Розробка системи оцінки персоналу кадрового менеджменту на ЗАТ "ХВЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ОСНОВНІ ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ ПО РОЗРОБЦІ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Сутність та зміст системи оцінки персоналу кадрового менеджменту

1.2 Стратегія кадрового менеджменту та системи оцінки персонала фірми

1.3 Сучасні підходв та методи оцінки персонала підприємства

1.4 Дисціплінарна вітповідальність робітників відповідно з законодавством України

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ВИРОБНИЧО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ Й СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ЗАТ “ХВЗ”

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз основних техніко-економичних показників діяльності підприємства

2.3 Аналіз трудових показників ЗАТ “ХВЗ”

2.3.1 Аналіз кількісного та якісного складу кадрів

2.3.2 Аналіз використання робочого часу

2.3.3 Аналіз форм і систем мотивації праці

2.3.4 Аналіз трудомісткісті праці, фонда оплати праці та середньої зарабітної плати

2.4 Застосування економіко-математичного моделювання в аналізі чисельності персоналу

2.5 Аналіз фінансової діяльності підприємства

2.6 Аналіз системи оцінки персоналу

2.6.1 Методи оцінки персоналу на підприємстві

2.6.2 Оцінка раціональності кадрового забезпечення підприємства

2.6.3 Оцінка ефективності використання працівників

2.6.4 Оцінка ділових якостей працівників підприємства

РОЗДІЛ 3. удосконалення системи оцінки персонала підприємства як основи кадрового менеджменту

3.1 Маркетингові дослідження виробництва та реалізації продукції

3.2 Удосконалення технологічного процессу

3.3 Організаційні заходи по удосконаленню системи оцінки персонала кадрового менеджмента

3.3.1 Удосконалення ділової оцінки робітників підприємства

3.3.2 Удосконалення методики оцінки формування внутрішніх резервів

3.4 Характеристика та аналіз стану охорони праці та техніки безпеки

3.5 Планові техніко-економічні та фінансові показники

3.6 Економічна ефективність запропонованих заходів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Різноманіття систем управлыння персоналом порушує питання, яка ж система є ефективною. В даний час намітилося три різних підходи.

Перший підхід припускає оцінку всього персоналу підприємства як сукупного суспільного працівника, ефективність діяльності якого визначається кінцевими результатами виробництва за визначений період.

Як показники кінцевого результату використовуються кінцеві результати діяльності організації за конкретний період: обсяг товарної (реалізованої, чистої) продукції, її якість, прибуток, собівартість продукції, рентабельність, доход, коефіцієнти економічної ефективності, строк окупності капвкладень, дивіденди на одну акцію і т.д. Такий підхід має свої переваги, тому що результативність, персоналу визначається кінцевими результатами усієї фірми. Але даний підхід не враховує, як, якими способами і засобами досягнуть даний результат.

Другий підхід до оцінки ефективності роботи з персоналом заснований на критериальных показниках результативності і якості живої праці. Такими показниками є продуктивність праці і динаміка її змін, питома вага оплати праці в собівартості продукції, трудомісткість продукції, фондовоозброэнысть праці, утрати робочого часу, якість праці, коефіцієнт складності робіт, рівень виробничого травматизму і т.д. Якщо перший підхід агрегирує весь персонал до сукупного працівника, то друга концепція неминуче використовує диференціацію живої праці по виробах і видам робіт. При цьому підході не враховується ринковий компонент діяльності організації. Тому в умовах ринку тільки трудових показників недостатньо.

Прихильники третього підходу пропонують концепцію ефективності роботи персоналу в залежності від форм і методів роботи з персоналом (від організації роботи персоналу, мотивації, соціально-психологічного клімату в колективі). У цьому випадку критериальными показниками є структура персоналу, рівень кваліфікації, плинність кадрів, дисципліна, використання фонду робочого часу, рівномірність завантаження персоналу, витрати на одне працюючого, виконання плану соціального розвитку, соціально-психологічний клімат у колективі і т.д. Даний підхід відрізняється від двох попередніх ще більшою диференціацією у відношенні живої праці (облік індивідуальних особливостей виконавців і їхньої сумісності в групах).

У зв'зку з цим, розробка системи оцінки персоналу кадрового менеджменту на підприємствах є актуальною та потребує практичного використання.

Предметом дослідження є розробка системи оцінки персоналу кадрового менеджменту на ЗАТ „ХВЗ”.

Об'єктом - вивчення теоретичних основ та практичного застосування оцінки персоналу кадрового менеджменту.

Мета написання дипломної роботи складається у творчому використанні знань, умінь і досвіду при рішенні конкретної економіко-управлінської проблеми, а саме розробці системи оцінки персоналу кадрового менеджменту на підприємстві.

Задачами написання дипломної роботи є:

закріплення досвіду роботи з законодавчими і нормативними матеріалами, проведення бібліографічного пошуку по розв'язуваній проблемі (розробка системи оцінки персоналу кадрового менеджменту на підприємствах), критичний аналіз наукової літератури, практичне використання комп'ютерної техніки;

розробка нових теоретичних і практичних рекомендацій з підвищення ефективності функціонування досліджуваної організації (ЗАТ „ХВЗ”);

грамотний і логічний виклад результатів дослідження, наочне представлення даних і розрахунків за допомогою таблиць і ілюстрацій.

РОЗДІЛ 1. ОСНОВНІ ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ ПО РОЗРОБЦІ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Сутність та зміст системи оцінки персоналу кадрового менеджменту

Незаперечний той факт, що головним елементом підприємства (організації) є її співробітники (персонал). Вони складають основну статтю капиталовкладень з погляду витрат по їх найманню і навчанню, що покликано підвищити результативність і ефективність їхньої праці, а це, у кінцевому рахунку, впливає на ефективність функціонування підприємства й організації в цілому [19]. Але досягти ефективності їх прці можливо лише при умові побудови ефективної системи управління ними. Тому одним із найважливіших питань в діяльності підприємства є кадровий менеджмент.

