Маркетинг в антикризисном управлении

- рождение (введение на рынок);

- юность (рост);

- зрелость (стабильный выпуск);

- смерть (закат и изъятие).

Эти, так называемые, «стадии жизненного цикла» различные виды продукции проходят с разной скоростью - у потребительских товаров жизненный цикл короче, у товаров производственно-технического назначения - дольше. То есть конкретная форма кривой жизненного цикла продукции зависит от типа товара.

Таким образом, форма кривой позволит приблизительно оценить длительность жизненного цикла продукции (работ, услуг) и, следовательно, выработать определенную стратегию маркетинга, ценовую политику, определенную политику в отношении объемов производства и производственных мощностей (их увеличение, сохранение, уменьшение на стадии заката).

Отсюда уже вытекают конкретные задачи в области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов ценообразования и др. При этом важнейшим моментом в деятельности по планированию сбыта должно быть обеспечение такой ситуации, при которой на предприятии всегда имеется ассортимент продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это необходимо для достижения совокупного спроса. Поэтому для поддержания относительно постоянного уровня выпуска продукции необходимо вводить новые продукты по мере снятия с производства старых. Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых продуктов на рынок и на этапе роста объемов их продаж.

Менеджеру необходимо также иметь в виду, что на практике сохранять постоянный уровень производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что:

- во-первых, для внедрения новых продуктов крайне редко используют ту же технологию, что и для производства старых;

- во-вторых, предприятие не всегда имеет новый продукт, готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии упадка;

- в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является самой сложной областью планирования новых разработок. Однако западные специалисты считают, что можно активно манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и одновременно решать две задачи: планировать жизненный цикл продукции и разрабатывать новые продукты.

Решение этих задач, в свою очередь, требует разработки еще одной стимулирующей системы - но это уже предмет другого исследования.

Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также учитывать, что доля рынка продукции предприятия в данном регионе может изменяться и в зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции и других факторов.

В третьей ситуации предприятию, безусловно, трудно повлиять на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй ситуации, а также через целевые программы развития региона и др.

Что необходимо сделать в первую очередь в данной ситуации - это просчитать тот критический объем продаж, ниже которого фактические продажи опускаться не могут, так как предприятие понесет убытки.

Увеличение доли рынка продукции ОАО «ГМС Насосы» будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания высшего руководства решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры, которые рассмотрены выше во второй ситуации.

Очевидно, что осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырех возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объемов продаж, потребует определенного времени и средств, - в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации может оказаться под вопросом. Хотя, надо сказать, на первых порах при этом и возможно увеличение поступления денежных средств - но не за счет увеличения объемов продаж, а за счет ликвидации старой дебиторской задолженности. Здесь вновь открываются возможности совершенствования (разработки новой) системы стимулирования персонала, только уже не отделов продаж, а финансово-бухгалтерских служб.

3.2 Разработка организационной модели мониторинга за эффективностью процедур контроля системы сбыта

Организационная модель мониторинга системы сбыта готовой продукции ОАО «ГМС Насосы» представлена соответственно основным стадиям и этапам процесса реализации. Однако необходимо сделать уточнение, что аспекты мониторинга контрольных моментов особых (нестандартных) ситуаций в процедурах сбыта в представленную модель не включены.

Схематично модель мониторинга приведена в приложении Б.

Из Приложения Б видно, что на первой стадии реализации модели мониторинга проводится преддоговорная работа. Эта стадия состоит из двух этапов.

Этап 1 - получение заказов на поставку продукции. Объектом мониторинга на этом этапе являются процедуры контроля заказов потребителей на поставку продукции.

Поступившие заказы регистрируются в книге учета заказов (в файлах заказов) и группируются соответственно определенному критерию рыночного сегментирования. При получении заказов соответствующим должностным лицом (например, начальником бюро формирования портфеля заказов отдела сбыта) осуществляется контроль на предмет наличия следующих признаков (параметров контроля): разборчивая подпись и указание должности (полномочий) лица, составившего документ (заказ); четкий оттиск печати организации-заказчика; конкретность (достаточная определенность) намерений заказчика, выраженная во всех существенных условиях заказа (предмет сделки, ассортимент, количество, качество, цена, сроки и т.д.); достаточная определенность намерений заказчика считать себя связанным условиями (существом) заказа в случае его принятия (к исполнению).

