Роль нематериальной мотивации в организации (на основе деятельности IT-компании "Агава")
Обзор теорий мотивации. Место и роль мотивации в управлении персоналом. Нематериальные методы мотивации персонала. Практическое значение мотивации на примере кейса. Характеристика и эффективность системы нематериальной мотивации в компании "Агава".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.04.2012 |
| Размер файла | 148,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.
Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями. Даже наименее амбициозные из работников должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя ставить в данном случае слишком трудные задачи - это будет только способствовать их неудачам. Некоторые принципы целевого управления:
· «Целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника. Подчиненный должен знать, что его деятельность выражается в конкретных показателях, а не в туманных характеристиках, типа ?отношение к работе? или ?степень коммуникабельности?».
· Поскольку для компании важен результат, т.е. выполненная работа, далеко не все задания являются заветной мечтой или ступенькой в служебном росте сотрудника.
· Обговаривая задачу с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело.
· «Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации.
· Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом.
· Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.)».
Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.
Президент японской фирмы «Сони» Акио Морита отмечает, что успех руководимой им фирмы, в которой трудиться 48 тыс. человек, определяется высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно быстрым продвижениям товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обязана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью определенных управленческих приемов. Главным из них является определение основной цели, понятной всем, вплоть до рядового рабочего. В фирме создается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый сотрудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.
«Меня учили, - пишет А. Морита, - что бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого».
Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной
производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.
«Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания». Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных.
Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. Это конструирование и использование мебели, других офисных приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на работников. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.
Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:
· «помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;
· дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;
· позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;
· дает возможность самим распределять рабочее время»2.
Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый отпуск для
проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.
Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.
При создании команды преследуются следующие цели:
· дать «почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
· признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
· создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
· обеспечить более эффективную связь между работниками»1.
В каждой команде должен быть лидер. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.
Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.
Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина ухода работника туда, где можно быстрее получить признание. Следует соблюдать следующие принципы:
· «не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул.
· Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.
· Необходимо знать, чего хочет сам сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям.
· Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.
· Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.
· Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же».
Итак, существует множество разнообразных инструментов нематериальной мотивации. Каждый из них удовлетворяет различные потребности работника: в уважении, общении, самореализации и т.д. Это значит что, те системы мотивирования, в которых используется один или лишь несколько способов стимулирования, будут только отчасти эффективны. И лишь применяя их в совокупности, можно допиться наилучшего результата.
2. Практическое значение мотивации на примере кейса
2.1 Кейс
Мотивация IT-персонала. Что, кроме денег, нужно айтишнику?
«Мотивация -- важнейший инструмент управления персоналом, без которого сегодня нельзя представить ни одну современную компанию. Как известно, сотрудника можно мотивировать двумя способами: материально, т.е. через деньги, либо нематериально. Однако в этом вопросе важна не только форма мотивации персонала, но и профиль мотивируемого специалиста. Мы решили выяснить, как и чем можно воодушевить современных IT-специалистов. На наши вопросы ответила Анна Немченко, руководитель отдела по управлению персоналом компании «Агава».
Справка о компании: основана в 1998 году. Основное направление деятельности -- хостинг, реклама в Интернете, разработка собственных программных продуктов. В штате компании более 300 человек, каждый из которых является профессионалом в своей области. Преобладающее большинство сотрудников -- IT-специалисты. Компания «Агава» постоянно развивается и разрабатывает новые проекты в различных областях IT-индустрии.
Что подразумевается под термином «нематериальная мотивация»? Какова ее цель?
На российском рынке и вообще в мире под нематериальной мотивацией работодатели подразумевают определенный комплекс мероприятий, направленный на повышение лояльности работника, способный заинтересовать сотрудника работой. Этот комплекс мер не выражается в денежном эквиваленте. Но, хотя для сотрудника нематериальная мотивация и является немонетарной, по сути она имеет под собой материальный подтекст: работодатель так или иначе вынужден тратить на нее деньги. Поэтому в организациях, а в особенности в крупных компаниях, встает вопрос -- «Что лучше: нематериальная мотивация, имеющая под собой денежный эквивалент, или прибавка каждому сотруднику к зарплате или премии по лишней тысяче рублей?». С этим, кстати, в последнее время сталкиваются очень многие компании.
