Изучение особенностей стратегического управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Структура стратегического управления

1.3 Проблемы и особенности стратегического управления

Глава 2. Анализ и совершенствование стратегического управления ОАО «БелАЦИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БелАЦИ»

2.2 Анализ стратегического управления ОАО «БелАЦИ»

2.3 Предложения по повышению эффективности деятельности ОАО «БелАЦИ» за счет разработки новых направлений в стратегии предприятия

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность данной темы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Степень разработанности темы. Исследованию проблем управления стратегическим развитием предприятий посвящены труды таких ученых, как Боумэн К., Винокуров В.А., Виханский О.С., Забелин П.В., Моисеева Н.К., Петров А.Н., Строгонов А.Н. [4; 6; 8; 13; 22; 25] и др.

Вопросы формирования стратегических целей и стратегии промышленного предприятии нашли широкое отражение в работах таких авторов, как Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М., Гусев Ю.В., Клеймор Г., Мельничук Д.Б. [3; 12; 16; 19] и др.

Цель курсовой работы состоит в изучении особенностей стратегического управления предприятием.

В соответствии с данной целью были поставлены следующие задачи:

1 Раскрыть теоретические аспекты стратегического управления.

2 Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ОАО «БелАЦИ».

3 Проанализировать систему стратегического управления ОАО «БелАЦИ».

4 Разработать предложения по повышению эффективности деятельности ОАО «БелАЦИ» за счет разработки новых направлений в стратегии предприятия.

Объектом исследования данной работы является ОАО «БелАЦИ».

Предметом исследования курсовой работы является система стратегического управления ОАО «БелАЦИ».

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, в которых рассматриваются отдельные вопросы теории и практики стратегического управления, материалы научных конференций и семинаров. В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ документов и статистической отчетности предприятия; наблюдение. Исследование основывается на изучении и обобщении имеющихся материалов и применении таких общенаучных методов, как классификация, группировка, системный и комплексный подходы, аналитические методы.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [6; с.42].

Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее [6; с.51].

Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Значение стратегического управления, позволяющего выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последнее время. В быстроменяющемся окружении, при жесткой конкуренции предприятие должно концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая бы позволила ей развиваться вместе с окружением.

Единой стратегии и стратегического управления для всех организаций не существует. Каждая компания индивидуальна в своем развитии и организационной структуре. И разработка стратегии для каждой организации уникальна. Она зависит от многих факторов: от позиции фирмы на рынке, её конкурентов, потенциала, динамики развития, производимых ею товаров и их свойств, состояния экономики, политики, культуры и т.п. [8; с.75].

При стратегическом подходе к управлению определяют, что должна делать организация в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться. Смысл стратегического управления в определении и осуществлении действий предприятия в настоящее время для обеспечения достойного будущего, а не разработка действий, которые будет осуществлять организация в дальнейшем.

1.2 Структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Ниже приведена структура стратегического управления (рис.1).



Рис.1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

1) макроокружения;

2) микровнешней среды;

3) внутренней среды [13; с.154].

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и так далее.

Микровнешняя среда анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тому подобное.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому

- подобное;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и

- технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура [13; с.162].

Уточнение миссии и целей

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит их трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Выбор стратегии

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Реализация стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала [18; с.142].

Оценка результатов

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы.

При оценке результатов, если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей и миссии организации.

1.3 Проблемы и особенности стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. [30; с.93].

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду [30; с.95].

4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования.

Таким образом, стратегическое управление - это управление предприятием, которое упирается на человеческий потенциал как на основу организации, в производственной деятельности учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов - анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Глава 2. Анализ и совершенствование стратегического управления ОАО «БелАЦИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БелАЦИ»

Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия. Предприятие расположено в Центрально-Черноземном экономическом регионе России в северо-западной части г. Белгорода рядом с белгородским цементным заводом.

Завод имеет выгодное месторасположение, хорошо обеспечен источниками тепло-, энерго- и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва - Симферополь.