Методика мониторинга:

- пронаблюдать за осуществлением процедур контроля заказов ответственными за это работниками (ответственность определена должностными инструкциями);

- методами проверки документов осуществить выборочный контроль заказов (документов, в которых отражены заказы) на предмет их соответствия вышеотмеченным параметрам;

- выбрать определенный период (например, прошлый месяц) для подтверждения полноты регистрации поступивших заказов за данный период; сканировать заказы, поступившие за выбранный период, с целью выявления недостающих номеров; сверить номера данных заказов с соответствующими номерами, отраженными в книге (файле) регистрации заказов;

На втором этапе анализируются возможности предоставления коммерческого кредита. Объектом мониторинга на этом этапе являются процедуры контроля финансового состояния и деловой порядочности (надежности) заказчиков.

При принятии решения должностными лицами, ответственными за предоставление коммерческого кредита, о целесообразности проведения анализа финансового состояния и надежности заказчика определенными работниками проводится работа по получению необходимых для этого данных (финансовые отчеты, банковские и аудиторские справки, отзывы других поставщиков заказчика, кредитные рейтинги специализированных информационных агентств, данные из неформальных источников и т.п.).

Методика мониторинга:

- выбрать для примера несколько еще не исполненных заказов на существенную сумму и проанализировать материалы, на основе которых были установлены финансовая устойчивость, платежеспособность и деловая порядочность заказчиков;

- оценить необходимость, достаточность и истинность данных материалов;

- провести выборочный анализ финансового состояния заказчиков с целью подтверждения качества анализа, проведенного специалистами организации.

Вторая стадия мониторинга системы сбыта диверсифицированного предприятия включает подготовку и заключение договора поставки. Эта стадия состоит из двух этапов. На первом осуществляется подготовка договоров поставки. При этом объектом мониторинга являются процедуры контроля проектов договоров поставки.

Проект договора поставки готовится на основе образцов примерных договоров поставки, составленных в предусмотренной законодательством форме для различных отраслей промышленности, и с учетом условий конкретного заказа и приложений (спецификаций).

Методика мониторинга:

- выбрать для примера несколько еще не исполненных заказов на существенную сумму и проанализировать соответствующие им договоры поставки на предмет выявления их соответствия вышеназванным параметрам;

- уточнить причины выявленных отклонений.

На втором этапе второй стадии предлагаемой модели мониторинга заключаются договоры поставки. Объектом мониторинга при этом выступают:

- процедуры контроля представителей организаций-покупателей, предъявляющих свои полномочия на подписание договоров поставки;

- процедуры контроля подписей представителей организаций-покупателей и оттисков печатей организаций-покупателей на договорах поставки.

Определенное должностное лицо (например, начальник договорно-правового бюро отдела сбыта) методом нормативной проверки документов осуществляет контроль с целью выявления наличия у представителя (представителей) организации-покупателя, прибывшего для заключения договора, необходимых полномочий (на заключение договора). Такие полномочия подтверждаются паспортом и соответствующей, надлежащим образом оформленной доверенностью (желательно завизированной у нотариуса). После заключения (подписания) договора документы, удостоверяющие полномочия представителя организации-покупателя, подшиваются в специальном журнале, также являющемся частью досье на данного покупателя.

Методика мониторинга:

- выбрать для примера несколько еще не исполненных заказов на существенную сумму и проанализировать документы, удостоверяющие полномочия представителей организаций-покупателей (заказчиков), подписавших соответствующие договоры поставки, на предмет выявления их достаточности и истинности;

- проконтролировать соответствующие договоры поставки с целью выявления наличия следующих признаков: подпись представителя покупателя - полная и разборчивая, соответствует образцу подписи в доверенности; оттиск печати организации-покупателя - четкий и действительно соответствует организации-покупателю (ее наименованию).

На заключительной стадии реализации предлагаемой модели мониторинга сбытовой деятельности осуществляется исполнение договора поставки. Эта стадия состоит из четырех этапов.

На первом этапе происходит подготовка к поставке продукции. При этом выделяется два объекта мониторинга. Объект мониторинга №1 - процедуры контроля выписанных ТТН (типовая межведомственная форма №1-т).