Керівництво співробітниками фірми є цілеспрямована діяльність її керівного складу, у тому числі безпосередніх керівників і фахівців кадрових служб у відношенні своїх підлеглих у межах установленої компетенції. Люди - найбільш коштовні з ресурсів фірми. Відповідно і керівництво співробітниками відіграє ведучу роль у системі керування фірмою, тому що забезпечує реалізацію всіх аспектів її діяльності інвестиційної, фінансової, маркетингової, виробничої і т.д.

Стиль керівництва співробітниками фірми - особливість їхньої взаємодії у зв'язку з ухваленням управлінського рішення, його здійсненням і контролем за реалізацією. Розрізняють авторитарний, демократичний і ліберальний стилі управління. На практиці вони ніколи не виявляються в чистому виді. Їхній вибір залежить від особливостей конкретної ситуації і визначається вибором методу управлінського впливу на співробітників.

Досвід і стиль керівництва безпосередньо впливають на роботу співробітників. Керівники повинні уміло використовувати майстерність, досвід, особистісні особливості і мотиви діяльності індивідів. Їх ціль - сприяти взаємодії співробітників. Відповідно до своєї ролі керівник використовує владу й авторитет для досягнення бажаної поведінки поводження кожного співробітника. Більш того, він домагається бажаної поведінки і контролює, щоб воно зберігалося й поліпшувалося. Керівник є важливим джерелом знань про мету, задачі, кадрову політику і програмах фірми. Досвід і практичний стиль керівника впливають на вибір конкретних програм кадрової політики й ефективність їхньої реалізації.

Об'єктивно процес оцінки персоналу є прямим відображенням задач, що стоят перед організацією. Безсумнівно, предмет оцінки повинний відповідати поставленим задачам і сприяти їх досягненню. Типовою помилкою, викликаної невідповідністю задач предметові оцінки, є психологічне тестування, що іноді проводять для ухвалення рішення про просування по службі [29, с.166].

Предметом оцінки персоналу можуть бути:

Особливості поводження. Для цього потрібен попередній аналіз змісту роботи і установлення визначених стандартів поводження, відхилення від яких негативно впливає на ефективність роботи. Найчастіше цей метод оцінки застосовується для оцінки персоналу, які мають безпосередній контакт із клієнтами, - продавців, соціальних працівників, працівників сфери послуг.

Ефективність діяльності, тобто аналіз персональних особливостей виконання роботи, результатів прийнятих співробітником рішень, використовуваних прийомів і методів. Найчастіше застосовується для оцінки роботи персоналу, що виконує рутинні процедури, - операторів, приймальників, обліковців і т.д.

Виконання посадових обов'язків. Системи, побудовані на основі одного цього фактора, зустрічаються найчастіше для оцінки діяльності співробітників державного і муніципального керування або в тому випадку, коли зміст роботи жорстко регламентовано посадовою інструкцією (наприклад, оператори атомних реакторів). Процедура оцінки носить яскраво виражений дисциплінарний характер, спрямований на усунення причин невиконання обов'язків.

Рівень досягнення цілей. Під час співбесіди визначається рівень досягнення намічених цілей, аналізуються причини, через які заданий рівень не був досягнутий, установлюються мети і задачі на майбутній період, необхідні заходи щодо підтримки, складається план індивідуального навчання або розвитку, визначаються форми проміжного контролю. Звичайно використовується для оцінки діяльності керівників і співробітників, що самостійно виконує визначені функції або завдання, - менеджерів проектів, фахівців із продажів визначених продуктів.

Рівень компетентності. Виробляється порівняння ідеального і реального профілю компетентності працівників будь-якого рівня, якщо в організації розроблені карти компетенції для відповідних видів робіт і посад. Оцінка спрямована на обговорення способів підвищення компетентності, на навчання і підвищення кваліфікації, індивідуальний розвиток.

Особливості особистості. Проводиться в спеціальних центрах оцінки персоналу і базується на вимірі або оцінці психологічних особливостей особистості різних категорій співробітників або найбільш характерних рисах їхньої особистості. Однак для процесу керування персоналом така оцінка малоинформативна, вона більше корисна при доборі нових співробітником або кандидатів у резерв на висування, а також при плануванні індивідуального розвитку особистості людини. Критерії оцінки повинні відповідати цілям організації, змістові роботи і задовольняти прагненню співробітників бути o, успішними. Критерії можуть бути виражені у виді кількісних, тимчасових, фінансових показників, якісної оцінки, дотримання процедур, виконання і т.п., можуть бути представлені через позитивні або негативні показники. Оскільки успішність співробітників часто залежить від декількох факторів, то, як правило, використовується комплексна система критеріїв оцінки. У цьому випадку визначається вага або важливість кожного критерію.

Оцінка персоналу досить добре демонструє індивідуальні розходження працівників організації при виконанні своїх посадових обов'язків, у поводженні на робочому місці, лояльності компанії і т.ін. Одночасно вона забезпечує керівників необхідною інформацією в області управління людськими ресурсами, оскільки дає можливість прийняти обґрунтовані рішення у відношенні розмірів винагороди, навчання і розвитку, просування по службі і звільнення. Оцінка персоналу також може бути й ефективним методом поліпшення взаємин між керівником і підлеглим.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної організації є унікальною задачею, вирішити яку може тільки керівництво. З урахуванням складності цієї задачі можна настійно рекомендувати залучати професійних консультантів.

Система оцінки персоналу повинна враховувати і відбивати такі фактори, як:

стратегічні цілі організації;

стан зовнішнього середовища;

організаційна структура і культура організації;

традиції;

контингент працюючих.

