятствий и дискриминации реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль. Размер прибыли будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта (предположим, рынок развивающихся стран). Некоторые предприятия очень успешно используют эту стратегию в условиях монополии на внутреннем рынке, охраняемом государственным протекционизмом.

4. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении «прижиться на уже освоенном рынке» со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности выходит ведущий производитель. Иногда, главным образом, для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий уже крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения.

Использование остаточной стратегии (например, продвижение отечественных изделий на иностранные рынки) во многих случаях не является таким уж легким делом. Недооценка конкуренции или неправильное определение времени (забегание вперед или слишком длительное отставание) могут привести к потерям при сбыте. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта. Например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа c так называемым консервативным потребителем [10].

Естественно, в хозяйственной практике могут существовать и использоваться различные модификации описанных стратегий. Каждое предприятие может применять параллельно различные стратегии для отдельных отраслей и видов производства или ассортиментных групп продукции. Некоторые предприятия ориентируют решение задач инновационной деятельности в избранных областях или по всей производственной программе на технико-экономические параметры производства, другие - на качество продукции или ее безопасность и надежность, на предоставление услуг, эстетические и экологические параметры, простоту обслуживания и т.д. Как правило, они исходят из пожеланий различных групп потребителей, на которых ориентируется предприятие.

Следовательно, предприятие, проводя свою политику на рынке, в зависимости от своих финансовых и материальных возможностей и целей применяет ту или иную стратегию. Каждая стратегия, если ее правильно выполнять, приносит результат. Главное правильно рассчитать свои силы и использовать нужную стратегию в подходящей рыночной ситуации.

1.2 Поведение фирмы при атакующей стратегии

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей.

В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги [13. с 52].

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов» [13. с 107].

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет, в конечном счете, ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий (рис. 1):

- стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов;

- стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов;

- стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление);

- стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков;

- стратегия отвлечения;

- партизанская война.

Следовательно, для того, чтобы фирме получить лидирующее положение на рынке и, тем самым получать большую прибыль по отрасли, чем у конкурентов, она должна использовать атакующую стратегию.



Рисунок 1 - Основные типы наступательных стратегий

Но эта стратегия должна быть основательно подготовлена, т.к. есть большой риск, что проведенная фирмой атака не принесет желаемого результата, и потраченные средства не возместятся. Если же принятые меры принесут результат, то фирма не должна останавливаться на достигнутом, а сразу же подготавливать платформу для следующей атаки. Иначе конкуренты своими действиями могут перехватить инициативу.

1.3 Основные типы атакующих стратегий

Атакующие стратегии являются эффективным инструментом в конкурентной борьбе. Это рискованный способ достижения конкурентного преимущества, однако, грамотное использование этой стратегии приведет к захвату большей доли рынка и, соответственно, к получению больших доходов. Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности атакующих стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов. Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

- стратегии подавления;

- стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают или даже превосходят его.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода [11. с 16].

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов. Стратегии этого типа используются чаще, чем силовые. Перечислим некоторые из них.

- разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов;

- разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать;

- предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей;

- повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов;

- попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга;

- создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры;

- сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок;

- стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков. Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи - освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

5. Стратегия отвлечения. Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война. Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя [6. с 124].

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

- атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

- атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

- атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов);

- осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента);

- попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников;

- осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им;

- стратегия упреждающих ударов.

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию [6. с 132]:

- расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности;

- устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад»;

- сохранять самое хорошее географическое положение;

- обеспечить себя престижной клиентурой;

- создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие;

- сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию.

Следовательно, у фирм есть широкий выбор в ведении атакующей стратегии. Выбор стратегии зависит от возможностей фирмы на момент проведения атаки. Также немаловажно учитывать положение и проводимую стратегию на рынке фирмы-конкурента.

В случае выбора правильной атаки, по отношению к конкуренту, можно сильно подорвать его позиции, тем самым отвоевать у него долю рынка и закрепиться на ней.

2 АНАЛИЗ АТАКУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ В ОАО «СУДЖАНСКИЙ ЗАВОД ТРАКТОРНЫХ АГРЕГАТОВ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.

ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов», как и любая другая организация, представленная на рынке, фиксирует свою хозяйственную деятельность в бухгалтерском балансе для отчетности перед налоговыми и другими государственными органам. Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в распоряжении организации ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов». А также выделить в составе имущества оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства. К имуществу относятся основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе (таблица 1).

Из актива баланса (таблица 1) видим, что стоимость имущества за исследуемый период увеличилась на 67,85%. Данный рост обеспечен увеличением оборотных активов на 85,76% и внеоборотных активов на 41,89%.

В структуре оборотных активов запасы увеличились за период с 2006 по 2008 годы на 48,46%., что является неблагоприятным фактором, т.к. вызывает потребность организации в дополнительном финансировании. Из них наибольшую долю занимают запасы сырья, материала и др. удельный вес которых 36,98% и рост их составляет 46,58%.

Таблица 1 - Структура и динамика имущества ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

Вид имущества	2006 год	Удельный вес %	2007 год	Удельный вес %	2008 год	Удельный вес %	Темп роста	Темп прироста	Абсолютное отклонение
I. Внеоборотные активы	5495	40.82	7440	41.66	7797	34.5	141,89	41,89	2302
Основные средства	3233	58,84	2776	37,31	2903	37,23	89,79	-10,21	-330
Незавершенное строительство	2238	40,73	2237	30,07	2455	31,49	109,70	9,70	217
Долгосрочные финансовые вложения		0,00	2403	32,30	2403	30,82		-100,00	2403
Отложенные налоговые активы	24	0,44	24	0,32	36	0,46	150,00	50,00	12
II. Оборотные активы	7965	59.17	10418	58.34	14796	65.48	185,76	85,76	6831
Запасы в том числе:	7001	87,90	6611	63,46	10394	70,25	148,46	48,46	3393
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	3733	46,87	1728	16,59	5472	36,98	146,58	46,58	1739
затраты в незавершенном производстве	597	7,50	86	0,83	108	0,73	18,09	-81,91	-489
готовая продукция и товары для перепродажи	2603	32,68	4699	45,10	4762	32,18	182,94	82,94	2159
расходы будущих периодов	68	0,85	98	0,94	52	0,35	76,47	-23,53	-16
НДС по приобретенным ценностям	16	0,20	209	2,01	40	0,27	250,00	150,00	24
Дебиторская задолженность в том числе:	885	11,11	3531	33,89	4293	29,01	485,08	385,08	3408
Покупатели и заказчики	295	3,70	3334	32,00	3414	23,07	1157,29	1057,29	3119
Денежные средства	63	0,79	67	0,64	69	0,47	109,52	9,52	6
Баланс	13460	100	17858	100	22593	100	167,85	67,85	9133

А также готовая продукция и материалы для перепродажи, рост которых составил 82,44%.

Дебиторская задолженность увеличилась на 385,08% с 885 руб. в 2006 году до 4293 руб. в 2008 году, что с точки зрения текущей финансовой потребности можно рассматривать, как негативное явление, тем более, что основная часть дебиторской задолженности приходится на ту ее часть, оплата по которой ожидается более чем через 12 месяцев, а следовательно такую дебиторскую задолженность необходимо списывать.

Темп прироста денежных средств на конец периода произошел незначительно, а именно на 9,52%, что свидетельствует о умении организации использовать свободные денежные средства и о ритмичности выпуске и реализации продукции.

В структуре внеоборотных активов основные средства занимают 58,84% в 2006 году и 37,23% в 2008 году, что свидетельствует о их сокращении. Но в целом внеоротные активы растут в основном за счет незавершенного строительства, выросшего на 97% с 2238 руб. в 2006 году до 2455 руб. в 2008 году и долгосрочных финансовых вложений, которые по сравнению с 2006 годом в 2008 году выросли на 2403 руб.

От того, каким капиталом располагает субъект хозяйствования, насколько оптимальна его структура, насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое положение организации и результаты его деятельности. Поэтому источники формирования имеют исключительно важное значение. Оценим состав и структуру источников формирования имущества (таблица 2).