Основным видом деятельности ОАО «БелАЦИ» является производство и реализация изделий из асбестоцемента. Также предприятие занимается производством деревянных строительных конструкций и столярных изделий, осуществляет деятельность столовых при предприятии и оптовую торговлю прочими строительными материалами.

Организационная структура ОАО «БелАЦИ» (рис.2) в общем виде представляет собой линейно-функциональную структуру, образованную из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Собрание ОАО > совет директоров > генеральный директор > заместители генерального директора >начальники отделов>начальники цеха > старший мастер > мастер. Разделение системы управления на составные части осуществляется по функциональному признаку.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Рис. 2. Организационная структура ОАО «БелАЦИ»

Предприятие имеет следующие производственные подразделения: Шиферный завод № 1 оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы СВ-8 волновые размером 1750х1130х5,8 мм и плоские непрессованные листы - 1750х1100х8,0 мм.

Шиферный завод № 2 оснащен 4-мя технологическими линиями, из которых две линии производят листы СВ-7 волновые - 1750х980х5,0 мм, две линии - СВ-8 волновые размером 1750х1130х5,8 мм и две технологические линии по окраски асбестоцементных изделий.

Трубный завод имеет пять технологических линий, из них:

- две линии по выпуску 4-х метровых труб диаметром 100-150 мм, безнапорные и напорные - 9 атм.;- одна линия по выпуску 5-ти метровых труб диаметром 200-500 мм - напорностью 9-15 атм. Трубы комплектуются асбестоцементными муфтами, которые производятся на этих же линиях.

- одна линия по выпуску шифера СВ-8 волнового размером 1750х1130х5,8 мм.

Вспомогательные производства: парокотельный цех; ремонтно-строительный комплекс; механический цех, компрессорный цех; электроремонтный цех; цех погрузки; автогараж; электроподстанция; водонасосная; очистные сооружения; участок деревообработки; участок производства, а\ц подоконной доски; участок изготовления краски; участок покраски шифера.

На сегодняшний день ОАО «БелАЦИ» представляет рынку строительных материалов широчайший ассортимент выпускаемой продукции: листы асбестоцементные волнистые (шифер); плитка асбестоцементная кровельно-облицовочная (плоская черепица); асбестоцементные комплектующие кровельные детали; трубы и муфты асбестоцементные напорные и безнапорные и др.

Основная причина, негативно влияющая на качество, это техническая характеристика применяемого оборудования. В ОАО «БелАЦИ» работает 12 технологических линий: четыре - по производству асбестоцементных труб и восемь - по производству шифера. Ключевое направление деятельности в области качества в настоящее время - это выполнение программы планово-предупредительных и капитальных ремонтов действующего оборудования с частичной его модернизацией и совершенствование отдельных узлов и агрегатов.

Основные показатели финансово-хозяйственной, характеризующие деятельность предприятия за период 2006-2008 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

ОАО «БелАЦИ» за 2006-2008 г.г

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение (+,-)	Темп прироста, %
				2007 От 2006	2008 От 2007	2007 от 2006	2008 от 2007
1.Выручка от продажи товаров, (продукции, работ, услуг) тыс. руб. в действующих ценах, тыс. руб.	1309807	1429743	1417456	119936	-12287	9,16	-0,86
в сопоставимых ценах, тыс. руб.	1309807	1142880,8	1312459,2	-166926,2	169578,4	-12,74	14,84
2.Себестоимость прд.услуг, тыс. руб.	1182842	1282438	1340142	99596	57704	8,42	4,50
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	126965	147305	77314	20340	-69991	16,02	-47,51
4.Коммерческие расходы, тыс. руб.	17819	15277	16488	-2542	1211	-14,26	7,93
5.Прибыль от продаж, тыс. руб.	109146	132028	60826	22882	-71202	20,96	-53,93
6.Чистая прибыль тыс. руб.	61773	84628	26962	22855	-4107	36,99	-68,14
7.Среднесписочная численность работников, чел.	1187	1085	957	-102	-128	-8,59	-11,80
8.Производительность труда, тыс. руб.	1103,46	1317,74	1481,15	214,28	163,41	19,42	12,40
9. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	79473,5	92900,5	126504,0	13427	33603,5	16,89	36,17
10.Рентабельность продаж, %	8,33	9,23	4,29	0,9	-4,94	10,80	-53,52
11.Фондоотдача, тыс. руб.	16,48	13,57	9,60	-2,91	-3,97	-17,66	-29,26
Индекс цен	1,00	1,251	1,080	14,7	-17,1	-	-