У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи: бальний (рейтинговий), порівняльний (ранжирування). Для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, більш підходять нетрадиційні методи: ситуативна оцінка, психологічні тести, вільна характеристика, керування по цілям, кругова атестація.

При виборі системи оцінки персоналу особлива увага звертається на її відповідність іншим процесам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб уникнути протиріч і конфліктів.

1.2 Стратегія кадрового менеджменту та системи оцінки персонала фірми

Система керівництва співробітниками фірми функціонує у визначених умовах, які визначаються кон'юнктурою ринку праці, державним регулюванням, якістю життя людей, демографічною ситуацією, освітнім рівнем населення, його культурою та іншіми соціально-економічними процесами. У залежності від характеру впливу цих основних факторів визначається функціонування системи керівництва співробітниками фірми і задається за допомогою стратегії кадрової політики і принципів кадрового керування.

Стратегія кадрового менеджменту співробітниками фірми - генеральний напрямок дій керівництва фірми стосовно співробітників, що включає сукупність критеріїв, принципів, методів і форм організаційного поведінки, націлених на втілення в життя стратегії розвитку фірми [40, с. 19].

Реалізація кадрової стратегії у визначений період часу припускає наявність співробітників із компетенцією, що точно відповідає вимогам робочих місць. Це досягається на основі проведення відповідної кадрової політики фірми.

Кадрова політика фірми являє собою механізм по виробленню тактичних дій і управлінських рішень, що дозволяють зберегти, зміцнити й розвити кадровий потенціал фірми, створити відповідальний і високопродуктивний споєний колектив, здатний вчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням прийнятої кадрової стратегії. Кожна фірма розробляє свою кадрову політику, що враховує особливості здійснюваного бізнесу. Загальним для усіх варіантів політики є те, що їхня розробка і реалізація проводиться на основі єдиних принципів, основними з який є: науковість, плановість і безперервність; єдність распорядження; сполучення єдиноначальності і колегіальності; лінійне, функціональне і цільове керування; контроль виконання рішень; неординарність підходу до ситуацій; змінюваність кадрів; забезпечення необхідних пропорцій у темпах росту продуктивності праці й обсягів виробництва; підтримка постійної відповідності підготовленості кадрів вимогам виробництва; сполучення планомірності з господарською ініціативою; матеріальна зацікавленість у виконанні робіт з меншим числом виконавців.

В даний час виділяють три концепції кадрової політики [43].

Стратегія керування персоналом визначається стратегією організації. Керування персоналом виконує обслуговуючу функцію, що полягає в наданні й підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.

Стратегія керування персоналом є центральною і самостійною функцією. Зайняті працівники в організації розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, у залежності від їхньої якості і здібностей, можна вирішувати різні задачі, що виникають в умовах ринкової економіки. У даному випадку стратегія кадрової політики залежить від чи маються потенційних кадрових ресурсів.

Третя концепція є синтезом двох попередніх. Стратегія організації зіставляється з потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямкам стратегії кадрової політики. У результаті такого зіставлення може бути змінена, або стратегія всієї організації, або кадрова політика. Ціль стратегічного кадрового менеджменту - забезпечити скоординоване й адекватне стану зовнішнього і внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації в розрахунку на майбутній період. Суб'єктом стратегічного кадрового менеджменту виступає служба керування персоналом організації і задіяні за родом діяльності вищі лінійні і функціональні керівники. Об'єктом стратегічного кадрового менеджменту є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури і цільові взаємозв'язки; політика у відношенні персоналу, а також технології й методи керування, засновані на принципах стратегічного керування, керування персоналом і стратегічним керуванням персоналом.

Основними рисами стратегії кадрового менеджменту є:

довгостроковий характер, що припускає націленість на розробку і зміни психологічних установок: мотивації, структури персоналу, усієї системи керування чи персоналом її окремих елементів, при чому це вимагає, як правило, тривалого відрізка часу;

зв'язок зі стратегією організації в цілому, облік численних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, оскільки їхня зміна спричиняє й коректування стратегії організації і вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, його навичок і кваліфікації, стилю й методів керування.

В умовах стратегічного керування відбуваються якісні зміни в області роботи з персоналом. Вони полягають у тім, що в рамках традиційних напрямків кадрової роботи усе більшого значення набувають стратегічні аспекти. Поєднуючи зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрямки роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, добір, ділова оцінка, навчання й інші, виступають у якості складових стратегії керування персоналом, здобувають нову якість і єдину цільову спрямованість [16, с. 324].

Стратегія в області кадрового менеджменту повинна сприяти: посиленню можливостей організації (в області персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони в зовнішнім оточенні; розширенню конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку й ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого персоналу.

1.3 Сучасні підходи та методи оцінки персоналу підприємства

На думку фахівців, оцінка персоналу служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Адміністративні цілі виникають як реакція на результат оцінки діяльності. На результати праці працівника таких реакцій може бути декілько: підвищення по службі; переведення на іншу роботу; направлення на навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; заохочення; покарання; зниження по службі; припинення трудового договору (контракту).

Без максимально об'єктивної оцінки трудового потенціалу працівника і результатів його праці такі рішення будуть несправедливими.

Інформаційна функція забезпечує потребу людини в знанні оцінки своєї праці для того, щоб працівник зміг скорегувати своє поводження.

Мотиваційна мета полягає в тому, що сама по собі оцінка є найважливішим мотивом поводження.

Таким чином, проведення оцінки персоналу організації спрямовано на формування найбільш працездатного складу співробітників. Виконання цієї задачі в організації забезпечують фахівці по управлінню персоналом або консультанти по персоналу й організаційному розвитку.

Методи рішення задач оцінки персоналу залежать від специфіки проблем, що стоять перед організацією, функцій, виконуваних співробітниками. Такими методами можуть бути: психодіагностика, опитування, спеціальні вправи і групові вправи [34, с. 225].

