Роль нематериальной мотивации в организации (на основе деятельности IT-компании "Агава")

2.1 Кейс

2.2 Характеристика организации «Агава»

2.3 Анализ кейса

2.4 Аналитические комментарии

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение А "Теория двух факторов" Ф. Херцберга

Приложение Б Модель мотивации Портера-Лоулера

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рынка особенно важно управление человеческими ресурсами и их активной деятельностью. Сегодня рост интеллектуального капитала организаций, предприятий и фирм рассматривается как главный фактор эффективности, повышения значения и роли персонала в достижении корпоративных стратегических целей, создании новых организационных структур и систем управления, формирование инновационной и технологической культуры. К современному предпринимателю, руководителю, менеджеру предъявляются новые требования: высокая адаптация к внешним и внутренним изменениям, стратегическое видение проблем и целей, лидерство, творчество, новаторство, постоянное саморазвитие и совершенствование личности.

С развитием экономики во всем мире и ужесточении конкурентной борьбы практически во всех отраслях, становится очевидно, что процветать будут только те организации, которые поняли, как достичь заинтересованности и обязательности своих сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у них способности самообучаться.

На сегодняшний день уровень конкурентоспособности организации все в большей мере зависит от степени превосходства в области практического управления, а среди управленческих задач наиболее важной и наименее удачно решаемой является задача эффективного управления персоналом. Для успешной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. Суть ее заключается в том, чтобы добиться повышения производительности труда за счет повышения личной заинтересованности работника в результатах своего труда. «Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала». К сожалению, в нынешней российской действительности существует недооценка многими предприятиями потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество.

Однако некоторые руководители все же осознали, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. «Кадры - самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно уйдут из нее», - подчеркивает роль мотивации Иван Тырышкин, президент «РТС» - ведущей фондовой биржи России.

Основная роль процесса мотивации - это оптимальное использование ресурсов и мобилизация имеющегося кадрового потенциала. «В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей», а для подобного результата необходима успешная система мотивации. Так, хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Мотивационные аспекты не теряют своей актуальности в любой организации. «Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности».

Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Сегодня все более ярко проявляется тенденция невозможности с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний обеспечить эффективную деятельность организации. Это происходит от того, что возможность обеспечить такие важные качества работника, как ответственность, инициативность, высокая организованность и стремление к трудовой самореализации личности - требуют иных инструментов мотивирования. Ведь только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут достичь высоких результатов.

Кроме того, «результаты исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности».

Проблемой мотивации труда занимались многие ученые, среди них - М. Мескон, В. Зигерт и М. Ланг, Л. Портер, Р. Маслоу.

Пристальное внимание исследователей привлекает и мотивация деятельности, её воздействие на развитие мотивационной сферы личности. Так, мотивация деятельности стала предметом изучения Л.И. Айдаровой, В.В. Давыдова. А.К. Дусавицкого, А.В. Захаровой, А.К. Марковой, Н.И. Матвеенко, В.Ф. Моргуна, В.В. Репкина, Р.В. Скотаренко, Е.А. Шумилина, Д.Б. Эльконина, и др. В исследованиях А.И. Донцова, Т.Ю. Колошиной, К.М. Никиреева, В.А. Петровского освещены вопросы мотивации общественной деятельности.

Среди отечественных экономистов, значительный вклад в исследование трудовой мотивации персонала в организациях внесли: И.А. Васильев, Б.М. Генкин, В.И. Герчиков, А.И. Вишняк, А.П. Егоршин, Е.П. Ильин, А.Г. Здравомыслов, С.Б. Каверин, А.И. Кочеткова, В.П. Рожин, Д.Н. Узнадзе, В.А. Ядов и др.

Таким образом, в наши дни проблема выбора способов мотивации персонала является одной из самых актуальных, ведь в нынешних условиях российской действительности все еще высока роль материальных методов стимулирования труда. Однако при применении лишь таковых, мотивационная система показывает свою несостоятельность, так как только в совокупности с нематериальными инструментами мотивирования возможно обеспечить высокоэффективную деятельность сотрудников.

Объект исследования: мотивация в организации;

Предмет исследования: роль нематериальной мотивации в организации;

Цель: проанализировать и обобщить роль нематериальной мотивации в организации;

Задачи:

· исследовать роль нематериальной мотивации в организации «Агава»;

· раскрыть объем понятия «мотивация»;

· изучить литературу по теме и исследовать организацию «Агава».