По итогам работы за период 2006-2008 гг. видно, что в 2007 году заметно увеличилась выручка от продажи продукции на 119936 тыс. руб., т.е на 9,16%, по отношению к 2006 году за счет нового оборудования, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом выручка незначительно снизилась на 12287 тыс. руб. ли на 0,86%. Себестоимость по организации в целом в 2006 г. составляла 1182842 тыс. руб., в 2007 г. она увеличилась на 8,42%, а 2008 г. на 4,50%. Себестоимость является одним из важнейших индикаторов характеризующих финансовое состояние организации. В нашем примере отмечается значительный прирост себестоимости услуг на 99569 тыс. руб. в 2007 г. и на 57704 тыс. руб. в 2008 г. Себестоимость продукции, товаров, услуг выросла за увеличения стоимости сырья, электроэнергии.

Бухгалтерский баланс и отчет о прибыли и убытках предприятия за 2006-2008 гг. представлены в Приложении 1-3.

В отчетном 2008 году наблюдается значительное снижение прибыли от продаж по сравнению с предыдущими годами, это явление объясняется увеличение себестоимости продукции, за счет увеличения цен на сырье, электроэнергию и др. Прибыль от продаж упала на 71202 тыс. руб. в 2008 году по сравнению с 2007 годом или на 53,93%, и на 48320 тыс. руб. По отношению отчетного года к 2006г.

Чистая прибыль ОАО «БелАЦИ» в 2007 году лучше чем в 2006, показатель повысился на 22855 тыс. руб. или 20,96%. В 2008 году этот показатель уменьшился на 71202 тыс. руб. или 53,93%. Это произошло за счет увеличения затрат на производство продукции и увеличения себестоимости (Приложение 4-6).

Среднесписочная численность рабочих в ОАО «БелАЦИ» в 2007 году уменьшилась на 102 человека по сравнению с 2006 годом, и на 128 человек в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Это связано, прежде всего, с сокращением новых рабочих мест и уменьшение объемов деятельности организации.

Производительность труда на протяжении всего исследуемого периода возрастает. В 2007 году она возросла на 19,42% по сравнению с 2006 г., и в 2008 г на 12,40% соответственно.

Среднегодовая стоимость основных фондов также увеличивается, это говорит о том, что основные средства в ОАО «БелАЦИ» постоянно обновляются.

Фондоотдача в течении всего анализируемого периода уменьшилась, что говорит об увеличении себестоимости и не эффективности использования основных фондов у анализируемой организации.

Анализируемое предприятие - ОАО «БелАЦИ» по результатам производственной деятельности за 2006-2008 годы показало неплохие результаты, хотя необходимо отметить, что 2008 году финансовое состояние предприятия незначительно ухудшилось.

2.2 Анализ стратегического управления ОАО «БелАЦИ»

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ОАО «БелАЦИ» миссия сформулирована следующим образом: «Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными асбестоцементными изделиями».

Тогда стратегическими целями являются следующие:

- стать лидером на российском рынке производства асбестоцементных изделий;

- повысить уровень качества предлагаемых изделий до высших мировых стандартов;

- обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

- постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

- достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовые цели:

- обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год.

- снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2011 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых.