Выписка ТТН и санкционирование отгрузки во избежание злоупотреблений (согласно принципу внутреннего контроля «разделение обязанностей») производятся разными должностными лицами.

Методика мониторинга: выбрать пример из ТТН и осуществить контроль с целью выявления наличия следующих признаков (параметров контроля): все четыре экземпляра каждой ТТН имеют одинаковую учетную серию и номер; все реквизиты заполнены в соответствии с действующими правилами и являются верными; указанные в ТТН сведения (характеристики продукции и т.д.) соответствуют условиям договора (приложений) и взаимоувязаны; цены соответствуют прейскуранту; суммы правильно подсчитаны; лимит дебиторской задолженности (параметры коммерческого кредита), установленный покупателю (по условиям договора), не превышен; на всех экземплярах каждой ТТН имеется подпись (санкция на отгрузку) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом (либо иного должностного лица, по установленному порядку санкционирующего отгрузку).

Объект мониторинга №2 - процедуры контроля формирования партий отправки и их погрузки в автотранспортное средство.

Все экземпляры выписанной ТТН передаются на склад готовой продукции. При отсутствии отклонений заведующий складом организует процесс погрузки подготовленной к отправке партии продукции (грузовых единиц) в автомобиль.

Методика мониторинга: пронаблюдать вышеописанные процедуры внутреннего контроля.

На втором этапе осуществляется доставка и отгрузка продукции покупателю. Данный этап не представляет особой важности для внутреннего аудита, так как на этом этапе объекты контроля находятся за пределами организации. Но внутренними аудиторами может (и должна) осуществляться проверка правильности оформления приемо-сдаточных документов.

Третий этап - учета и фактурирования поставки. На этом этапе выделяется также два объекта мониторинга. Объект мониторинга №1 - процедуры контроля реализации (сбыта) готовой продукции.

Методами первичной отчетности и нормативной проверки осуществляется оперативный контроль сбыта продукции.

Методика мониторинга:

- пронаблюдать подготовку первичной отчетности по сбыту ответственными за это работниками;

- провести опрос руководства отдела сбыта с целью выявления наиболее часто возникающих причин отклонений от заданных объемов реализации и установления принятых по отклонениям управленческих решений (мер).

Объект мониторинга №2 - процедуры контроля фактурирования поставок.

Построение аналитического учета должно обеспечивать получение данных по объемам реализации в разрезе видов продукции, географических регионов сбыта, группам покупателей (рыночным сегментам).

Методика мониторинга:

- пронаблюдать подготовку счетов-фактур;

- выбрать для примера ряд заказов на существенную сумму и сканировать соответствующие им ТТН и счета-фактуры для выявления недостающих (пропущенных) номеров в целях проверки полноты учета отгрузок.

- методом сверки документов осуществить контроль счетов-фактур для определения соответствия указанных в них данных (цены, продукции и т.д.) данным ТТН и условиям договоров (заказов).

- подтвердить цены по утвержденному перечню цен (прейскуранту);

- проконтролировать счета-фактуры на предмет их заполнения в соответствии с действующими правилами;

- проследить проводки в Главной книге и точность счетов покупателей (т.е. установить их соответствие);

- согласовать данные книги аналитического учета с синтетическими счетами в Главной книге;

- сверить даты зафиксированных операций по реализации с датами счетов-фактур и ТТН (отгрузочных документов);

- проверить правильность ведения книги продаж.

Завершающий этап третьей стадии мониторинга включает погашение дебиторской задолженности покупателей. Здесь также выделяется два объекта мониторинга. Объект мониторинга №1 - процедуры контроля оплаты продукции покупателями.

Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны включать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщиков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (приложений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, номера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями), порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им денежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных). Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник финансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по виновникам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).

Методика мониторинга:

- выбрать пример из журнала (ведомости) денежных поступлений (или ежедневного отчета о поступлении денежных средств от покупателей);

- сравнить данные банковских извещений и подтверждающих их документов с итоговыми данными в регистрах учета; б) проследить проводки по счетам Главной книги;

- оценить построение (структуру) регистров расчетов с покупателями по вышеописанным критериям;

- пронаблюдать подготовку ежедневных отчетов о поступлении денежных средств от покупателей; оценить структуру данных отчетов на предмет выявления полноты и необходимости отражаемой информации;

- провести опрос руководства финансовой службы для установления основных причин невыполнения планов денежных поступлений от покупателей;

- проконтролировать регистры аналитического учета расчетов с покупателями с целью выявления превышения критического уровня дебиторской задолженности (установленного согласно категории риска заказа) и при обнаружении отклонений выяснить их причины.