Метою використання стандартизованих психодіагностичних методик (тестів) є одержання інформації про якості людини, що істотно впливають на її поведінку в організації, але з такими видами праці що піддаються, безпосередньому спостереженню, наприклад, готовність до навчання, інтелектуальні здібності, способи сприйняття, переробки й збереження інформації і т.ін. Виявлення подібних латентних характеристик особистості має велике значення для об'єктивної комплексної її оцінки. Типи психодіагностичних методик, застосовані в ході оцінки, досить різноманітні.

Основною формою структуризації застосовуваного психодіагностичного інструментарію може бути його розподіл на: типологічні й характерологічні тести - опросники; тести оцінки окремих властивостей і якостей особистості (тести здібностей, тести на інтелект і ін.).

Опитування - це одержання інформації про професійні цілі й цінності, організаторські здібності, комунікативні та особисті якості оцінюваних. У ході інтерв'ю з'ясовується: реалістичність і спрямованість цілей працівників; особиста самооцінка; аналіз власних досягнень і невдач; орієнтованість працівника на професійну кар'єру; коло інтересів. Опитування проводиться у формі стандартизованого усного чи інтерв'ю анкетування. Інформація, що має відношення до оцінюваних параметрів, фіксується у випадку інтерв'ю на спеціальному бланку чи на диктофоні (при згоді самих випробуваних). Аналіз результатів опитування виробляється відповідно до виділених раніше критеріїв оцінки.

Спеціальні вправи, призначені для моделювання ситуацій, характерних для оцінюваної діяльності, створення спеціальних умов для прояву визначених заданих якостей людини.

Спеціальні вправи, у залежності від задач оцінки конкретного виду діяльності, можуть проводитися в індивідуальній і груповій, усній чи письмовій формах, безпосередньо в ході гри на попередньому етапі дослідження.

Групові вправи використовуються з метою моделювання ситуацій колективної діяльності й одержання інформації про способи і методи діяльності людини в них, а також про особливості взаємодії людей у групі при виконанні задачі. Найчастіше використовуються наступні види групових вправ:

групова дискусія - вправа, у якій перед групою учасників ставиться задача проаналізувати деяку проблемну ситуацію, обговорити варіанти її розвитку і прийняти спільне рішення щодо шляхів виходу з її;

рольова гра - колективне обговорення, у якій, на відміну від групової дискусії, позиції і ролі учасників задаються в інструкціях, учасники вирішують задачу, знаходячись у визначеній ігровій ролі, відстоюючи позицію і переслідуючи мету, яка задана ролю;

мозковий штурм - техніка групової роботи в ситуації, що вимагає нестандартного, творчого, новаторського підходу; режим роботи учасників задається інструкцією, що забороняє критику власних і чужих пропозицій і орієнтує на пошук неочевидних шляхів рішення.

На нашу думку, тільки комплексне застосування всіх методів збору інформації дозволить досягти об'єктивної оцінки особистісних і ділових якостей персоналу організації як оптимального результату процедури оцінки.

Для оцінки й розвитку кадрового потенціалу підприємства використовують підхід, в основі якого лежить активізація додаткових сил і можливостей саморозвитку співробітників. Методика такої оцінки містить три етапи роботи: оцінка наявного рівня розвитку ділових і особистісних якостей працівників; розвиток професійно-важливих якостей виділеної групи працівників (звичайно під такою групою розуміється резерв на висування -перспективні в плані професійної підготовки співробітники і молоді фахівці); повторна оцінка досягнутого рівня розвитку якостей і навичок, корегуючий захід щодо їх удосконалювання [25, с. 69].

Основними критеріями оцінки є поточна і прогнозована продуктивність досліджуваних працівників, віднесена до психологічних і фізичних витрат на неї, що дає можливість прогнозування надійності роботи, здатності до навчання й розвитку. При цьому виділяються:

комплекс позитивних якостей: загальні здібності і задатки, індивідуальні психічні і характерологічні особливості, ділові якості і професійні знання, уміння й навички;

комплекс якостей, що сприяють професійному росту.

Комплексна оцінка по цих групах показників дозволяє сформувати прогноз і рекомендації з розвитку персоналу підприємства, оцінити відповідність працівника займаної посади й профілю роботи, можливість і доцільність корекції значимих рис і якостей особистості.

У порівнянні з іншими підходами до оцінки персоналу однієї з найбільш ефективних визнана технологія Центрів оцінки персоналу (додаток А). У рамках даної технології:

формалізується професійний профіль посадової категорії;

виділяються формальні й змістовні критерії, яким повинний відповідати працівник;

враховуються особливі вимоги до працівників, зв'язані зі специфікою організаційної культури підприємства і соціально-демографічним і психологічним особливостями колективу;

проводиться оцінка працюючих як у ході спеціально змодельованих вправ, наближених до умов їхньої діяльності, так і з застосуванням методів спеціальної психологічної діагностики;

можливий конкурс і східчастий добір кандидатів при заповненні вакантних посад;

формується докладний банк кадрової інформації про співробітників даної організації;

керівники організації активно включені в процес оцінки й одержують можливість формувати власну команду (команду "під себе").

У практиці роботи закордонних фірм найбільше поширення одержали такі методи оцінки як атестація, бальний метод, графічна шкала оцінки, метод альтернативного ранжирування, метод попарного порівняння, метод примусового розподілу, метод критичних випадків, рейтингові шкали, прив'язані до якості працівника, метод керування по цілям [22].

Розглянемо зміст, достоїнства й недоліки деяких методів оцінки результатів трудової діяльності, що добре зарекомендували себе на практиці в різних фірмах ФРН, США, Японії.