Основные принципы формирования стратегии развития ОАО «БелАЦИ» во внешней среде:

- активный поиск потребностей в самых различных областях асбестоцементной промышленности, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке асбестоцементной продукции;

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

- вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и асбестоцементной промышленности в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ОАО «БелАЦИ»:

- наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

- повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития комбината, можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского рынка асбестоцементных изделий, а также наличие несколько лидирующих компаний в данной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания весомой объединенной силы на мировом рынке асбестоцементных изделий. Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

Корпоративная стратегия - это взаимосвязь всевозможных составляющих экономической деятельности компании в целом, направленная на создание потребительской ценности.

Внешний вид корпоративной стратегии можно определить, как следующее:

а) анализ рынка, на котором происходит, сбыт, как он образован и в каком направлении развивается, какие есть возможности и опасности;

б) анализ отрасли, как развивалась и, как будет развиваться отрасль, какое положение предприятия по сравнению с положением отрасли;

в) анализ окружения, факторы, которые могут оказать влияние на предприятие (экономические и политические ситуации) [29; с.172].

Анализ отрасли

Производство асбестоцементных листов в Российской Федерации организовано на 23 предприятиях, относящихся к категории крупных и средних. Кроме того, в подотрасли насчитывается около 50 малых предприятий, которые производят менее 1% товарной продукции и занимаются в основном посреднической деятельностью. Численность работающих в подотрасли составляет более 12 тысяч человек

В общем количестве изготовляемых асбестоцементных листов около 94% приходится на долю волнистых кровельных листов. Более 60% трубного производства составляют безнапорные трубы, причем до 70% напорных труб используется в безнапорных системах, что, естественно, удорожает строительные работы. Это свидетельствует о необходимости переналадки нескольких технологических линий на выпуск безнапорных труб.

Экспорт асбестоцементных листов составляет 5% объема производства, а импорт - 0,2% (в основном это малоразмерный шифер из Финляндии). В страны дальнего зарубежья шифер поставляют ОАО «ЛАТО», ОАО «БЕЛАЦИ», ОАО «Вольский ЗАЦИ», а в страны СНГ - ОАО «БелАЦИ», ОАО «Асбестоцемент» и ОАО «Себряковский КАЦИ». Наибольшее количество шифера отгружается в Азербайджан.

Важнейшая проблема асбестоцементной промышленности - это отсутствие в Российской Федерации заводов по производству технологического оборудования, а также красок для изготовления окрашенных асбестоцементных листов. Потребители заинтересованы в расширении выпуска окрашенных мелкоразмерных листов.

Существенное снижение производства шифера обусловлено:

- уменьшением инвестиций в строительство;

- конкуренцией со стороны производителей металлической кровли, черепицы, новых полимерных и мягких материалов на органических вяжущих;

- резким сокращением экспорта асбестоцементных изделий в страны ближнего зарубежья, куда традиционно вывозилось до 10 % производимого в Российской Федерации шифера;

- антиасбестовой кампанией, периодически возобновляющейся в средствах массовой информации.

Таким образом, анализ рынка асбестоцементных изделий показал, что важнейшими проблемами на данном этапе являются:

1 Отсутствие в Российской Федерации заводов по производству технологического оборудования, а также красок для изготовления окрашенных асбестоцементных листов;

2 Преодоление кризиса в производстве асбестоцементных труб.

Повышение потребительского спроса на асбестоцементные трубы может быть достигнуто за счет расширения областей их применения, в частности в сетях водоснабжения и водоотведения.

Анализ рынков

Основным рынком для ОАО «БелАЦИ» является рынок строительных материалов.

Выделим следующие сегменты: кровельные материалы, асбестоцементные трубы; внутренний и внешний рынок.

Предприятие придерживается стратегии единых цен или установления единой цены для всех потребителей, что укрепляет доверие потребителя.

Анализ конкуренции

Четверка наиболее крупных асбестоцементных комбинатов, производит в сумме более 50% АЦЛ. В 1999 году (производила 55,6% АЦЛ ) она была следующей: ОАО «Себряковский Каци», ОАО «Белаци», ОАО «Вольский Заци», ОАО «Сухоложск АЦ». В 2003 году первые два лидера не изменились, а дальше на позиции вышли: ОАО «Лато», ЗАО «Красный строитель», - произвели 59,6% АЦЛ от общего объема.