Из пассива баланса (таблица 2), видим, что стоимость источников формирования имущества увеличилась на 67,85% в 2008 году по сравнению с 2006 годом. Данный рост обеспечен увеличение собственного капитала на 37,78%, долгосрочного капитала на 95% и краткосрочных обязательств на 251,59%.

Таблица 2 - Источники формирования имущества ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

Вид имущества	2006 год	Удельный вес %	2007 год	Удельный вес %	2008 год	Удельный вес %	Темп роста %	темп прироста %	Абсолютное отклонение
III. Капитал и резервы	11552	85,82	14391	80,58	15916	70,44	137,78	37,78	4364
Уставный капитал	13	0,11	13	0,09	13	0,08	100,00	0,00	0
Добавочный капитал	6827	59,10	6064	42,14	6054	38,04	88,68	-11,32	-773
Резервный капитал в том числе:	730	6,32	730	5,07	1076	6,76	147,40	47,40	346
Резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством		0,00	6	0,04	6	0,04			6
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	730	6,32	724	5,03	1070	6,72	146,58	46,58	340
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3982	34,47	7584	52,70	8773	55,12	220,32	120,32	4791
IV. Долгосрочные обязательства	20	0,14	20	0,11	39	0,17	195,00	95,00	19
Отложенные налоговые обязательства	20	100	20	100	39	100	195,00	95,00	19
V. Краткосрочные обязательства	1888	14,02	3447	19,30	6638	29,38	351,59	251,59	4750
Кредиторская задолженность в том числе:	1865	98,78	3424	99,33	6615	99,65	354,69	254,69	4750
Поставщики и подрядчики	107	5,67	1389	40,30	4563	68,74	4264,49	4164,49	4456
Задолженность перед персоналом организации	715	37,87	552	16,01	762	11,48	106,57	6,57	47
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	298	15,78	310	8,99	331	4,99	111,07	11,07	33
Задолженность по налогам и сборам	514	27,22	544	15,78	303	4,56	58,95	-41,05	-211
Прочие кредиторы	231	12,24	629	18,25	656	9,88	283,98	183,98	425
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	23	1,22	23	0,67	23	0,35	100,00
Баланс	13460	100	17858	100	22593	100	167,85	67,85	9133

В структуре капиталов и резервов нераспределенная прибыль увеличилась на 120,32% с 3982 руб. в 2006 году до 8773 руб. в 2008 году, что не самым лучшим образом сказывается на развитии предприятия. Значительно увеличился резервный капитал, образованный в соответствии с учредительными документами. За указанный период он вырос на 46,58%. А добавочный капитал снизился в 2008 году по сравнению с 2006 годом на 11,32%. Уставной капитал остался без изменения.

В структуре краткосрочных обязательств рост произошел преимущественно благодаря увеличению кредиторской задолженности на 254,69% в 2008 году по сравнению с 2006 годом, что может свидетельствовать о том, что предприятие стремится использовать чужие денежные средства для обеспечения необходимого для производства объема оборотных средств; из нее значительно увеличилась задолженность перед поставщиками и подрядчиками примерно на 4164,45%, т.е. с 107 руб. до 4563 руб. Задолженность перед персоналом увеличилась на 6,57%, т.е. на 47 руб., задолженность перед государственным внебюджетным фондом выросла на 11,07%, т.е. на 33 руб. по сравнению с 2006 годом. Прочие кредиторские задолженности увеличились на 181,98%, а именно с 231 руб. в 2006 году до 656 руб. в 2008 году. Этот рост является положительным, так как весь этот рост идет за счет ожидаемых доходов будущих периодов; Однако, задолженность по налогам и сборам снизилась по сравнению с 2006 годом на 41,05% с 514 руб. до 303 руб. за указанный период, что, несомненно, является положительной тенденцией. Задолженность участникам по выплате доходов с 2006 года по 2008 год не изменилась и составляет 23 руб.

В структуре долговых обязательств отложенные налоговые обязательства выросли на 95% с 20 руб. в 2006 году до 39 руб. в 2008 году.

Руководство предприятия ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» справляется с управлением заводом на хорошем уровне. Завод успешно функционирует и приносит прибыль. Это наглядно просматривается в таблице 3.