Атестація являє собою процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний його безпосереднім керівником. Атестація містить у собі кілька етапів і власне, кажучи, є безупинним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда - зустріч керівника з атестуємим співробітником у ході який відбувається обговорення результатів роботи останнього періоду, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційна співбесіда грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як співробітника, так керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників тому, як проводити атестаційну співбесіду. Дослідження показують, що успіх співбесіди залежить на 80 % від підготовки провідного його керівника і на 20 % -- від атестуємого співробітника. Методи атестації (при який співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час цим методам властивий ряд недоліків, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальної конкуренції:

зосереджені на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалили стратегічно важливий проект, може одержати вищу атестаційну оцінку;

ґрунтуються винятково на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник визначає його задачі, контролює й оцінює наприкінці року. Цілком ігнорується думка інших контрагентів атестуємого:

колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників;

орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації й співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, у більшому ступені відповідних реаліям сьогоднішнього дня, так з'явилися нетрадиційні методи атестації.

Нетрадиційні методи почали поширюватися досить недавно, 10-15 років тому, тому їх дотепер часто називають експериментальними. Проте, деякі з них уже знайшли широке застосування і міцно затвердилися в якості “стандартних” методів оцінки персоналу багатьох компаній. До числа таких методів, безумовно, відноситься “360-градусна атестація”.

При “360-градусній атестації” співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі що атестують заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.), однак суть цього методу чітко відбита в його назві, а саме -- одержання всебічної оцінки співробітника [22].

Нетрадиційні методи атестації дозволяють перебороти властивій традиційній системі недоліки, однак їхнє використання так само може створювати визначені проблеми для організації. Насамперед, розширення складу співробітників, що оцінюють атестуємого, може стати причиною цілого ряду конфліктов між ним і його колегами чи підлеглими, зв'язаних з об'єктивністю оцінки і сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим атестованим. Зсув акценту убік потенціалу, що досить складно оцінити і, саме головне, пояснити оцінюваній людині, також може стати джерелом образ і конфліктів. Тому нові методи атестації повинні бути ретельно продумані фахівцями і добре зрозумілі всіма іншими співробітниками організації.

Психологічні методи оцінки є своєрідним різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку визначених характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи в займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності і деталізації оцінки, однак, значні витрати, зв'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують область їхнього застосування у сучасних організаціях ці методи використовуються в основному для визначення співробітників із лідерським потенціалом -- майбутніх керівників.

Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод. Наприклад, при оцінці складності, важливості і якості праці використовується ранжувальним рядом. Виконана робота оцінюється по складності:

істотно перевищує посадову інструкцію;

трохи перевищує посадову інструкцію;

відповідає посадової інструкції;

трохи нижче, ніж потрібно в посадовій інструкції;

істотно нижче, ніж потрібно в посадовій інструкції.

Робота виконана: на високому рівні - 5; на гарному рівні - 4; задовільно - 3; нижче середні рівні - 2; незадовільно - 1.

Графічно шкала оцінки є найбільш популярним методом оцінки співробітників. Кожному критерію відповідає рівень виконання обов'язків (від незадовільного до відмінного). Рейтинг співробітника за конкретним критерієм виражається у визначених чисельних значеннях, зазначених у шкалі оцінки, що потім складється і визначається рівень виконання професійної роботи [16, с. 357].

Оброблятися і порівнюватися результати опитувань можуть різними методами, наприклад: парних порівнянь варіантів і критеріїв між собою.

Метод примусового (заданого) розподілу дозволяє розподілити всіх співробітників по ранжувальним категоріям. Наприклад, по показнику, що характеризує компетентність, можна розподілити працівників у такий спосіб: 30 % -- відмінно; 25 % -- вище за середнє; 25 % -- середнє; 15 % -- нижче середнього; 5 % -- погано.

Метод критичних випадків передбачає постійну фіксацію вдалих і небажаних випадків виконання обов'язків кожним підлеглим. Цю роботу виконує керівник, що періодично, наприклад кожні пів року, аналізує й обговорює результати оцінки. Метод критичних випадків дає в руки керівника неспростовні факти, що свідчать про якість виконання підлеглим своїх обов'язків, і тому дозволяє об'єктивно оцінити роботу останнього.

Описаний метод дозволяє розробити для кожного працівника набір критеріїв. Позитивні й негативні відхилення від стандарту і є критичні випадки відхилень від норми. Метод критичних випадків може бути використаний на доповнення до методів ранжирування як підстава для оцінки співробітника.

Постановка цілей працівнику - цей метод полягає в тім, що працівнику встановлюються конкретні, специфічні, вимірювані цілі. Потім періодично відбувається обговорення шляхів досягнення цих цілей. При цьому оцінка працівників здійснюється в наступній послідовності:

установлення цілей організації;

визначення й обговорення цілей відділу;

формулювання індивідуальних цілей;

вимір і оцінка результатів праці;

доведення оцінки результатом праці до виконавця.

Розглянуті вище методи оцінки результативності праці реалізуються в наступній послідовності:

установлюється стандарт результативності праці для кожного працівника критерії його оцінки;

визначається процедура проведення оцінок, тобто терміни проведення і відповідальний за оцінку;

оцінка обговорюється з працівником;

оцінка працівника документується, і приймається рішення.

Для того, щоб провести оцінку персоналу, необхідно оцінити не тільки трудовий потенціал працівника, але і провести оцінку праці працівника. Оцінка праці виробляється відповідно до відносної цінності виконуваних робіт. Вона містить у собі формальне й систематичне порівняння різних видів праці для визначення цінності одного виду праці в порівнянні з іншим.

Основа оцінки праці полягає в тому, щоб порівняти зміст різних видів праці, наприклад, по необхідних фізичних зусиллях, відповідальності, навичкам. Існує безліч способів оцінки праці. Можна скористатися оплатою по аналогу, виділити ряд факторів, що об'єктивно характеризують зміст праці й оцінити його. При цьому можуть бути застосовані різні методи. У цьому зв'язку цікавий закордонний досвід оцінки праці.