Выделим сильные и слабые стороны предприятия (таблица 2.2.).

Таблица 2.2.

Сильные и слабые стороны ОАО «БелАЦИ»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1) Высокое качество выпускаемой продукции. 2) Контроль качества сырья и готовой продукции. 3) Высока производственная мощность. 4) Широкий ассортимент выпускаемой продукции	1) Высокая степень износа ОФ (76%) 2) Технологические линии, требующие больших производственных площадей.
Кадры	1) Хорошая динамика структуры и опыт персонала. 2) Квалифицированный персонал.	1) Определенная пассивность в деятельности по улучшению результатов работы организации
Маркетинг	1) Налаженные каналы сбыта. 2) Участие в выставках, конференциях и т. п.	1) Плохо изучена конъюнктура рынка. 2) Отсутствуют программы по продвижению товаров. 3) Отсутствие собственных каналов продвижения продукции до конечного потребителя.
Организация	1) Простота организационной структуры. 2) Четкие отношения подчинения. 3) Разделение труда.	1) Осложнены горизонтальные связи. 2) Отсутствует отдел маркетинга. 3) Большой объем информации у руководителей.
Финансы	1) Устойчивое финансовое состояние. 2) Регулярно получаемая прибыль направляется на расширенное воспроизводство и выплату дивидендов.	1) Неликвидный баланс. 2) Неспособность рассчитаться с текущими обязательствами максимально быстро.

Данная таблица наглядно показывает, что наиболее сильными сторонами предприятия являются производство, кадры и финансы, хотя в областях производства и финансов есть некоторые проблемы.

Таким образом, ОАО «БелАЦИ» на сегодняшний день является одним из лидеров отрасли, и, имея ряд сильных сторон, занимает высокую конкурентную позицию.

Однако имеющиеся слабые стороны могут отрицательно повлиять на конкурентную позицию предприятия в отрасли; сдерживать его дальнейший рост.

Стратегия маркетинга

1 Маркетинг направлен на рынок кровельных материалов, с целью увеличения доли рынка за счет продажи асбестоцементных листов.

2 Добиваться следует увеличения объема упомянутого выше продукта.

3 Необходимо заметно увеличить объемы выпуска аcбестоцементных листов.

4 Все должно быть проведено в кратчайшие сроки.

На матрице Ансоффа. (рис.3.) представлены возможные стратегии поведения предприятия.

Проникновение на рынок	Развитие рынка
Разработка товара	Диверсификация

Рис. 3. Матрица Ансоффа.

Стратегия проникновения на рынок

Данная стратегия предполагает увеличение объема продаж уже имеющегося у предприятия товара, на рынке, где предприятие уже имеет определенную долю.

Данная стратегия имеет следующее соотношение рисков и выгод:

- вероятность успеха - 80%

- риски - 20%

- В то время как остальные:

- развитие рынка (риски 60%; успех 40%)

- разработка товара (риски 40%; успех 60%)

- диверсификация (риски 80%; успех 20%)

Таким образом, можно сделать вывод, что с учетом нынешнего состояния предприятия, его возможностей, а также учитывая позиции и возможности основных конкурентов наиболее эффективной и безопасной стратегией для ОАО «БелАЦИ» является стратегия проникновения на рынок.

Стратегия роста

Она включает:

1 Проникновение на рынок.

2 Разработка товара.

3 Развитие рынка.

4 Диверсификацию.

Эта стратегия является логическим следствием выбранной стратегии проникновения. Рост будет иметь интенсивный характер, т.е. за счет применения более совершенных технологий и факторов производства.

За счет выбранной стратегии предполагается увеличение ряда количественных параметров предприятия.

Каналы распределения

Продукция предприятия доставляется потребителю непосредственно с самого предприятия автомобильным или железнодорожным транспортом.

