1.1 Общие принципы стратегии развития организации

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор [25].

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений [25].

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [30].

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как "жесткая конструкция", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых [27].

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

· основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

· описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

· философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

· внутриорганизациинная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

· связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

· отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона [23].

Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

· ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

· привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

· ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

· социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

· жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

· персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели) [28].

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения [6].

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1.

Рис. 1 - Процесс формирования и контроля стратегических целей

Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля - жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Факторы организационной культуры организации

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь, прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий - 33, информации о методах производства - 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций - 5% [2].

Таблица 1

Методы и технологии стратегического менеджмента

Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации [28].

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

1.2 Разработка и внедрение системы стратегий предприятия

Дерево стратегий предприятия

Рассмотрим особенности разработки и реализации комплекса стратегий согласно классификации, предложенной М.И. Кругловым [17].

1. Предпринимательские стратегии

Данный вид стратегий предполагает альтернативу при выборе организационно-правовой формы и структуры деятельности предприятия.

Малое предпринимательство может быть организовано, согласно российскому законодательству, в виде юридического лица и индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Юридические лица могут быть созданы в следующих организационно-правовых формах: хозяйственные товарищества и общества.

Выбор организационно-правовой формы -- стратегическое решение, которое определяет следующие правила в управлении предприятием:

1. Отношения собственников и управления.

2. Отношения администрации и наемных работников.

3. Распределение рисков и ответственности за принимаемые решения.

4. Мотивационно-правовой механизм управления предприятием.

5. Распределение прибыли от деятельности.

Выбор организационно-правовой формы деятельности зависит от:

· стратегических целей деятельности;

· отраслевой направленности деятельности;

· размеров бизнеса;

· степени разделения функций владения и распоряжения имуществом;

· личных возможностей руководителя или собственника;

· величины стартового капитала;

· издержек функционирования;

· территориальной разобщенности подразделений и т.п.

2. Стратегии роста потенциала компании

Непосредственно сам потенциал организации является объектом реализации стратегии. Выделяют несколько альтернативных стратегий роста.

Стратегия интенсивного роста потенциала, реализация которой ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения или участия в других компаниях.

Подобная стратегия предполагает интенсификацию усилий фирмы по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Как правило, это характерно для принципиально новых видов бизнеса, ранее не существовавших в регионе.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Фирмы выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и менее рискованный способ действия. Более того, проведенные исследования показали, что руководители и собственники сознательно не шли на реализацию стратегии интенсивного роста, хотя наблюдался рост спроса на продукцию, предлагаемую фирмой. Это связано с тем, что рост потенциала компании предполагает привлечение дополнительных инвестиций в виде приобретения более производительного оборудования, новых информационных технологий. Для этого требуются кредиты, а, с одной стороны, их получение вызывает определенные трудности (банкам выгодно предоставлять краткосрочные кредиты, привлечение же долгосрочных кредитов требует выполнения массы гарантийных условий, которых попросту нет), с другой стороны, руководство предприятий не желает попадать в зависимость и рисковать собственным делом, руководствуясь принципом «продвижения вперед маленькими темпами».

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. Данная стратегия часто используется в условиях введения внешнего управления при процедуре банкротства предприятий.

3. Стратегии удовлетворения потребностей

Стратегия опережения потребностей: когда выпускаемый предприятием вид продукции перестает удовлетворять потребности в силу их изменения и затухает спрос по жизненному циклу спроса, требуется осуществить переход к производству принципиально нового вида продукции с новым жизненным циклом спроса. Такой переход осуществляется на основе создания новой технологии. Так как спрос на новый вид товара на стадии его признания может расти медленно, целесообразно предлагать этот товар потребителю до затухания спроса на старый товар с тем, чтобы в период затухания спроса новый товар был признан потребителем.

Для этого потребуется принять решение о создании новой технологии и новой продукции с опережением затухания спроса на старый товар, осуществить техническую подготовку производства и начать выпуск новой продукции. Основанием для реализации такой стратегии, очевидно, является предвидение новых потребностей. Риск зависит от степени признания потребителями нового товара, а, следовательно, от достоверности прогноза новых потребностей. Решающую роль в реализации данной стратегии играет система развития и маркетинга. Практически это осуществляется путем формирования рабочих групп по разработке и внедрению новой продукции на рынок. Особый акцент здесь сделан на формировании системы коммуникации, направленной на развитие спроса и совершение пробных покупок. Подобную стратегию могут реализовать только те предприятия, которые имеют в своем распоряжении мощный НИОКР. Проведенные исследования среди региональных предприятий показали, что подобную стратегию реализуют только торговые предприятия-дилеры крупных производителей. В особенности наблюдалось весьма активное предложение на рынке качественно новых строительных материалов для отделки домов, квартир, офисов.