Аналізуючи сучасну літературу по керуванню персоналом виділимо деякі методи оцінки праці застосовувані закордонними фірмами [19, 21, 24, 26, 27, 30, 31].

Метод оцінки праці за допомогою ранжирування.

Ранжирування - найпростіший метод оцінки праці на основі визначеного узагальненого фактора, наприклад, “складності роботи”. Ранжирування видів праці складається з декількох етапів: збір інформації про працю, вибір експертів і видів праці для ранжирування, вибір ключових факторів, комбінація рейтингів.

Перший етап. Збір інформації про працю. Перший крок -- дослідження праці. Складається посадова інструкція для кожного виду праці, щоб потім використовувати її як базу для ранжирування. Іноді складають також кваліфікаційні вимоги (чи карту організації праці), але звичайне ранжирування праці проводиться для всієї роботи в цілому, а не для ряду операцій.

Другий етап. Вибір експертів і видів праці для ранжирування. Часто не має значення складати той самий рейтинг для усіх видів праці, що є в організації. Більш звичайна процедура - ранжирування видів праці по підрозділах, чи “по класах” (тобто виробничі робітники, канцелярські службовці). При цьому втрачає зміст, наприклад, безпосереднє порівняння, скажемо, праці агентів по збуті й праці на конвеєрі.

Третій етап. Вибір ключових факторів. У методі ранжирування звичайно, використовується тільки один фактор (наприклад, складність праці). Якщо їх багато, то визначається рейтинг кожного фактора окремо.

Четвертий етап. Ранжирування видів праці. Визначається ранг кожного виду праці. Найпростіший спосіб зробити це - видати кожному члену експертної комісії набір карток, на кожній з який приводиться короткий опис виду праці. Потім на картках проставляються ранги від найнижчого до найвищого. Деякі менеджери використовують “метод почергового ранжирування”, щоб процедура давала більш точні результати. Потім, член експертної комісії, узявши картки, вибирає спочатку картку з найвищим рангом, потім з найнижчим, потім - з найвищим і найнижчим із тих, що залишилися і так доти, поки не будуть проранжовані всі картки. Тому що, звичайно вибирати крайні оцінки простіше, такий підхід спрощує процедуру ранжирування.

П'ятий етап. Комбінація рейтингів. Звичайно деякі експерти ранжують види праці незалежно друг від друга. Після цього експертна комісія може просто зрівняти результати ранжирування.

Метод класифікації видів праці - це простий і широко використовуваний метод, що полягає в тім, що види праці розбиваються на групи. Ці групи називаються категоріями, якщо в них входять тільки подібні види праці, або якщо в них входять види праці, однакові по складності, але які відрізняються по інших ознаках.

Існує кілька способів класифікації видів праці. Один з них складання “описів розрядів” (аналог посадової інструкції) і розподіл видів праці по категоріях на основі цих описів.

Інший спосіб - розробка правил класифікації для кожної категорії (наприклад, скільки незалежних суджень, навичок, фізичних зусиль і т.д. вимагає кожна категорія видів праці). Потім за цими правилами можна класифікувати види праці.

Варто вибрати ряд ключових факторів, а потім розробити опису чи класів розрядів, що описують кожен клас з погляду чи кількості рівня компенсуємих факторів. У системі класифікації можна використовувати наступні фактори:

1) складність і розмаїтість праці;

2) підпорядкування і керівництво;

3) самостійність судження;

4) необхідна оригінальність;

5) природа і цілі взаємин зі співробітниками;

6) відповідальність;

7) досвід;

8) необхідні знання.

На основі цих факторів складають опис розряду. Після цього оцінювальна комісія розглядає всі посадові інструкції і розподіляє усі види праці по категоріях, розрядах.

Метод класифікації видів праці має кілька переваг. Головна перевага полягає в тім, що роботодавці здебільшого звичайно класифікують види праці поза залежністю від того, який метод оцінки праці вони використовують. Це робиться для того, щоб уникнути необхідності мати справу з некерованою кількістю видів праці й оцінювати їх. При використанні методу класифікації праці усі види праці будуть розділені заздалегідь на кілька категорій. Недолік у тім, що важко скласти опис чи категорії розряду й використання їх значною мірою залежить від суб'єктивних суджень.

Метод оцінки праці за допомогою факторного порівняння. Факторне порівняння - це ще один кількісний метод, що включає в себе вирішення питання: у яких видах праці обрані фактори присутні в більшому ступені, чим в інші. Це удосконалений метод ранжирування. У методі ранжирування звичайно дивляться на кожен вид праці як на щось єдине і неподільне і ранжують види праці по деякому, узагальненому критерії, наприклад, по складності праці. У методі факторного порівняння усі види праці ранжуються кілька разів: по одному разі на кожні обраний компенсуючий фактор. Наприклад, види праці можна проранжувати спочатку по факторі «навички». Потім -- по “вимогах до інтелекту” і так далі. Потім для кожного виду праці рейтинги підсумовують, щоб визначити загальний чисельний рейтинг праці. Цей метод також широко використовується на практиці.

Таким чином, застосування методів кадрового менеджменту зв'язано з об'єктивною, побудованою на науковій основі оцінкою працівників, метою якої є виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності визначеним вимогам. У даному розділі були розглянуті сучасні підходи й методи оцінки персоналу, а також узагальнений закордонний досвід, якому можна застосувати до наших підприємств.

1.4 Дисціплінарна відповідальність робітників відповідно з законодавством України

У період ринкової трансформації економіки, поле зору переміщається з макрорівня на мікрорівень, тобто на рівень підприємства.На підприємстві існують правила, вимоги котрих повинні дотримуматись робітники і службовці. Відповідно Закону України “О порядку вирішення трудових спорів (конфликтів)” вирішуються спори між робітниками та підприємством.