Предприятие имеет канал распределения нулевого уровня «производитель-потребитель».

Предприятие не имеет розничных торговых точек, в связи с этим, отсутствует торговый персонал.

Предприятие использует прямой или непосредственный сбыт, позволяющий устанавливать прямые контакты с покупателями, не прибегая к услугам независимых посредников.

Предприятие не использует методов воздействия на покупателей через стимулирование сбыта. При продвижении товара используются стандартные методы, такие как, реклама и пропаганда.

Таким образом, прежде чем приступить к разработке стратегии руководству следует обозначить цели действий и обеспечить план достижения назначенных целей, то есть:

- определить миссию и стратегическую цель предприятия;

- сделать сравнительный анализ основных финансовых и целевых показателей, результаты деятельности основных направлений;

- определить фактическую долю рынка относительно совокупной емкости рынка и сегментирование рынка; описать три основных конкурента и составить анализ применяемых конкурентами стратегий;

- определить свои тактические цели, определить стратегии для достижения тактических целей, определить действия по реализации стратегии;

- разработать сценарий вероятных событий и план соответствующих действий;

- рассчитать финансовый прогноз по расчетам ожидаемых финансовых показателей, составить личную оценку прогнозируемых показателей.

Сильными сторонами стратегического управления рассматриваемого нами предприятия являются налаженные каналы сбыта, участие в выставках, конференциях и т.п., а слабыми - осложнены горизонтальные связи, отсутствует отдел маркетинга, большой объем информации у руководителей.

Следуя вышеуказанным направлениям, далее предлагается мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия за счет разработки новых направлений в стратегии развития ОАО «БелАЦИ».

2.3 Предложения по повышению эффективности деятельности ОАО «БелАЦИ» за счет разработки новых направлений в стратегии предприятия

В условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия [12; с.137].

Для повышения эффективности работы рассматриваемого нами предприятия необходима разработка новых направлений в стратегии, которые заключаются в следующем:

1. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

По данным анализа финансово-хозяйственной деятельности на предприятии ОАО «БелАЦИ» были выявлены следующие недостатки:

- уменьшилась численность персонала;

- прослеживается не эффективная система сбыта, так как объем продаж в 2008 г. по сравнению с 2007 г. значительно уменьшился.

Большое влияние на финансовое положение предприятия оказывают трудовые ресурсы предприятия.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объемов продукции и повышении эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами зависит, и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Особое внимание в данном направлении следует уделить таким вопросам, как увеличение численности персонала для повышения эффективности работы предприятия. Для этого необходимо детально изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров и т.д.). Предположение о том, что была внедрена новая техника на предприятии, из-за которой произошло усовершенствование технологии и, как, следствие, увеличение производительности труда, после анализа состояния основных средств, не оправдалось. Одно из предложений для увеличения численности персонала - это совершенствование системы мотивации труда. Второй недостаток - это не эффективная работа отдела сбыта. Как уже было отмечено выше, при анализе управленческой структуры ОАО «БелАЦИ» было выявлено, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга, а его функции выполняют отдел сбыта, подчиняющийся коммерческому директору, а также отдел рекламы и дизайна, подчиняющийся директору по экономике. Такое разделение приводит к неэффективной маркетинговой деятельности на исследуемом объекте.

Решением выявленной проблемы является создание отдела маркетинга. Оптимальной структурой управления маркетингом в данной ситуации является функциональная структура, т.к. ассортимент выпускаемой продукции предприятия невысок. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления.

Во главе вводимого отдела становится начальник отдела маркетинга. Следующий уровень иерархии образуется тремя группами:

1) Группа маркетинговых исследований;

2) Сбытовая группа;

3) Группа рекламы и дизайна.

Структура вводимого отдела маркетинга представлена на рис. 4.

стратегия управление



Рис. 4. Предложенная структура управления маркетингом

Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно коммерческому директору. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом.