Методы исследования: теоретический обзор литературы; тезирование, реферирование, понятийный анализ, аргументирование, цитирование, сравнительный анализ.

1. Анализ понятия мотивация

1.1 Анализ понятия «мотивация»

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, организации стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющейся среде. В связи с этим должен возрастать вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия, и одна из главных задач для каждой организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. «В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие " мотивация " заменялось понятием "стимулирование". Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства». Таким образом, в отечественной экономической науке понятие мотивации как инструмента для достижения долгосрочных результатов появилось относительно недавно.

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует, соответственно разные авторы дают различные определения этого понятия. Рассмотрим некоторые из них:

1. «В зарубежной литературе мотивацией называются внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень (усилие), направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу».

Направление определяет выбор индивида в ситуациях, когда он поставлен перед альтернативой (например, направит ему усилия на качество выпускаемой продукции или на ее количество). Уровень (усилие) - это количество усилий, затрачиваемых человеком. Настойчивость определяет, сколько времени человек затрачивает на совершение действия.

2. Мотивация - это «силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий» .

3. «Мотивация - внутреннее стремление человека приложить дополнительные усилия для достижения какой-либо цели. Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной» .

Это значит, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им сознаются, а другие нет.

4. Мотивация - это «система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы».

Иначе говоря, мотивирование подразумевает создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

5. «Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей»⁴.

6. «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

7. Мотивация - «процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации и продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ».

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет разработка адекватного механизма трудового поведения объекта управления и в конечном итоге достижение роста эффективности определенных результатов трудовой деятельности.

8. «Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего является эффективные совместные действия, реализующие планы организации».

9. Мотивация - «совокупность мотивов, определяющих основные параметры трудовой деятельности. Составная часть системы управления персоналом, заключающаяся в формировании, поддержании и непрерывной адаптации мотивов трудовой деятельности применительно к отдельным работникам и их группам».

Итак, мотивацию рассматривают с разных точек зрения: с одной стороны - это внутренние стремления, побуждения, с другой стороны - это внешние воздействия, а с третье - совокупность внешних и внутренних побуждающих факторов. Также, направление побуждений и внешних воздействий определяют по-разному. Одни авторы полагают, что они направлены на выполнение определенной деятельности, другие - на достижение целей, третьи же - на удовлетворение потребностей.

Проанализировав выше перечисленные определения, можно выделить ключевые слова: процесс, среда, внешние силы, внутренние мотивы, потребности, стремления, деятельность, цель.

Так, можно сформулировать следующее определение понятия «мотивация»:

Мотивация - это процесс создания среды (внешней силы), которая активизирует внутренние мотивы (стремления и потребности), для побуждения к эффективной деятельности, направленной на достижение определенной цели.

Таким образом, в управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

1.2 Обзор теорий мотивации

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человека к эффективному труду.

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений: теорий содержания мотивации, анализирующих базовые потребности человека; процессуальные теории мотивации, изучающие влияние на поведение человека мыслительных процессов, объясняющих то, какими способами работники стремятся к вознаграждению; мотивационные теории подкрепления, которые исследуют при обучении работников приемлемые в процессе труда образцы поведения. Иначе говоря, теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов - к поведению, а теории подкрепления - к вознаграждению.

Среди теорий мотиваций, базирующихся на удовлетворении потребностей и побуждений людей к действиям, выделяют три наиболее известных теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Макклеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне - это физиологические потребности, на втором - потребности в безопасности, на четвертом - потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком - потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Например, не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Макклеланд, известна как «теория трех потребностей»: власти, успеха и причастности (аффилиации). В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. «Считается, что на практике эта теория в большой мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации».

Наиболее ранней теорией в области мотивации персонала, в которой были обозначены и систематизированы конкретные факторы, влияющие на мотивацию труда, стала так называемая "теория двух факторов" Ф. Херцберга. В ней предлагается рассматривать отдельно чувства удовлетворенности и неудовлетворенности работой.

Фредерик Герцберг с группой исследователей попросили ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Иначе говоря, предложили описать те события, которые сильно повлияли на изменение их отношения к выполняемой работе в ту или иную сторону (так называемый "метод критических ситуаций").