Насколько важно для каждой группы сотрудников (например, менеджеров, бухгалтеров) подбирать свои способы мотивации?
Очень важно, так как люди, работающие в различных отделах, отличаются даже по темпераменту: бухгалтер -- это интроверт, а менеджер по продажам -- экстраверт. К примеру, проект нематериальной мотивации может пройти «на ура» в отделе рекламы, в то время как финансовый отдел встретит его «отсиживанием» в углу. В каждом случае необходимо учитывать темперамент людей, занимающихся той или иной деятельностью.
В компании «Агава» преобладающее большинство сотрудников -- IT-специалисты. Как известно, представители этой профессии являются людьми весьма своеобразными. Какую систему мотивации целесообразнее к ним применять? Что для них лучше -- материальная или нематериальная мотивация?
Это зависит от многих факторов, однако наша компания старается сочетать оба инструмента. Я не могу сказать, что на нематериальную мотивацию мы закладываем большой бюджет, так как на практике были случаи, когда какие-то проекты, которые мы пытались внедрить и на которые, соответственно, затрачивали финансовые ресурсы, не встречали у персонала совсем никакого отклика. Но были проекты, которые, наоборот, были встречены положительно. В данном случае все-таки наиболее эффективным нам кажется выделение каких-то денежных средств и указание направлений, на которые руководитель отдела может их потратить -- допустим, можно выделить 10 тысяч рублей для похода в кино, бар. Или обсудить с руководителем отдела, чем интересуются его подчиненные, и выделять бюджет уже под конкретные запросы. Мне кажется, что в случае с IT-персоналом это наиболее эффективный и разумный способ.
Расскажите, пожалуйста, о системе нематериальной мотивации в компании «Агава». Какие методы и инструменты вы применяете?
Основная идея -- это подбор проектов нематериальной мотивации под каждый отдел и переговоры с руководителем отдела относительного того, на что необходимо потратить финансовые средства.
Если говорить об инструментах нематериальной мотивации в нашей компании, то у наших сотрудников популярна игра в настольный теннис. Здесь практически нет никаких затрат: нужна лишь комната, теннисный стол, который можно купить за 10-15 тысяч рублей, ракетки для игры, которые время от времени необходимо менять. Одно время после работы мы даже устраивали турниры между отделами. Сотрудники, получившие возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, остались чрезвычайно довольны!
А с лета мы стали организовывать игры в «Мафию», это стратегическая игра, показывающая умение вести переговоры и склонять на свою сторону в принятии решений. В нее с охотой играет рекламный отдел. Игра приносит практическую пользу: она позволят руководителю отдела и эйчару отследить перспективных менеджеров, имеющих большой потенциал.
Отдельно мне хотелось бы рассказать про свободный график работы. Он является действенным методом нематериальной мотивации для очень многих специалистов. В частности для айтишников -- свободолюбивых людей в принятии своих решений -- он очень важен. Не могу сказать, что он является ноу-хау, сейчас к нему пришли очень многие IT-компании. Но 10 лет назад на рынке мы были одним из немногих работодателей, предложивших сотрудникам свободный график.
Разумеется, сотрудник должен отрабатывать положенные 40 часов в неделю: в компании ведется отчетность. Но, тем не менее, специалист понимает, что сегодня он может прийти на работу в 9 утра, а уйти в 5 вечера или наоборот -- завтра подольше поспать, приехать на работу к 11 утра, а уйти попозже. Все это, конечно, дает возможность работникам быть уверенным в том, что руководство заботится о них и предоставляет свободу выбора.
С другими инструментами нематериальной мотивации компании «Агава» вы можете ознакомиться ниже.