На начальника отдела маркетинга компании возлагаются обязанности:

- Организация системы дифференцирования и позиционирования рыночных предложений на всю номенклатуру товаров и услуг;

- Организация сбора и обработки информации о потребностях потребителей в товарах и услугах, ценовой политике компаний-поставщиков, конкурентов, принципах взаимодействия с ними;

- Участие в маркетинговых мероприятиях по установлению контактов с новыми клиентами, партнерами и поставщиками;

- Участие в процессах прогнозирования заявок и соотношения с ними объемов выполняемых заказов по типам продукции.

Внедрение предложенного мероприятия по созданию отдела маркетинга приведет к улучшению коммуникационного процесса между группами, выполняющими маркетинговые функции, что будет способствовать повышению эффективности всей маркетинговой деятельности ОАО «БелАЦИ», и соответственно повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

2. Детальная проработка возможностей сокращения дебиторской задолженности на предприятии.

Дефицит денежных средств в экономике России и неплатежеспособность многих предприятий обусловили приоритетность систематической работы с дебиторами в деятельности финансистов и бухгалтеров. По общему признанию руководителей и специалистов российских компаний проблема управления дебиторской задолженностью в значительной степени усложнена еще и несовершенством законодательной и нормативной базы в части востребования задолженности.

Управление дебиторской задолженностью состоит в выработке и реализации политики цен и коммерческих (товарных) кредитов, направленной на ускорение взыскания долгов и снижение риска неплатежей.

Необходимость правильного управления уровнем дебиторской задолженности определяется не только стремлением к максимизации денежных потоков предприятия, но и желанием снизить затраты фирмы, возникающие из-за того, что любое увеличение дебиторской задолженности должно быть профинансировано каким-либо способом: за счет роста внешних заимствований (средств кредиторов или краткосрочных кредитов банков) или за счет собственной прибыли.

Дебиторская задолженность - это сумма требований, предъявляемых предприятием к своим дебиторам на определенную дату. Дебиторы - юридические и физические лица, которые имеют задолженность перед данным предприятием.

3. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса.

Предприятие - это имущественный и производственно-экономический комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.

У предприятия ОАО «БелАЦИ» имеются неиспользуемые земельные участки, которые оно могло бы сдать в аренду.

Меры по повышению эффективности использования имущества:

1) Проведение полной инвентаризации имущества и обязательств предприятия;

2) Анализ состояния имущества предприятия и основных направлений его использования;

3) Меры по оптимизации налогооблагаемой базы (снижение расходов по уплате налога на имущество)

4. Проработка возможности и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

У ОАО «БелАЦИ» основной вид деятельности - это производство асбестоцементных изделий.

Для повышения своего технологического уровня планируется ввести в производство новую продукцию: цементно-песчаную черепицу.

Данный проект выбран, потому что сегодня на Западе в новом строительстве и ремонте натуральная черепица занимает 86% (67% цементно-песчаная черепица и 19% керамическая), металлочерепица - 3%, другие кровельные материалы - 11%. С 1998 г. потребление цементно-песчаной черепицы в России ежегодно увеличивается на 30%.

Данный проект предполагает закупку нового оборудования с привлечением дополнительной рабочей силы и с использованием имеющихся производственных площадей.

Данный проект перспективен для предприятия ОАО «БелАЦИ», так как он позволит повысить рентабельность предприятия.

5. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Заемный капитал - это кредиты, займы, кредиторская задолженность. От того, как размещен капитал, в каких сферах и видах деятельности он используется, во многом зависит эффективность работы предприятия и его финансовое положение.

Привлечение заемных средств в оборот предприятия - явление нормальное. Это содействует временному улучшению финансового состояния при условии, что они не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового положения.

ОАО «БелАЦИ» требуется привлечение кредита для осуществления прибыльного, инновационного проекта (п.4), способного принести предприятию высокий доход, а также являющегося одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий будет способствовать повышению эффективности стратегического управления на ОАО «БелАЦИ», и соответственно повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Таким образом, разработка стратегии стребует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.