Объект мониторинга №2 - процедуры контроля дебиторской задолженности покупателей.

В целях повышения эффективности системы контроля за состоянием расчетов с покупателями начальником расчетного бюро финансового отдела ежемесячно производится выверка задолженности покупателей.

Методика мониторинга:

- выбрать примеры счетов покупателей - подтвердить дебетовые записи счетами-фактурами, подтвердить кредитовые записи по документам на денежные поступления или приказами о списании кредита;

- выявить просроченные счета дебиторов (при их наличии) и опросить руководителей финансовых служб о принятых мерах по взысканию задолженности;

- пронаблюдать процедуры ежемесячной выверки дебиторской задолженности покупателей (отправка покупателям актов сверки и т.д.);

- выбрать пример из не подтвержденных покупателями актов сверки дебиторской задолженности и выяснить у руководства финансовой службы принятые меры по данным отклонениям;

- по датам отправки вторых экземпляров актов сверки дебиторской задолженности (хранящихся в отдельной картотеке до получения ответов покупателей) установить просрочку ответов покупателей; выяснить у работников финансовой службы причины данного отклонения;

- подтвердить списанную безнадежную дебиторскую задолженность необходимой документацией (документы, подтверждающие ликвидацию организации-должника, соответствующие распоряжения руководителя организации);

- проследить списание неистребованной задолженности.

Мониторинг процедур сбыта готовой продукции является важной частью системы внутреннего контроля диверсифицированного предприятия, осуществляемого менеджерами, внутренними аудиторами, ревизионной комиссией и бухгалтерами.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ОАО «ГМС насосы»

Эффективность предлагаемой системы стимулирования персонала определяется в форме таблицы 13.

Таблица 13 - Определение экономического эффекта от внедрения новой системы стимулирования персонала

До внедрения	После внедрения (гипотетические данные)	Экономический эффект
Объем реализации по месяцам	ЗП, тыс. руб.	Объем реализации по месяцам	ЗП, тыс. руб.	Прирост объема реализации, тыс. руб.
Месяц, п/п	Сумма, тыс. руб.		Месяц, п/п	Сумма, тыс. руб.
	План	Факт			План	Факт
Январь	5000	4950	14,00	Январь	5000	5112	46,40	850
Февраль	4500	3120	14,00	Февраль	4500	4647	55,92	3625
Март	4000	3800	14,00	Март	4000	4598	57,52	2545
Апрель	4000	4100	14,00	Апрель	4000	4678	37,42	578
Май	4500	4289	14,00	Май	4500	5067	49,71	2068
Июнь	4500	4599	14,00	Июнь	4500	5134	38,78	1075
Июль	5500	5780	14,00	Июль	5500	6432	50,78	567
Август	6000	5420	14,00	Август	6000	6989	54,31	1369
Сентябрь	6000	5300	14,00	Сентябрь	6000	6342	57,88	1935
Октябрь	5500	4890	14,00	Октябрь	5500	6456	58,76	2455
Ноябрь	5000	4100	14,00	Ноябрь	5000	5321	66,29	3793
Декабрь	5000	4200	14,00	Декабрь	5000	5065	48,62	2589
ИТОГО	59500	54548	168,00	ИТОГО	59500	65841	622,40	23449

Из таблицы 13 видно, что гипотетически экономический эффект от внедрения первого этапа новой системы стимулирования персонала может составить более 23 млн. руб. в год, что выражается в виде прироста объема реализации продукции. При чем, объем реализации за рассматриваемый период может вырасти на 20,7%, а процент выполнения плановых заданий по реализации может возрасти до 11%. Вместе с тем, затраты на заработную плату должны вырасти более чем в три раза.

Таким образом, рассмотренная процедура разработки действенной системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации продукции (товаров, работ, услуг) и анализ возможностей эффективного ее функционирования показали, что даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы со стороны специалистов и желании работников соответствующей службы наращивать объемы продаж эффективность функционирования этой системы на практике будет зависеть от высшего руководства головного предприятия, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать свои бизнес-единицы конкурентоспособными в условиях диверсификации.