Як правовий принцип, дотримання трудової дісціпліни значе підчинення робітників режиму колективної праці, закріпленої в правових нормах різноманітних інститутів права. Виробничий процес, виконаний не одиничною працею, об'єктивно потребує дисципліни, тобто підчинення його учасників відомому розпорядку та єдиному керівництву. Тому що елементами в змісті даного правового принципу є:

сумлінне використання прийнятої на себе трудової функції у загальній колективній праці. Робітник повинен виконувати всіляку вводну к його трудовій функції працю, не тільки по указанню власника чи уповноваженого їм органа, але і по власній ініціативі, оскільки це впливає із загальної діяльності підприємства;

виконання установленої міри праці привищення його продуктивності.

Для робітників це означає, на сам перед, обов'язок повністю використовувати встановлений робочий час для високовиробничої праці, а на тих роботах перевиконання;

забезпечення високої якості виконаної праці, недопущення браку продукції суворого дотримання технологічної дисціплини;

суворе дотримання встановленого розпорядку робочого дня. Спільної праці робітників, об'єднаних на певному підприємстві, потребує відповідного єдинства у розподіленні праці в часі. Контроль за розподіленням розпорядку робочого часу полегшує і контроль за дотриманням відповідної міри праці;

обережне відношення к майну підприємства, к різноманітним формам власності. Участь у праці соприкасається з правом приложення робітником своєї робочої сили к засобам виробництва, котрим наділене дане підприємство. Право використовувати майно підприємства надається робітникам та зобов'язує дбайливо відноситись к його майну, в загалі турбуватись о кращім використані техніки, о економії сировини та матеріалів, о знижені собівартості продукції.

Порушенням трудової дисципліни є протиправне, невиконання робітником трудових зобов'язань. В якості дисциплінарних стягнень [7] передбачає догану та звільнення. Для окремих категорій робітників можуть передбачатись й інші дисціплинарні стягнення. До накладання стягнення від порушника повинно бути зажадати пояснення в письмовій формі. Стягнення накладаються безпосередньо за виявлення провини, що ні пізніше одного місяця с дня його виявлення, не враховуючи часу хвороби робітника чи находження його у відпустці. Дисціплинарне стягнення не може бути накладено не пізніше 6 місяців із дня звершення провини.

За прогул без поважної причини директор підприємства чи начальник установи використовує одну з послідуючих мір:

1) дисципліноване стягнення відповідно вимогам внутрішнього трудового розпорядку, а на підприємстві та установах, де діє спеціальні устави, о дісциплині відповідно цим уставам;

2) позбавляння права на отримання відсоткової надбавки за вислугу років на строк до трьох місяців чи зниження одночасна винагорода за вислугу років у розмірі до 25%;

3) звільнення з роботи з вказанням в трудовій книжці о том, що робітник звільнен за прогул без поважної причини.

Системне невиконання робітником без поважних причин обов'язків, покладених на його трудовим договором чи правилами внутрішнього розпорядку, якщо к робітнику раніше застосовувались міри дисціплінарного чи загального стягнення [7], являється основою для звільнення. Систематично порушуючи трудову дисціпліну, вважаються робітники, котрі мають дисціплинарне чи суспільне право стягнення за порушення трудової дісципліни та порушили її знову.

Відповідно з 3 ст. 40 КЗоТ України робітник може бути звільнений лише за пропуск роботи,допущені після пийняття к ньому мір дисціплінарного чи суспільного стягнення, не виконання без поважних причин обов'язків, доручених на нього трудовим договором чи правилами внутрішнього трудового розпорядку.

В таких випадках враховуються такі заходи дисциплинарного стягнення, котрі встановлені діючим законодавством [7] та не суспільні стягнення, котрі застосовані к робітнику за порушення трудової дісципліни, у відповідності з положенням чи уставом, визначаючім діяльність суспільної організації, та з дня накладання котрих до видання приказу о звільнені минуло не більше 1 року.

Для розторгнення трудового договору потребує попереднього согласування профсоюзного органу. Прогул є грубішим порушенням трудової дісципліни. Цьому законодавство допускає звільнення прогульника з роботи, в том числі і при відсутності в минулому порушень трудової дісципліни та стягнень.

Стягнення оголошують у приказі чи по розпорядку підприємства, цеху та повідомляють робітнику чи службовцю. Дисциплинарне стягнення може бути обжалуваним робітником у порядку, встановленим діючим законодавством [7].

Якщо на протязі року з дня накладання стягнення робітник не буде підданий новому дисціплинарному стягненню, то він розглядається як не підданий стягненню. При відсутності нових порушень та нових дисціплінарних стягнень, таким чином, знімається без спеціального приказу, а при їх наявності дія первопочаткового стягнення зберігає силу, але дісціплінарне стягнення може бути скасовано до одного року, якщо робочій чи службовець не порушили знову трудову дисципліну та при цьому проявив себе як добропорядний робітник. Власник чи уповноважений їм орган має право замість дісциплінарного стягнення передати питання о порушенні дисципліни на розглядання трудовому колективу чи його органа [7].

Власник перш ніж бере до себе на роботу, він знайомиться з справою майбутнього робочого, якщо одгуки з попередньої роботи задовільні, то робітник майже зарахований на роботу. Тобто, в підсумках розглядання матеріалу, дисциплінарна відповідальність робить робітників більш загортованими, відповідальність для них на першому місці.

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ВИРОБНИЧО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТА СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ЗАТ “ХВЗ”

2.1 Загальна характеристика підприємства

Харківський велосипедний завод ім. Г.І. Петровського заснован у 1923 році як первісток вітчизняного велобудування і надав практичну допомогу в становленні й організації інших велозаводів у колишніх республіках СРСР.