Таблица 3 - Отчет о прибылях и убытках.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста %	темп прироста %	Абсолютное отклонение %
Выручка от продажи товаров, работ, услуг,(за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных финансовых платежей)	21569	24966	28139	130,5	30,5	6570
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	19436	23720	25903	133,3	33,3	6467
Валовая прибыль	2133	1246	2236	104,8	4,8	103
Коммерческие расходы	26	304	50	192,3	92,3	24
Прибыль (убыток) от продаж	2107	942	2186	103,7	3,7	79
Прочие доходы и расходы	4			0,0	-100,0	-4
Прочие доходы	48	5163	370	770,8	670,8	322
Прочие расходы	183	2935	449	245,4	145,4	266
Прибыль (убыток) до налогообложения	1668	3170	2107	126,3	26,3	439
Отложенные налоговые активы	3		11	366,7	266,7	8
Отложенные налоговые обязательства	20		19	95,0	-5,0	-1
Текущий налог на прибыль	506	329	453	89,5	-10,5	-53
Налог на ЕНВД	174	3		0,0	-100,0	-174
Чистая прибыль	971	2838	1646	169,5	69,5	675
Постоянные налоговые обязательства (активы)	82	431	47	57,3	-42,7	-35

Из таблицы 3 мы видим, что наибольшим показателем в ней является выручка от продажи товаров, работ, услуг, (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных финансовых платежей) и это, несомненно, является положительной тенденцией. Она выросла за период с 2006 года по 2008 год до 28139 руб. Это в сравнении с 2006 годом больше на 6570 руб. Также в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличились себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 6467 руб., валовая прибыль на 103 руб., коммерческие расходы на 24 руб., прибыль от продаж на 79 руб. Однако, прочие расходы превысили прочие доходы на 4 руб. Кроме того, налоги в 2008 году составили 461 руб., что на 236 руб. больше чем в 2006 году. И на основании вышеописанного прибыль после налогообложения (чистая прибыль) в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 675 руб. и составила 1646 руб.

Кроме того, эффективность предприятия можно оценить при помощи коэффициентов эффективности. Это наглядно продемонстрировано в табл. 4.

Таблица 4 - Показатели эффективности предприятия

Наименование показателя	2006 год	2007 год	2008 год
Оценка имущественного положения
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации	13460	17858	22593
Доля основных средств в активах	0,24	0,16	0,13
Оценка ликвидности
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	6077	6971	8158
Маневренность собственных оборотных средств	0,008	0,006	0,005
Коэффициент текущей ликвидности	4,22	3,02	2,23
Коэффициент быстрой ликвидности	0,50	1,04	0,66
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,03	0,02	0,01
Доля оборотных средств в активах	7965	10418	14796
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	0,76	0,67
Доля запасов в оборотных активах	0,88	0,65	0,71
Оценка финансовой устойчивости
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,86	0,81	0,70
Коэффициент финансовой зависимости	1,17	1,24	1,42
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,53	0,48	0,51
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,14	0,19	0,30
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,004	0,003	0,005
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,002	0,001	0,002
Коэффициент структуры заемного капитала	0,01	0,01	0,01
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,17	0,24	0,42
Оценка финансовой устойчивости	5495	7440	7797
Коэффициент концентрации собственного капитала	5495	7440	7797
Коэффициент финансовой зависимости	0,41	0,42	0,35
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,48	0,52	0,49
Коэффициент концентрации заемного капитала		5,99	6,62

Увеличение хозяйственных средств говорит о росте предприятия. Величина собственных оборотных средств отражает долю средств, принадлежащих предприятию, в его текущих активах и является одной из характеристик финансовой устойчивости.

Маневренность собственных оборотных средств показывает, какая часть объема собственных оборотных средств приходится на денежные средства. Уменьшение этого коэффициента с 0,008 до 0,005 указывает на возможное замедление погашения дебиторской задолженности или ужесточение условий предоставления товарного кредита со стороны поставщиков и подрядчиков.

Коэффициент текущей ликвидности предприятия за исследуемый период снизился с 4,22 до 2,23, что негативно сказывается на предприятии.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) снизился с 0,03 до 0,01, что негативно сказывается на предприятии.