4. Стратегии научно-технического развития

В современных условиях стратегии научно-технического развития определяются руководством. Как правило, создаются рабочие группы НИОКР, оснащенные экспериментальным оборудованием. Основной задачей этой группы является осуществление нововведений при функционирующем технологическом процессе, вливание нововведений в действующую структуру производства (нововведенческий конвейер). Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности и обособленности: чем выше степень обособленности системы, тем менее продолжительным будет такт нововведения. И, наоборот, чем выше степень целостности системы, тем более продолжительным будет такт нововведения. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику и тактику развития.

5. Стратегии маркетинга

Стратегии маркетинга представляют собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде. Рынок диктует свои «правила игры», не считаться с которыми не может ни одно предприятие. Выделяют следующие стратегии маркетинга.

Стратегия расширения рынков. Основная цель -- увеличение объема продаж.

Стратегия изменения каналов распространения товаров. Цель стратегии -- рост объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Стратегия изменения структуры ассортимента. Данная стратегия предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей продукции (в случае частичного изменения ассортимента продукции), что, в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технологической системы или реконструкции отдельных производственных участков. Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляются в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса. Полная смена ассортимента реализуется при инновационной реакции. Она предусматривает переход к новому жизненному циклу технологии/спроса и достигается проектированием новой структуры и новых моделей всего ассортимента продукции с одновременной реконструкцией технологической системы.

6. Стратегии конкуренции на товарном рынке

Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.

Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

«Силовая» стратегия -- стратегия доминирования на рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а, следовательно, и снижение цены продаж. В этом случае товар производится в широком ассортименте и бывает доступным по цене. Подобную стратегию способны реализовать только те предприятия, которые в высокой степени обладают возможностью использования значительного количества оборотных средств в производстве и реализации продукции.

Нишевая стратегия -- стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу. Узкая специализация таких фирм позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Данная стратегия характерна для большинства узкоспециализированных, поскольку их собственники в прошлом имели опыт работы в той или иной сфере на государственных предприятиях в советский период. Организовав, они находят применение не только своему предпринимательскому таланту, но и узкопрофессиональным навыкам, а также привлекают специалистов определенной категории для ведения бизнеса и совершенствуют технологию.

Приспособительная стратегия -- стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Такая стратегия реализуется предприятиями, обладающими высоким коммуникативным потенциалом. Как правило, руководители таких предприятий ведут работу по поиску полезных контактов с руководителями крупных компаний, органами власти и т.п. с целью выявления производственных потребностей последних. Вторым этапом реализации такой стратегии является предложение именно того продукта или услуги, в которых нуждаются заказчики, при этом предприятие выступает в качестве квалифицированного посредника.

Пионерская стратегия -- стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи или высокие доходы в случае удачи. Данную стратегию из всех исследованных реализуют только авторизированные дилеры крупных зарубежных и отечественных компаний.

Подводя черту под рассмотрением комплекса предпринимательских стратегий, считаем важным отметить следующее: разработка системы (дерева) предпринимательских стратегий должна проводиться с учетом и во взаимной увязке с миссией фирмы, ее потенциалом, а также с учетом системы организационных и трудовых стратегий.

7. Организационные стратегии

Переходя к рассмотрению комплекса организационных стратегий необходимо отметить, что само построение структур не является законченным процессом, и постоянно вводятся корректировки в зависимости от меняющихся условий деятельности и стратегических установок руководства.

Проведенный анализ организации деятельности предприятий позволил сделать следующие выводы:

· в сфере малого предпринимательства можно наблюдать различные виды организационных структур и их комбинации;

· на наиболее преуспевающих предприятий структурирование осуществляется в зависимости от характера бизнес-процессов, реализующихся в компании.

Таким образом, обобщая комплекс организационных стратегий, в качестве организационных структур, характерных для малого предпринимательства в России, можно назвать:

1. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение внутренней эффективности функционирования системы (в этом случае доминирующими компонентами менеджмента являются такие подсистемы управления, как МТС, сбыт, производство, себестоимость, учет).

2. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение удовлетворения потребностей рынка (в этом случае доминируют компоненты: маркетинг, реклама, бюджетирование, НИОКР).

3. Смешанные структуры. В сфере малого предпринимательства подобный тип структур, обеспечивающий всесторонний охват управленческих функций, встречается весьма редко, хотя в последнее время с ростом уровня профессионализма менеджеров и качества управления в целом важность такого охвата становится жизненно необходимым условием.

В целом, выбор стратегии структуризации подчинен набору предпринимательских стратегий, реализуемых предприятием, а также условиям рыночного и институционального окружения.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «АРХАНГЕЛЬСКИЙ ФАНЕРНЫЙ ЗАВОД»