У 2007 році велозавод реорганізован у закрите акціонерне товариство “Харківський велосипедний завод ім. Г.І. Петровського” із колективною формою власності.

Підприємство має у своєму складі трубозаготовче виробництво, колісне, ковальське, пресове, рамоскладальне, механообробне, фарбувальне, гальванічне, і складальне виробництво, що забезпечує повний технологічний цикл виготовлення веловиробів, велосипедів.

До розпаду СРСР Харківський велозавод був флагманом вітчизняного велобудівництва як по конструкції велосипедів, так і за рівнем технології веловиробництва. Так, вперше у світовій практиці на ЗАТ “ХВЗ” було освоєне виробництво труб і ободів на автоматичному устаткуванні. Уперше на заводі були освоєні автомати гальванопокриття деталей, обладнані системою контролю параметрів, а також зборки велосипедів на підвісних конвеєрних лініях.

ЗАТ “ХВЗ” виготовляє також спеціальне технологічне устаткування, технологічне оснащення, інструмент, здійснює середній і капітальний ремонт власного устаткування, а також будинків і споруджень.

Так, на заводі, крім випуску велосипедів, вироблялися гальмові втулки для дорожніх велосипедів, для всіх заводів області.

Структура управління ЗАТ “ХВЗ” зображена на рис. 2.1.



Рис. 2.1. Організаційна структура ЗАТ “ХВЗ”

У попередні роки заводом випускалося до 800 тис. шт. велосипедів у рік. Починаючи з 2007 року, у зв'язку з порушенням економічних зв'язків, гіперінфляцією, ростом цін на енергоносії, матеріальні ресурси, відсутністю оборотного кошту, почався різкий спад обсягів виробництва. У даному часі спостерігається стійка тенденція до росту обсягів виробництва, що є позитивним для розвитку підприємства. Тепер освоєний випуск нових велосипедів і запасних частин. Освоєн випуск нових видів велосипедів різних моделей типу “Гірський“, “Турист”, “Шосе”, налагоджується випуск велосипедів дитячого й підліткового асортименту типу “Teeneger” з більш високими технічними характеристиками й поліпшеними споживчими властивостями. Значно розширений асортимент і збільшений обсяг випуску запасних частин.

Останнім часом значна увага приділяється диверсифікації виробництва, розширенню асортименту не профільних виробів народного споживання. Це сани дитячі, шезлонги, стійки торгові, столи, крісла для відпочинку, стільчики, стільці офісні, вішалки, сушіння для білизни, кошики й візки для супермаркетів і багато чого іншого. Це особливо актуально в умовах сезонності виробництва основної продукції. Одночасно з цим проводяться підготовчі роботи з технічного переозброєння виробництва, удосконалення технологічних процесів, розробка сучасних зразків продукції.

Удосконалення діючих технологій, розвиток і освоєння принципово нової технології - це головні фактори у виробництві велопродукції.

З метою підвищення технологічного рівня велосипедів і створення конструкцій з високими показниками якості, на заводі розроблен і функціонує комплекс прогресивних технологічних процесів.

Підприємство має у своєму складі трубозаготовче виробництво, також спеціальне технологічне устаткування, засоби механізації технологічне оснащення, інструмент, здійснює капітальний ремонт устаткування, а також будинків і споруджень.

На ЗАТ “ХВЗ” засвоєні умови поперечно-гвинтової прокатки заготівель корпуса задньої втулки, виробництво труб і ободів на автоматичному устаткуванні й автомати гальванічного покриття деталей, обладнані системою контролю параметрів, фарбування вузлів в автоматичних, лініях, у полі високої напруги.

На заводі діє 60 автоматичних і напівавтоматичних ліній. Довжина меж корпусних транспортних конвеєрних ліній нараховує більш 5 км.

Загальна кількість устаткування, встановленого в корпусах заводу, складає 2485 одиниць, з них більш 50% автоматичного, напівавтоматичного і спеціального.

Однак, діючі технологічні процеси постійно удосконаляться.

Так, у рамному виробництві освоєна енерго і ресурснозберигаюча технологія виготовлення рам і качан методом електрозварювання замість традиційної пайки. Цей метод дозволив більш оперативно перешикувати виготовлення рам і качан з урахуванням нових конструкцій вело виробів з мінімальними витратами.

У механообробчему виробництві використовується технологія, що яка дозволяє одержувати деталі складної геометричної форми на багатошпиндельних і одношпиндельних автоматах.

Зборка велосипедів виконується на підвісних механізованих лініях, де послідовно виконуються всі операції по зборці вузлів велосипеда, а також їхній контроль.

Весь цей комплекс технологічних процесів забезпечує необхідний технічний рівень і вимоги, що позначені в нормативно-технічній документації на веловироби.

Усе це доводить, що завод вистояв, не зупинився у своєму розвитку, зберіг свій технічний і кадровий потенціал, поступово стабілізує виробничо-господарську діяльність.

Далі проведемо дослідження господарської діяльності підприємства, яке починається з аналізу обсягу виробництва товарної продукції. Динаміка його змін у 2009 році представлена на рис. 2.1.

Рис. 1. Випуск товарної продукції по місяцям у 2009 році

Рис. 1 відображає випуск товарної продукції по місяцям у 2009 році. Він наочно ілюструє, що обсяг виробництва має сезоний характер, а саме, зрастання прдукції починається у весняні місяці, найвищої своєї точки досягає у липні та поступово спада до жовтня. Це пов'язано з тим, що велосипедами люди користують саме у цей період - з травня до жовтня. У зв'язку з цим, особливу увагу слід приділяти саме цьому відрізку часу, коли попит на продукцію ЗАТ ?ХВЗ? зростає.