Доля оборотных средств в активах характеризует наличие оборотных средств во всех активах предприятия в процентах. Высокая доля запасов в оборотных активах может быть признаком затоваривания, либо пониженным спросом на продукцию.

Коэффициент концентрации собственного капитала характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельность. Снижение значения этого коэффициента говорит о понижении финансовой устойчивости, стабильности и независимости от внешних источников.

Рост коэффициент финансовой зависимости означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия и утрату финансовой независимости. Если же его значение снижается до единицы, то это означает, что собственники полностью финансируют свое предприятие.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Нормальной считается ситуация, при которой коэффициент маневренности в динамике незначительно увеличивается, как в ОАО «Курская птицефабрика».

Коэффициент концентрации заемного капитала показывает, сколько заемного капитала приходится на единицу финансовых ресурсов. При повышении этого коэффициента, повышается задолженность компании и его финансовое состояние будет все менее стойким.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает долю, которую составляют долгосрочные обязательства в объеме внеоборотных активов предприятия. Низкое значение коэффициента может свидетельствовать о невозможности привлечения долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств показывает, какая часть в источниках формирования внеоборотных активов на отчетную дату приходится на собственный капитал, а какая на долгосрочные заемные средства.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о снижении финансовой устойчивости.

На финансовое благополучие ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» оказывают серьезное воздействие соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. В идеале, для успешного функционирования завода кредиторская задолженность должна превышать дебиторскую задолженность. Это позволяет более эффективно использовать привлеченные денежные средства для развития завода.

Из таблицы видно, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность. Это является положительным моментом, так как предприятие может развиваться за счет привлеченных денежных средств.

Таблица 5 - Динамическое сравнение дебеторской и кредиторской задолженности

Вид имущества	2006 год	Удельный вес %	2007 год	Удельный вес %	2008 год	Удельный вес %	Темп роста	Абсолютное отклонение
Кредиторская задолженность	1865	98,78	3424	99,33	615	99,65	254,69	750
Дебиторская задолженность	1865	11,11	531	33,89	293	29,01	385,08	408

атакующий стратегия поведение рынок

2.2 Оценка атакующей стратегии на ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

Для того чтобы предприятие добилось значительных успехов на рынке своей продукции ей необходимо прибегать к атакующей стратегии. ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» не стал исключением.

После того как у заводов-потребителей, одним из которых является Липецкий тракторостроительный завод, начались финансовые проблемы настала необходимость поиска новых платежеспособных потребителей выпускаемой на заводе продукции. Но здесь возникли сложности. Финансово-экономические связи между предприятиями устанавливаются в течение длительного времени и предприятия-потребители не рисковали отказаться от проверенного поставщика в пользу ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов», который мог предложить такой же товар и на тех же условиях. Ведь для заводов-потребителей велик риск, что при заключении договора с ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» в первое время могут возникать проблемы с качеством товара или графиком поставок. А с проверенными поставщиками все экономические связи уже отлажены [22].

Исходя из такой ситуации, для того чтобы отвоевать клиентов у своих конкурентов, руководство ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» прибегло к активному использованию атакующей стратегии. Ну, а поскольку для проведения атакующей стратегии, направленной на сильные стороны конкурентов, финансовых средств не хватало, руководство начало применять меры для атаки на их слабые стороны.

Прежде всего, на предприятии наладили выпуск электрических зернодробилок для производства комбикорма в домашних условиях, производством которых конкуренты занимаются по остаточному принципу из-за сравнительно малой доходности от продажи 1 шт. этого товара в сравнении с другими. Это позволило привлечь дополнительное количество покупателей, укрепиться на рынке этого товара и тем самым получить дополнительный доход. Этот доход руководство пустило на реализацию еще одного направления атакующей стратегии: создания лучшего сервисного обслуживания клиентов, чем у конкурирующих фирм. Также завод своим клиентам предоставил услугу гарантийного обслуживания купленных у него деталей и замена их при поломки не по вине пользователя в течение гарантийного срока [22].

Кроме того, руководство завода предоставило значительную скидку в цене и увеличило срок гарантийного обслуживания для заводов, заключивших с ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» договор сроком свыше 5-и лет о крупных закупках продукции. Предоставление такой услуги, прежде всего, было рассчитано на привлечение заказов от ООО «ЧТЗ-Уралтрак», до реорганизации именуемого Челябинским тракторостроительным заводом.

Проведение для представителей крупных тракторостроительных заводов, таких как ООО «ЧТЗ-Уралтрак» и ОАО «Сальсксельмаш», презентации своих товаров с целью создания у них впечатлений, что они пользуются услугами второстепенных поставщиков, в то время как могут приобретать товары у солидного поставщика лучшего качества по более низкой цене.

Следовательно, проводя атакующую стратегию, направленную на слабые стороны конкурентов, ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» стремится увеличить число заводов-потребителей, обезопасив себя тем самым от проблем в случае неплатежеспособности одного из них, и захватить у конкурентов большую долю рынка тракторных агрегатов и рынка последующего сервисного обслуживания клиентов.

2.3 Проблемы и недостатки атакующей стратегии в ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов»

Но, несмотря на проводимую атакующую стратегию, ОАО «Суджанский тракторостроительный завод» не добился впечатляющих результатов на рынке тракторных агрегатов, на которые рассчитывало руководство завода, принимая решение о применении атакующей стратегии направленной на слабые стороны конкурентов.

При проведении такой стратегии залогом успеха является внезапность для конкурентов принимаемых мер. Только в этом случае конкуренты не смогут оперативно отреагировать и принять ответные меры. Результатом любой атакующей стратегии, а в частности атакующей слабые стороны конкурентов, должна быть большая привлекательность для потребителя за счет предоставления новых товаров и услуг, которые конкуренты еще не успели предложить. А в случае с ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» внезапности не получилось, т.к. их экономическая ситуация для конкурентов была вполне очевидной и предпринятые меры вполне прогнозируемыми. Поэтому вслед за предложенными ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» более выгодными условиями для потребителя конкуренты предложили им аналогичные условия. В следствии чего у потребителя пропал экономический смысл отказа от своего старого поставщика. Это привело к тому, что экономическая выгода от проведения атакующей стратегии стала минимальной [23].

Кроме того, еще одним серьезным промахом стало то, что при использовании атакующей стратегии руководство не учло ответных действий конкурентов, а ведь они и являются причиной малой эффективности проводимой политики. Вдобавок к этой проблеме возникла нехватка средств из-за постоянно уменьшаемой цены товара чуть ли не до себестоимости. Это произошло в следствии жесткой ценовой конкуренции с другими заводами, занимающихся производством тракторных агрегатов.

Не окупились затраты на проведение рекламных мероприятий и проведения презентаций. Они оказались неэффективными, т.к. реклама была очень схожа с рекламой продукции других заводов, а презентации товаров не убедительными, в них не раскрывалось в чем же товар, выпускаемый ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов», значительно превосходит товары других производителей. И соответственно потребители не видели смысла в смене своего поставщика.

Сложившуюся ситуацию ухудшало то, что для производства новой продукции требовались значительные средства на переналадку оборудования и переобучение персонала. Это повлекло за собой дополнительные финансовые и временные затраты, которые оказались не оправданными, ведь договор о поставке продукции так и не был заключен [22].

Следовательно, при проведении атакующей стратегии необходимо тщательно учитывать все риски. Особенно для руководства ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» важно не допустить недооценки ресурсных возможностей конкурентов и их ответную реакцию на предпринятые действия. Ему необходимо быть готовым к худшему варианту развития событий для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АТАКУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ НА ОАО «СУДЖАНСКИЙ ЗАВОД ТРАКТОРНЫХ АГРЕГАТОВ»

3.1 Качественное улучшение применяемой атакующей стратегии

Не смотря на то, что атакующая стратегия, проводимая руководством ОАО «Суджанский тракторостроительный завод», не принесла желаемых результатов от нее отказываться не стоит. С ее помощью можно достичь превосходства над конкурентами, если применять с учетом предыдущих ошибок и прогнозировать ответные действия конкурентов.