Экономический эффект от использования системы мониторинга организации маркетинговой деятельности определяется в результате сравнения эффективности двух сценариев организации и развития сбытовой деятельности ОАО «ГМС Насосы»: сценарий А - работа отдела сбыта по старой схеме, сценарий Б - работа отдела сбыта после внедрения модели мониторинга эффективности процедур контроля системы сбыта. В нижеприведенных таблицах 14 и 15 представлены данные о движении денежных потоков по проекту «16НДС-Нм-тд-Е» за один год. Данный товар находится на стадии подъема жизненного цикла и производится ОАО «ГМС Насосы» предприятием более четырех лет.

В таблице 14 представлены укрупненные данные о движении денежных потоков по проекту «16НДС-Нм-тд-Е» при организации сбытовой деятельности в существующем режиме.

Таблица 14 - Укрупненные данные о движении денежных потоков по проекту «16НДС-Нм-тд-Е» по сценарию А

Показатели	Интервалы планирования (кварталы)	Всего
	I	II	III	IV
Поступления денежных средств (всего), тыс. руб.	9358,34	8456,45	8534,23	8645,87	34994,89
Выручка от реализации, тыс. руб.	7658,34	8456,45	8534,23	8645,87	33294,89
Кредиты банков, тыс. руб.	1700,00	0,00	0,00	0,00	1700,00
Оплата поставщикам, тыс. руб.	413,65	456,76	460,96	466,99	1798,35
Накладные расходы, тыс. руб.	2446,60	2446,60	2446,60	2446,60	9786,40

В таблице 14 приведены данные о движении денежных потоков до внедрения мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности.

В таблице 15 представлены укрупненные данные о движении денежных потоков по проекту «16НДС-Нм-тд-Е» при организации сбытовой деятельности после внедрения модели мониторинга эффективности процедур контроля системы сбыта.

Таблица 15 - Укрупненные данные о движении денежных потоков по проекту «16НДС-Нм-тд-Е» по сценарию Б

Показатели	Интервалы планирования (кварталы)	Всего
	I	II	III	IV
Поступления денежных средств (всего), тыс. руб.	9541,21	8674,12	8793,38	8901,40	35910,11
Выручка от реализации, тыс. руб.	7841,21	8674,12	8793,38	8901,40	34210,11
Кредиты банков, тыс. руб.	1700,00	0,00	0,00	0,00	1700,00
Оплата поставщикам, тыс. руб.	397,63	412,47	430,89	441,32	1682,31
Накладные расходы, тыс. руб.	1241,93	1241,93	1241,93	1241,93	4967,72

Из таблицы 15 видно, что в результате применения новой модели мониторинга эффективности процедур контроля системы сбыта, будут достигнуты определенные результаты в деятельности предприятия по реализации рассматриваемого инвестиционного проекта.

В ходе реализации мероприятий по совершенствованию работы сотрудников отдела сбыта в части получения ими заказов потребителей, более их качественной обработки, а также ужесточению контроля за ходом выполнения заказов, прирост объемов реализации агрегатов 16НДС-Нм-тд-Е может в среднем возрасти на 2,7%, что в абсолютном выражении составит более 915 тыс. руб.

В ходе реализации мероприятий по поиску более выгодных поставщиков сырья, материалов, комплектующих экономия денежных средств может достигать до 6,4%.

В целом комплекс внедряемых мероприятий может эффективно отразиться на снижении накладных расходов. В частности, в рассматриваемом случае предполагаемое снижение произошло почти в два раза.

Таким образом, по всем ключевым показателям внедрение новой модели мониторинга позволит добиться положительных результатов. Тем не менее, для обоснования такого применения необходимо рассчитать экономический эффект. В рассматриваемом примере он заключается в определении одной из основных критериальных оценок характерных для любого проекта - прибыли.

В таблице 16 сведены результаты расчетов чистого приведенного эффекта по двум сценариям организации сбытовой деятельности.

Таблица 16 - Прибыль от реализации проекта «16НДС-Нм-тд-Е»

	Прибыль, тыс. руб.
Сценарий А	21710,14
Сценарий Б	27560,08

Таким образом, из таблицы 16 видно, что прибыль от реализации проекта «16НДС-Нм-тд-Е» с использованием предлагаемой модели мониторинга эффективности процедур контроля системы сбыта на 5849,94 тыс. руб. больше прибыли от реализации того же проекта в условиях существующей организации сбытовой деятельности.