Инструменты нематериальной мотивации компании «Агава»
|
№ |
Инструмент |
Описание |
|
|
1 |
Настольный теннис |
Практически нет затрат. Позволяет сотрудникам общаться между собой в неформальной обстановке. Необходим в компаниях, где работа связана с постоянным пребыванием за компьютером. |
|
|
2 |
Игра в «Мафию» |
Является эффективным способом для руководителя отдела и для эйчара отследить перспективных менеджеров, имеющих большой потенциал. Игра показывает умение вести переговоры, умение склонять на свою сторону в принятии решений. |
|
|
3 |
Свободный график работы |
Сотрудникам предоставляется возможность свободного графика, однако в компании определены присутственные обязательные часы. Сотрудник должен отрабатывать положенные 40 часов в неделю и в компании ведется отчетность. Тем не менее, у сотрудника есть свобода выбора: он может прийти на работу в 9 утра, а уйти в 5 вечера или наоборот -- подольше поспать, приехать на работу к 11 утра, а уйти попозже. |
|
|
4 |
Забота о детях сотрудников |
Если рождается ребенок, то сотруднику предлагается финансовая помощь либо подарок. К Новому году делаются сладкие подарки. |
|
|
5 |
Общие мероприятия (поход в кино, театр, кафе, ресторан, выезд на пикник, игра в пейнтбол, турпоходы) |
В начале года каждому отделу компании на выбор предлагается мероприятие, либо выделяется бюджет, которым отдел распоряжается по своему усмотрению. |
|
|
6 |
Общий подарок к Новому году для отдела |
Хороший метод нематериальной мотивации. Например, подарком может стать дорогая кофе-машина, необычная офисная мебель, красивые картины и т.д. |
|
|
7 |
Персональный подарок |
Нестандартный способ мотивации. Например, футболка с девизом или слоганом отдела, кружка с ником сотрудника. |
|
|
8 |
Корпоративные рассылки, новости |
В таких письмах, помимо стандартных нововведений в инструкции, могут быть новости, касающиеся успехов конкретного сотрудника (адресная мотивация). Также могут быть неформальные новости -- поздравления руководства с рождением ребенка и т. п. Рассылку по своим сотрудникам делает каждый отдел. В рассылке по отделу также можно представлять новых людей, рассказывать об их опыте работы и т. д. |
Помимо инструментов нематериальной мотивации, какие проекты реализуются в вашей компании?
Как уже было сказано, в компании «Агава» большинство сотрудников -- IT-специалисты. Поэтому большинство наших проектов имеют нестандартные решения.
Например, проект «Фотовыставка», который на протяжение нескольких лет имеет большой успех в компании, причем у всех отделов. Изначально мы предложили сотрудникам следующее: на интранет-ресурсе компании каждый сотрудник мог выложить свою фотоработу, а остальные голосовали за нее, писали комментарии. Потом мы решили: а почему бы не распечатывать лучшие работы и не украшать ими скучные стены офиса? Так и сделали: и сотрудникам приятно -- ведь на каждой фотоработе указан ее автор, и посетителям, поскольку им не приходится смотреть на голые стены.
Еще одним проектом, не требующим монетарных затрат, является онлайн-проект «История Агавы в лицах», это некий эквивалент советской «доски почета». С одной стороны, он рассчитан на то, чтобы поддержать тех специалистов, которые уже работают в компании, показать, каких успехов они достигли. Допустим, сотрудник пришел в отдел технической поддержки, а в итоге стал сетевым администратором или руководителем техподдержки. С другой стороны -- мы показываем молодым ребятам, которые только приходят в нашу компанию, что у нас есть возможности для профессионального развития. Ссылку на этот проект мы даем в первый же день -- это входит в программу адаптации любого специалиста, который к нам приходит.
Есть еще проект «Корпоративный форум», он существует уже более десяти лет. Его основная цель -- создание коммуникативного поля для сотрудников компании. Каждый айтишник погружен в свою работу, сидит за своим компьютером. И в тоже время он может пообщаться с коллегами, обсудить различные темы. У нас есть как исключительно «рабочие форумы» -- посвященные, например, деятельности отделов, так и форумы, не имеющие прямого отношения к трудовым обязанностям. Благодаря форуму HR-специалисту достаточно легко отследить настроения в коллективе, понять его интересы. На корпоративном форуме выступают руководители отделов и даже президент компании! Это важный момент, поскольку он показывает сотрудникам, что президент компании не какой-то небожитель, а такой же человек, что он видит существующие проблемы, понимает их и старается решить.