В итоге опроса более 4000 человек выяснилось, что чувство удовлетворенности вызывают успешное выполнение заданий, факторы, прямо связанные с успехом деятельности, или другие удачные события. Неудовлетворенность же больше зависит от условий работы и рабочего окружения.

Факторы первой группы Херцберг назвал "мотиваторами" ("motivators") и отнес к их числу

· карьерный рост;

· содержание работы;

· уважение;

· признание;

· возможность достижения чего-либо.

Эти факторы, согласно Херцбергу, прежде всего, влияют на степень удовлетворенности человека работой, но не вызывают как правило чувства неудовлетворенности. Ко второй группе факторов Херцберг отнес "факторы гигиены" ("hygiene factors"), включающие

· межличностные отношения в коллективе;

· физические условия работы;

· заработную плату;

· политику компании;

· выгоды от работы;

· безопасность работы;

· зависимость от вышестоящих работников компании.

«Действие этих факторов подобно действию гигиены в медицине, которая не может вылечить болезнь, но способна предотвратить ее появление; они не способствуют сильной удовлетворенности работника, но могут помешать возникновению чувства неудовлетворенности»¹.

Таким образом, на практике «гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Создатели теорий содержания мотивации внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, но они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессуального подхода.

Процессуальный подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации.

В рамках процессуального подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения определенной цели. Так, помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им В. Врум в данной теории назвал валентностью. Если вознаграждение имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Таким образом, данная теория рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Сказанное означает, что в «теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность».

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости постулирует, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или другой категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации. При практическом применении данной теории выяснилось, что сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Итак, Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

· затраченные усилия,

· восприятие,

· полученные результаты,

· вознаграждение,

· степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. «Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения»¹. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. От сюда следует, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями. Данные теории каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать продуктивно или же просто отбывать присутственные часы.

1.3 Методы мотивации персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации представляет собой три вида методов: организационно-распорядительные методы (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

Данная «классификация является одной из наиболее широко распространенных»¹. Она основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на следующие:

1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они «предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы». Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение нематериальной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные¹ кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.4 Роль нематериальной мотивации

Руководители всегда осознавали, что персонал необходимо стимулировать для эффективной работы. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Большая часть современных экономических теорий, в частности, утверждение Адама Смита о "невидимой руке рынка", автоматически регулирующей поведение хозяйствующих субъектов в экономике, опирается на предположение о существовании

Homo economicus¹ (лат. - человек экономический), поведение которого рационально и направлено на получение максимальной выгоды с наименьшими негативными последствиями.

«Но в 2002 г. Нобелевская премия в области экономики была присуждена двум американским ученым: психологу Даниэлю Канеману и экономисту Вернону Смиту, которые показали, что люди в экономической сфере действуют менее разумно и менее эгоистично, чем предполагалось в классических теориях. Ранее считалось, что человек руководствуется логикой и выгодой - покупает там, где дешевле, работает там, где больше платят, из двух товаров одинакового качества выберет тот, который дешевле. Исследования Д. Канемана и В. Смита показали, что все не так просто. Зачастую люди руководствуются не логикой, а эмоциями, импульсами, мнением "соседа", настроением и т. д. Итак, можно сделать вывод, что практически все экономические теории не совсем верно раскрывают мотивы человеческого поведения, потому как человек действует не только сугубо рационально, но и часто ведом своими эмоциями и общественным мнением. Но тогда отменяют ли результаты этих исследований экономические теории, основанные на представлении о рациональном поведении индивидов?

С точки зрения экономического поведения можно выделить два типа личности - экономически активные (ведут себя с экономической точки зрения рационально, руководствуясь выгодой и расчётом, их можно назвать "homo economicus") и экономически пассивные (поступают по преимуществу иррационально). Для последних экономическая выгода не является мотивом при принятии решений. Поэтому проявление общепринятых экономических законов (в том числе и о рациональном выборе) зависит от того, какой тип личности доминирует в определенной ситуации.

Осознание этого важного факта позволяет понять удачи и неудачи в практическом применении экономических теорий. Обычно коллектив организации включает в себя (почти в равных пропорциях) экономически активных и экономически пассивных индивидов. От суда можно сделать вывод, что монетарные методы мотивации эффективны, если большинство из персонала составляют экономически активные личности.