Предложенная методика мониторинга ОАО «ГМС Насосы» может обеспечить как снижение возможности злоупотреблений должностных лиц и сохранность имущества предприятия, так и совершенствование, упрощение и снижение трудоемкости контрольной работы в сфере сбыта готовой продукции, что в конечном итоге принесет ощутимый эффект.

Заключение

В заключении отметим, что маркетинг, согласно его широкому пониманию - это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. В основе этого процесса заложены следующие ключевые понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок, цена.

Система антикризисного маркетинга в современных рыночных условиях необходима на всех этапах функционирования фирмы для решения задач ее повседневной деятельности. Поэтому в настоящее время политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга.

Задачами маркетологов являются исследования рынка, товаров, конкурентов, потребителей и других областей. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке.

Особенно важным является владение маркетингом для отечественных руководителей и специалистов. С развитием рыночных отношений в России формируются условия для применения не только отдельных приемов и методов маркетинга, но также и для цельного использования данной концепции рыночного управления.

С переходом к рыночной экономике предприятия, действующие в форме хозяйственных товариществ и обществ, получили полную хозяйственную самостоятельность. Они сами изучают спрос на рынках товаров и услуг, проектируют и отрабатывают новые образцы продукции, оснащают производство необходимым технологическим оборудованием, вступают в хозяйственные связи с другими предприятиями, продвигают свои товары и услуги на рынок и реализуют их, получая прибыль для дальнейшего развития производства, т.е. осуществляют свою коммерческую деятельность. Примером тому ОАО «ГМС Насосы».

При этих условиях система маркетинга становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

Система маркетинга является разноплановой концепцией управления. Каждое предприятие разрабатывает свои критерии системы маркетинга и осуществляет их в своей деятельности, методы и принципы которых были рассмотрены в данной дипломной работе на примере ОАО «ГМС Насосы».

Основным источником анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы» являлась отчетность предприятия. На основании проведенного анализа можно сделать вывод стабильном состоянии предприятия и достаточно эффективной организации управления.

Для управления маркетингом на предприятии ОАО «ГМС Насосы» существует маркетинговая служба - ЗАО «Гидромашсервис» Филиал в г. Ливны, системой которой является - анализ, планирование методов и способов маркетинговых исследований, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных сделок с целевыми потребителями ради достижения целей организации и извлечения прибыли.

В случае реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы маркетинга ОАО «ГМС Насосы» можно сделать вывод об их значительном вкладе в повышение эффективности антикризисного управления предприятием.

Список использованной литературы

1. Акулич, И.Л. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / А.Л. Акулич, И.З. Герчиков. - Мн.: Интер-прессервис: Мисанта, 2003. - 397 с.

2. Алексунин В.А. Краткий курс. Учебное пособие. - 2-е изд. - М. Изд. Дом «Дашков и К», 2008 г.

3. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб. практ. пособие / В.Г. Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев и др. - Дело, 2001. - 839 с.

4. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001. - 247 с.

5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 432 с.

6. Ефименко, А.З. Основы маркетингового управления предприятием: учеб. пособие для вузов / А.З. Ефименко. - М.: АСВ, 2004. - 312 с.

7. Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. - К.: Ника-центр, Эльга, 2002. - 736 с.

8. Балдин, К.В. Управление рисками: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления(060000) / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

9. Белявский, И.К., Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие для вузов / И.К. Белявский. - М.: Финансы т статистика, 2007. - 320 с.: ил.

10. Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. - М.: Экономистъ, 2005. - 223 с.

11. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

12. Григорьев, М.Н. Маркетинг: Учеб. пособие для вузов / М.Н. Григорьев. - М.: Гардарики, 2006. - 366 с.

13. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб и доп. / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 1997.

14. Попов, Р.А. Антикризисное Управление: Учебник/Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2003.-429 с.

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 336 с.

16. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: учебник для вузов / Т.В. Теплова. - М.: ГУ ВШЭ, 2000. - 504 с.

17. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКМОС, 2000. - 352 с.

18. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: ИПО «МП», 1996.

Размещено на Allbest.ru