В заключение мне хотелось бы отметить, что, конечно, существует некий стандартный набор методов материальной мотивации, о которых знают буквально все эйчары и многие считают нужным их использовать. Допустим, организация для сотрудников поездки на теплоходе. Это стоит немало денег и работает не всегда. Получается -- затрачены большие финансовые ресурсы, потрачены силы HR-специалистов, а отзывов среди сотрудников нет. В то же время возможно использовать методы, которые не будут сопряжены с большими затратами, а отклик будет значительно выше! Но здесь стандартные схемы, конечно, не подходят. На данный момент мы стараемся отходить от общеизвестных принципов, индивидуализировать системы и понять, что нужно именно нашим сотрудникам».
2.2 Характеристика организации «Агава»
В 1998 году выпускник МФТИ Владимир Панфилович создал небольшую организацию, которая специализировалась на разработке программного обеспечения на заказ. Компания получила название «Агава». Первым крупным проектом стал в 1999 году сайт JobList.ru, предназначенный для поиска работы и подбору персонала. В 2000 году, было открыто направление хостинга, которое в дальнейшем развивалось и, по данным на 2007 год2, Агава вошла в пятерку крупнейших хостинг-провайдеров России по числу поддерживаемых доменов.
Так, компания «Агава» работает на рынке IT с 1998 года. Изначально, как было сказано выше, она специализировалась на долгосрочной разработке программного обеспечения под конкретного заказчика. Позже, с ростом Российского IT-рынка, Агава запустила новые проекты и разделила свою деятельность на несколько направлений:
1) «Разработка программного обеспечения.
Сервисы для обслуживания различных Интернет-проектов как сторонних, так и принадлежащих компании. Отдел разработки является старейшим и одним из самых крупных в компании. В настоящее время в нем заняты более 80 человек в 4 регионах СНГ. Количество направлений работы этого отдела постоянно растет.
Собственные программные продукты, направленные на обеспечение безопасности компьютеров, подключенных к сети Интернет:
* AGAVA Spamprotexx - средство индивидуальной защиты от нежелательной почтовой корреспонденции (СПАМа);
* AGAVA Firewall - сетевой брандмауэр, повышающий степень защищенности компьютеров под управлением ОС Windows;
* AGAVA AntiSpy - средство обнаружения и уничтожения программ-шпионов.
2) Виртуальный хостинг.
Услуги по аренде (Dedicated) и размещению (Colocation) серверов.
Это подразделение работает с 2000 года и уже давно является одним из лидеров Российского рынка хостинга. На текущий момент компания Агава обслуживает более 30 тысяч клиентов на более чем 1700 серверов.
3) Дата-центр. В феврале 2009 года Агава закончила строительство собственного Центра обработки данных (ЦОД). В новом дата-центре предоставляется широкий спектр услуг по аренде и размещению серверных стоек для корпоративных клиентов и малого бизнеса, а также отдельных серверов для частных лиц. Оборудованный с учётом всех современных требований дата-центр позволяет обеспечить надежность и неизменное качество обслуживания потребителей.
Рекламное агентство, а также баннерные сети TBN.Ru и ADBN.Ru. Эти проекты являются популярными в России рекламными площадками. Благодаря работе рекламного отдела Агаве удается удерживать высокие позиции на рынке рекламы и занимать лидирующие места по некоторым показателям - например, по охвату Московской аудитории (по данным TNS Gallup Media).
4) Собственные веб-проекты компании. «Агава» запустила и продолжает развивать свои Интернет-сервисы:
* Файлообменный сервис iFolder.ru, предназначенный для хранения и передачи больших файлов в сети Интернет.
* Сервис бесплатных объявлений Vsem.Ru.
* Сервис по поиску работы и подбору персонала Joblist.Ru. Ведется и разрабатывается совместно с компанией HeadHunte.
* Сервис психологических тестов Testsbox.ru.
* Сервис бесплатных почтовых интернет-рассылок MailList.Ru. Предлагает сотни рассылок на самые актуальные и разнообразные темы, предоставляет возможность создавать собственные рассылки»1
Таким образом, на сегодняшний день Агавой поддерживается и развивается более 10 веб-проектов, сотрудники размещаются в нескольких офисах в Москве, а также филиалах в Дубне, Бишкеке, и Минске. Нынешний штат компании - более 300 сотрудников в 4 регионах СНГ.
2.3 Анализ кейса
Анна Немченко, руководитель отдела по управлению персоналом компании «Агава», убеждена в невероятно большом значении мотивации как важнейшего инструмента управления персоналом, без которого сегодня нельзя представить ни одну современную компанию.
Нематериальная мотивация в данном кейсе трактуется как «…определенный комплекс мероприятий, направленный на повышение лояльности работника, способный заинтересовать сотрудника работой. Этот комплекс мер не выражается в денежном эквиваленте», но в то же время требует денежных средств для своей реализации.
Анна отмечает, что при внедрении проекта нематериальной мотивации необходимо учитывать темперамент людей, занимающихся той или иной деятельностью. Так, один проект может быть успешно внедрен в отделе рекламы, в то время как финансовый отдел встретит его «отсиживанием» в углу.
НR-руководитель полагает, что наиболее целесообразными способами мотивирования it-персонала являются нематериальные методы мотивирования, которые подразумевают выделение бюджета под конкретные запросы коллектива.
Подбор проектов нематериальной мотивации осуществляется под каждый отдел, кроме того, необходимым условием этого являются переговоры с руководителем отдела относительного того, на что следует
потратить финансовые средства.
Инструменты нематериальной мотивации компании «Агава» крайне разнообразны: начиная с гибкого графика работы, заканчивая игрой в «Мафию».
Так, например, в компании оборудована специальная комната для игры в настольный теннис. В ходе игры сотрудники имеют возможность общаться в неформальной обстановке, что в свою очередь способствует поднятию настроения и укреплению дружеских связей в коллективе. Кроме того, игра в теннис - это своеобразная разрядка после долгого пребывания за компьютером.
Имеет место и другая игра - «Мафия». Эта интеллектуальная игра позволяет тренировать навыки ведения переговоров и умения склонять на свою сторону при принятии решений. Так же, помогает эйчару разглядеть перспективных менеджеров, имеющих большой потенциал.
Помимо этого, в компании существует свободный график работы. «Он является действенным методом нематериальной мотивации для очень многих специалистов. В частности для айтишников -- свободолюбивых людей в принятии своих решений -- он очень важен»,- уверено заявляет руководитель отдела по управлению персоналом организации «Агава».
Свободный график предполагает работу в любое удобное для персонала время, но с
обязательной отработкой 40 часов в неделю. Так, сотрудник может прийти на работу в 9 утра, а уйти в 5 вечера или наоборот -- подольше поспать, приехать на работу к 11 утра, а уйти попозже. Безусловно, подобный инструмент нематериальной мотивации дает возможность персоналу быть уверенным в том, что руководство заботится о нем и предоставляет свободу выбора.
Кроме этого, компания заботится о детях сотрудников: предлагает финансовую помощь либо подарок при рождении ребенка, а к каждому Новому году делает сладкие подарки.
Общие мероприятия (поход в кино, театр, кафе, ресторан, выезд на пикник, игра в пейнтбол, турпоходы) каждый отдел может выбрать в начале года, либо выделяется бюджет, которым отдел распоряжается по своему усмотрению.
Помимо всего прочего, в компании практикуется предоставление общего подарка отделу к Новому году. Например, подарком может стать дорогая кофе-машина, необычная офисная мебель или красивые картины. Также может быть и индивидуальный подарок, к примеру, в виде футболки с девизом или слоганом отдела, кружки с ником сотрудника.
В организации существуют корпоративные рассылки и новости, при которых каждый отдел делает рассылку по своим сотрудникам. В них, помимо стандартных нововведений в инструкции, могут быть новости, касающиеся успехов конкретного сотрудника, иначе говоря, применяется адресная мотивация. Еще в них могут быть неформальные новости -- поздравления руководства с рождением ребенка и т. п.
Помимо применения инструментов нематериальной мотивации в компании «Агава» реализуется проект «Фотовыставка». Первоначально на интранет-ресурсе компании каждый сотрудник мог выложить свою фотоработу, а остальные голосовали за нее и писали комментарии, позже были распечатаны лучшие работы, которые стали украшать скучные стены офиса.
Кроме этого, в компании имеется еще один онлайн-проект «История Агавы в лицах», это некий эквивалент советской «доски почета». С одной стороны, это поддержка уже работающих в компании специалистов и демонстрация успехов, которые они достигли. С другой стороны - это наглядный пример возможности профессионального развития для молодых ребят, только что пришедших работать в компанию.
На протяжении уже более 10 лет существует проект «Корпоративный форум». Его основная цель -- создание коммуникативного поля для сотрудников компании: как исключительно «рабочего поля», так и не имеющего прямого отношения к трудовым обязанностям.
На этом форуме выступают руководители отделов и даже президент компании. Это показывает сотрудникам, что президент компании не отстранен от существующих проблем, понимает их и старается решить. В то же время благодаря форуму HR-специалисту достаточно легко отследить настроения в коллективе и понять его интересы.
В заключении Анна отмечает, что зачастую использование методов мотивации, несопряженных с большими затратами, гораздо эффективнее методов, требующих больших финансовых ресурсов. В связи с этим в компании стали применять индивидуальный подход к персоналу, то есть индивидуализировали систему мотивации и старались понять, что именно нужно их сотрудникам.
2.4 Аналитические комментарии
В системе нематериальной мотивации компания «Агава» использует все три группы стимулов: социальные, моральные, социально-психологические.
Социальные стимулы (возможность участия в управлении, т. е. предоставление права голоса при решении определенных задач) в компании реализуется во время ежегодного выбора каждым отделом мероприятия из списка общих (похода в кино, театр, кафе, ресторан, выезда на пикник, игры в пейнтбол, турпохода), либо коллектив имеет право распорядиться выделенным бюджетом по своему усмотрению. Применение данного стимула позволяет работникам почувствовать свою ценность для организации, что в свою очередь влияет на желание выполнять работу, так как сотрудник чувствует свою сопричастность к общему делу (к деятельности организации). Кроме того, это удовлетворяет потребности в самоутверждении и определенном объеме власти.
Применение моральных стимулов, основанных на потребности человека в уважении со стороны коллектива, осуществляется при публичном признании достижения работника. Такое широкое распространение информации об успехах сотрудника осуществляется в компании «Агава» двумя путями: корпоративной рассылкой, где могут быть новости, касающиеся успехов конкретного сотрудника и онлайн-проектом «История Агавы в лицах». С одной стороны, применяя эти стимулы нематериальной мотивации, руководство поддерживает уже долго работающих специалистов, но с другой стороны, это демонстрирует только что пришедшим в организацию возможности профессионального развития.
Такой инструмент нематериального стимулирования, как игра в настольный теннис является социально-психологическим стимулом. Она удовлетворяет потребность в неформальном общении. В результате общения на турнирах сближается персонал из разных отделов компании. Также проведение игры «Мафия» обеспечивает общение персонала, причем еще и, развивая коммуникативные навыки и умение вести переговоры. Кроме того, наличие «Корпоративного форума» позволяет обсуждать не только вопросы по работе, но и не касающиеся ее. Все это удовлетворяет социальные потребности персонала, обеспечивает поле для самореализации и ощущение удовлетворенности работой.
Обогащение труда является неотъемлемой частью мотивирующего воздействия. Оно предполагает оказание внимания важнейшим характеристикам выполняемой работы.
К обогащению труда относится улучшение условий труда. В «Агаве» благодаря проекту «Фотовыставка» были украшены стены офисов. Кроме того, общий подарок к Новому году для отдела также помогает обустроить место работы, ведь подарком может стать дорогая кофе-машина, необычная офисная мебель, красивые картины и т.д. Это показывает не безразличность руководства к созданию уютной и комфортной обстановки, а значит и к персоналу в целом.
Гибкий график работы - еще одно средство обогащения труда. Его применение в компании позволило сотрудникам работать тогда, когда у них наибольшая работоспособность, это дало возможность им избегать час-пик в обед и вечером, позволило самим распределять собственное время, что означает возможность больше уделять внимания семье и возможность заниматься вопросами, не относящимися к работе, которые можно решить только в рабочее время.
Помимо этого, в «Агаве» используют очень популярный на сегодняшний день способ немонетарной мотивации как создание команды. Периодически в компании проходят соревнования по настольному теннису. Команды комплектуются по отделам, и у каждой есть цель: стать победителем. Этот инструмент перекликается с социально-психологическими стимулами, так как, помимо всего, дает возможность неформального общения. В данной организации не забывают и о развитие чувства команды посредством персональных подарков, к примеру, футболки с девизом или слоганом отдела, кружки с ником сотрудника. Это напоминает сотрудникам о принадлежности к команде, тем самым, развивая корпоративный дух.
Так, в it-компании «Агава» применяется 3 вида стимулов нематериальной мотивации и различные инструменты нематериального мотивирования. В совокупности они образуют эффективную систему мотивации. Ее эффективность подтверждается успешным функционированием и процветанием компании «Агава». Вся эта система строится исключительно на нематериальных методах, а значит, этот комплекс методов представляет собой нематериальную систему мотивации.
Роль нематериальной мотивации компании «Агава» огромна, ведь it-специалисты требуют особого подхода. Постоянная работа в офисе за компьютером обрекает человека на малоподвижный образ жизни, на низкое использование творческого потенциала, на редкое «живое общение» с людьми и, следовательно, на склонность к депрессии. Все эти недостатки деятельности it-специалистов невозможно сгладить только материальными способами мотивации, так как насколько бы ни была высока зарплата или премия, она не способна надолго повысить производительность труда из-за постоянного присутствия факторов, негативно отражающихся на деятельности персонала. Но это может сделать правильно разработанная система нематериальной мотивации. На примере системы нематериальной мотивации компании «Агава» можно убедиться в верности этого тезиса. Ведь нематериальная мотивация позволяет персоналу компании проявлять творческий потенциал (проект «Фотовыставка»), развивать профессиональные компетенции (игра «Мафия»), удобно организовывать рабочее время (гибкий график работы), общаться в неформальной обстановке (игра в «Настольный теннис», «Корпоративный форум», общие мероприятия), чувствовать свою значимость и признание со стороны коллег (проект «История «Агавы» в лицах») и работать в комфортных условиях (общий подарок на новый год, главная цель которого наиболее комфортно обустроить офис).
Таким образом, роль нематериальной мотивации, действительно, очень высока, ведь от нее зависит, насколько эффективно будет работать персонал.
Заключение
Словосочетание «нематериальная мотивация» вовсе не означает отсутствие затрат материальных средств, а означает стимулирование не только за счет повышение заработка или выдачи денежной премии. Такое стимулирование гораздо эффективнее, однако оно не мыслимо без материального, ведь заработная плата позволяет удовлетворить насущные потребности персонала и обеспечивает его жизнедеятельность.
Исследование, проведенное на 11 предприятиях Сибири, подтвердило относительность монетарной мотивации и роль нематериальной: материальные стимулы побуждают к труду только экономически активных работников, а таких, по данным исследования, около половины. Иначе говоря, внедрение нематериального мотивирования может повысить производительность труда только половины работников любой организации. Для остальных принцип: "Плати больше - сделаю больше" не работает. На другую группу персонала, для которой деньги не играют первостепенной роли, следует воздействовать нематериальными инструментами мотивации.
Итак, можно заключить, что между материальными и нематериальными стимулами существует тесная связь. Так, заработная плата влияет на самооценку работника, удовлетворяет его физиологические потребности. Однако применение лишь материальных инструментов мотивирования не позволит достичь максимально высокой отдачи персонала, поскольку только для половины сотрудников повышение заработной платы может быть действительным мотиватором, побуждающим трудиться эффективнее. Из этого следует, что в любой организации следует уделять повешенное влияние нематериальному мотивированию, так как именно оно имеет высокую мотивационную силу. Причем оно часто требует меньших денежных средств для своей реализации, чем материальное мотивирование.
Таким образом, результаты моего исследования позволяют утверждать, что основные резервы управления лежат именно в сфере немонетарного побуждения работников.
Список использованных источников и литературы
1. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
2. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов [и др.] // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
3. Колобова Е.А. Как мотивировать персонал / А.Е Колобова, В.И. Пирогов, Л.В. Волкова // Эко. Всероссийский экономический журнал. - 2007. - № 6. - С. 82-95.
4. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. - 2011. - № 3. - С. З8-46.
5. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса, подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин. - М. : Генезис, 2005. - 242 с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов : теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М. : Экономика, 2001. - 368 с.
7. Воронин А.Ю. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / А.Ю. Воронин, О.В. Сересева. - Новосибирск : Новосиб. гос. ун-т, 2005. 180 c.
8. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом : учеб. пособие / В. И. Герчиков. - М. : ГУ-ВШЭ, 2001. - 96 с.
9. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления : краткий курс лекций / Ю.М. Горбунова. - М. : Владос Пресс, 2008. - 290 с.
10. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам компенсационный менеджмент / Н.А. Горелов. - СПб. : ЛИК 2007, 325 с.
11. Дарт Р. Менеджмент : перевод с англ. / Р. Дарт. - 6-е изд. - СПб. : Питер, 2004. - 609 с.
12. Дипроуз Д. Мотивация / Д. Дипроуз. - М. : Эксмо, 2008. - 246 с.
13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом : учеб. пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб. : Северо-Запад, 2007. - 312 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум / А.Я. Кибанов. - М. : Инфра-М, 2008. - 365 с.
15. Мескон М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М : Дело, 1999. - 800с.
16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2005. - 325 с.
17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 303 с.
18. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов : в 2 т. / А. Смит. - М. : Наука, 1993. - Т. 1 - 570 с.
19. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 624 с.
20. Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом. Тезисы выступления / И.Л. Соломин. // Режим доступа: http://www.ht/ru/press/events/Solomin
21. Теория управления : учебник / Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М. : Изд-во РАГС, 2003. - 256 с.
22. Хайэм А. Как вдохновить сотрудников / А. Хайэм. - М. : Вершина, 2006. - 340 с.
23. Якокка Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. - М. : Прогресс, 1991. - 384 с.
24. Sony: Сделано в Японии : пер. с англ. / А. Мотита [и др.]. - М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2007. - 290 с.
25. Методика «Структура трудовой мотивации» и перспектива ее применения А.В. Горбачев, [и др.]. // Режим доступа : http://ebiblioteka.ru/browse/doc/9657222
26. Мотивация IT-персонала. Что, кроме денег, нужно айтишнику? // Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/motivatsiya-it-personala-chto-krome-deneg-nuzhno-aitishniku
Приложения
мотивация персонал кейс
Приложение А
Таблица А.1 - "Теория двух факторов" Ф. Херцберга
|
Гигиенические факторы |
Мотиваторы |
|
|
Политика фирмы и администрации |
Успех |
|
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
|
Заработок |
Признание и одобрение |
|
|
Межличностные отношения |
Высокая степень ответственности |
|
|
Степень непосредственного контроля за работой |
Возможность творческого и делового роста |
Приложение Б
Таблица Б.1 - Модель мотивации Портера-Лоулера
Размещено на Allbest
Подобные документы
Роль и значение мотивации в управлении современной организацией. Теории мотивации и их эволюция. Принципы и методы мотивации. Анализ использования современных теорий для мотивации персонала организации. Анализ методов мотивации и их эффективность.
курсовая работа [486,9 K], добавлен 08.05.2016Социально-экономический эффект мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации персонала строительного предприятия. Методы дифференциальной мотивации работников с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда.
дипломная работа [349,5 K], добавлен 20.06.2014Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012Социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала, ее виды и анализ зарубежного опыта. Изучение состояния нематериальной мотивации работников предприятия на примере ОАО "Татнефть". Разработка рекомендаций по его оптимизации.
дипломная работа [141,1 K], добавлен 08.12.2010Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 17.11.2011Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.
курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015Понятие мотивации и его связь с проблемами управления персоналом. Задачи мотивации и методы ее стимулирования. Основные стадии мотивации как процесса. Физиологические, психологические и социальные потребности. Характеристика и анализ теорий мотивации.
курсовая работа [114,4 K], добавлен 13.03.2011Понятие эффективного менеджмента и его значение для успешной деятельности организации. Мотивация сотрудников и ее место в управлении персоналом. Разработка системы мотивации персонала в современных рыночных условиях на примере компании ОАО "Лукойл".
курсовая работа [895,5 K], добавлен 05.12.2013