Прежде всего, перед началом атаки, необходимо принять меры по защите от возможных ответных атак конкурента. Одним из уязвимых мест ОАО «Суджансий завод тракторных агрегатов» являются поставщики. Поэтому для начала необходимо заключить с поставщиками договор о поставке продукции сроком минимум на 5 лет и по цене ниже, чем в среднем на рынке. Поставщик на такие условия согласится, т.к. у него появится гарантия, что в течении 5 лет ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» точно будет покупать их продукцию, тем самым принося им стабильный доход в течении длительного времени. А для ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» это создаст конкурентное преимущество и подготовит почву для начала атаки [22].

Также важно обезопасить себя от возможных не удача таки, заключив долговременный договор о сотрудничестве с дилерской агропромышленной компанией ООО «Верон». Это позволит в не зависимости от результатов атаки систематически сбывать продукцию и получать доход, хотя и меньший, чем без посредника, но стабильный.

После проведения мер по укреплению финансовой устойчивости предприятия необходимо перейти к мониторингу рынка потребителей с целью выявления предпочтений потенциальных заказчиков. Для этого менеджменту ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» выгоднее будет обратиться к специалистам в вопросе маркетинга. На наш взгляд оптимальным выбором будет маркетинговая компания ООО «Контак-эксперт» предоставляющая качественные услуги по относительно низкой цене. Качество предоставляемых ею услуг подтверждается еще тем, что в состав клиентов входят такие серьезные компании как Банк Уралсиб, ВТБ, Росводоканал. Далее, на основании полученных данных, у менеджмента предприятия появится возможность принять наиболее правильное и обоснованное управленческое решение.

Далее для того, чтобы привлечь покупателя, необходимо создать условия его покупки значительно привлекательнее, чем у конкурентов. Мы предлагаем менеджменту ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» предоставить покупателю эксклюзивное право, после покупки объемного гидропривода к трактору, покупать у них же специальные гидравлические масла, по цене значительно ниже рыночной в течении гарантийного срока. Эти масла позволяют работать с гидроприводами без предварительного разогрева и круглогодично эксплуатировать гидроприводные машины без сезонной смены масла в интервале температур -53 +53° С. Для этого необходимо заключить договор о поставке масла, сроком не менее 5-и лет по оптовой цене, с Ново-Уфимским и Волгоградским нефтеперерабатывающими заводами, а также с ПО «Омскнефтеоргсинтез».

Еще одним конкурентным преимуществом для ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» должен стать удобный график поставки своей продукции заводам-потребителям. Он должен выстраиваться в зависимости от предпочтений потребителя и точно в срок, так, чтобы машины не ждали своей очереди при разгрузке, случае ранней поставки, и не задерживали производство, при опоздании [21].

Но все это будет не эффективно, если не будет использован фактор внезапности. Только в таком случае, пока конкуренты будут наверстывать упущенное, появится возможность «снятия урожая». Кроме того, руководство ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» сможет выиграть время на подготовку следующей атаки, но уже на более выгодных условиях, т.к. у них будет большие, чем до первой атаки, доля рынка и финансовые возможности.

Таким образом, у ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» есть все шансы, при помощи атакующей стратегии, добиться конкурентного преимущества и, пользуясь им, захватить большую долю рынка у своих конкурентов. Главное качественно подготовить атаку и внезапно для конкурентов ее провести.

3.2 Комбинирование атакующих стратегий

В случае с ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» наиболее выгодной атакующей стратегией является атака, направленная на слабые стороны конкурента. Но эффективность атаки можно значительно увеличить, если ее комбинировать с другими атакующими стратегиями, беря на вооружение те их части, которые наиболее подходят для данной ситуации (Рис. 2).

Так из одной из разновидностей атакующей стратегии - партизанской атаки - целесообразно позаимствовать методику разового снижения цен, для привлечения наиболее стратегически важных клиентов. На основании этого, руководству завода целесообразно применить разовое снижение цен для привлечения заказов с ОАО «Харьковский тракторный завод им. С. Орджоникидзе». Это позволит увеличить доход ОАО «Суджанский завод тракторных агрегатов» и снизить его зависимость от заказов других клиентов, тем самым, упрочив позицию его руководства на переговорах с клиентами о цене товара и условиях поставки [22].