Чтобы определить значение методов нематериальной мотивации для повышения эффективности управления, важно знать соотношение между экономически активными и экономически пассивными работниками в отечественных организациях. Группа исследователей, научной деятельностью которой стал поиск ответа на вопрос «Как мотивировать персонал», в ходе своего исследования разработала классификацию типов личности работников предприятия (с учётом рекомендаций учебного пособия В.И. Герчикова¹). В нее входят 4 вида персонала.

Например, "трудоголик" ценит в работе её содержание, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. В процессе работы он проявляет развитое профессиональное достоинство (по В.И. Герчикову, такой работник обладает профессиональной мотивацией к труду). Его лозунг: "Счастье в труде" (хотя деньги тоже нужны).

Для "экономически активного работника" сама по себе работа не является значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но это должен быть именно заработок, а не "подачка" начальника (по В.И. Герчикову, такой работник обладает инструментальной мотивацией к труду). Его лозунг: "Счастье в зарплате" (плати больше - сделаю больше).

"Экономически пассивный работник" может демонстрировать высокую производительность труда исключительно по высоким моральным, религиозным, идеологическим соображениям, а также тогда, когда ощущает себя нужным для организации. Он более всего ценит общественное признание своего участия в труде, выраженное скорее в моральных, нежели в материальных знаках и оценках. При отсутствии системы моральных стимулов работник этого типа работает "спустя рукава", без всякого энтузиазма и инициативы (по В.И. Герчикову, такой работник обладает патриотической мотивацией к труду). Лозунг: "Не в деньгах счастье" (плати больше - сделаю столько же).

"Люмпенизированный работник" обладает слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится её повышать. Он безответствен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. «Его основное стремление - минимизировать трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя»². Как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом, смирился с этим. Поэтому его отличает расчёт на "халяву". Он выступает за уравнительность, согласен на достаточно низкую оплату (лишь бы никто другой не получал существенно больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Ориентируясь на благосклонность руководителя, он требует постоянной заботы о себе и своих нуждах (по В.И. Герчикову, такой работник относится к типу люмпенов). Лозунг: "Счастье в халяве" (всех денег не заработаешь).

Применяя данную классификацию, группа специалистов провела опрос в 11 сибирских организациях (в опросе приняли участие 267 менеджеров предприятий с общей численностью работающих 23590 чел.). Его результаты показывают, что «соотношение экономических активистов (если включить в их число "трудоголиков") и экономических пессимистов (если включить в их число "люмпенов") на отечественных предприятиях в настоящее время приблизительно одинаково (53% и 47% соответственно). Причём оценки удельного веса чистых "экономических активистов" и чистых "экономических пессимистов" колеблются в значительно меньшем диапазоне, нежели оценки удельного веса экстремальных групп ("трудоголики" и "люмпены")». Это указывает на то, что респондентам более понятно побуждение работников к труду с помощью материальных и моральных стимулов, нежели интересом к профессии ("трудоголики") или ничем не побуждаемых к труду ("люмпены"). Следовательно, оценки удельного веса второго и третьего типа работников более устойчивы и объективны.

Это, в свою очередь, позволяет с большой степенью достоверности утверждать: внедрение нематериального мотивирования может повысить производительность труда половины работников любой организации. Второй важный вывод состоит в том, что попытки или планы менеджеров повысить производительность труда на предприятии с помощью только материальных методов побуждения во многих случаях обречены на неудачу (состав трудового коллектива этому не способствует).

Таким образом, анализ данного исследования позволяет утверждать, что основные резервы управления лежат именно в сфере немонетарного побуждения работников.

1.5 Нематериальные методы мотивации персонала

Нематериальные методы мотивации персонала предполагают применение нематериальных стимулов. Они крайне разнообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой мотивации трудового коллектива.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду «связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным».

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-прихологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условия работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей ? то есть основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, ? в значительной степени зависят именно от этого. Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания выкладываться, проявлять инициативу или творческий подход. Для того чтобы эффективно воздействовать на трудовую мотивацию работников через организацию их труда, следует обогатить содержание труда, т. е. обращать внимание на важнейшие характеристики выполняемой работы.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во-первых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

«Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда». Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - «постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения». Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. «Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем Параметрам». К критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: «конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь».