Удосконалення методів управління автотранспортного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Успіх виробничо-господарської організації на ринку значною мірою залежить від ефективності використання людських ресурсів, які обумовлюють результативність організації, що виявляється у високопродуктивному використанні й розвитку матеріальних засобів виробництва, задоволенні потреб і очікувань клієнтів. Таких результатів досягає організація, укомплектована відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідним потенціалом праці, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації.

Світовий досвід управління виробництвом переконує, що вирішальним чинником стабільного й тривалого функціонування різноманітних організацій, їхнього поступального розвитку є високоякісний менеджмент у широкому розумінні й управління персоналу зокрема.

У ринкових умовах господарювання суттєво змінюється роль працівника, який з пасивного виконавця перетворюється на активного учасника виробництва, може й бажає брати участь в управлінні, прийнятті рішень не лише тактичного, а й перспективного значення. Людський чинник стає головним фактором виробництва, а витрати на персонал, на його розвиток вважаються першочерговими інвестиціями підприємців.

Різко зростають вимоги до управління персоналу. Якщо раніше розрізнені функціональні служби ( кадрів, організації праці та заробітної плати, підготовки кадрів, охорони праці, соціального розвитку, тощо) підпорядковувались кільком заступникам керівника підприємства, то тепер на кращих підприємствах створюється єдина міцна служба персоналу, яка підпорядковується, як правило першому заступнику генерального директора, який несе особу відповідальність за відтворення та використання персоналу. Зростають вимоги до організаційно - економічного забезпечення управління персоналу й обґрунтованого планування чисельності працівників, оптимізації професійно - кваліфікаційної структури персоналу, нормування праці, розроблення прогресивних систем стимулювання праці, обґрунтування витрат на розвиток персоналу тощо.

У штатних розписах підприємств, особливо середніх і малих, усе рідше зустрічаються посади, що потребують вузької спеціалізації фахівця. Натомість зростає потреба в працівниках із широким світоглядом, з аналітичним мисленням, яким до снаги вирішення складних питань професійного добору персоналу, адаптації та розстановки кадрів, планування діяльності структурних підрозділів, нормування та стимулювання праці, розвитку персоналу тощо. Адекватні зміни відбуваються і в посадових інструкціях фахівців сфери соціально - трудових відносин.

В Україні вже є багато прикладів реалізації системного підходу до управління персоналом через створення відповідних функціональних структур. Разом з тим, на багатьох підприємствах керівники за інерцією тримаються застарілих поглядів. Вони ще не спромоглися створити сучасні служби управління персоналу, мало того, поскорочували чисельність працівників у відділах організації праці та заробітної плати, ліквідували відділи підготовки кадрів. Колись масова професія інженера - нормувальника нині майже зникла. Така недалекоглядна практика управління трудовими колективами є безперспективною, вона може привести підприємство лише до занепаду й банкрутства.

Тому потрібно постійно змінювати, як погляди, так і моделі, щодо управління персоналом, адже життя не стоїть на місці, постійно змінюється суспільство, швидкими темпами розвивається науково - технічний прогрес, змінюються процеси, технології, устаткування, до яких потрібно постійно пристосовуватись, щоб підприємство не втратило, ні іміджу, ні клієнтів та щоб не зазнало банкрутства, а успішно функціонувало на ринку та отримувало стабільний прибуток.

Персонал є головним чинником успішного функціонування підприємства, тому директору потрібно правильно підібрати модель управління персоналом, що дасть змогу правильно впливати на персонал, що стане запорукою успішного розвитку підприємства.

1. Теоретичні основи удосконалення методів управління персоналом

1.1 Персонал, як об'єкт управління

Відомий японський підприємець і менеджер Коноксе Мацусіта так охарактеризував роль персоналу: « Ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського чинника» [ 1, с. 22].

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління такими колективами.

В організації промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності ( промислово - виробничий) і неосновної ( непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

1) законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери ( управителі);

2) професіонали;

3) фахівці;

4) технічні службовці;

5) робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6) кваліфіковані робітники сільського та лісового господарства, риборозведення та рибальства;

7) кваліфіковані робітники з інструментом;

8) оператори та складальники устаткування та машин;

9) найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.

Важливою характеристикою персоналу є його професійно - кваліфікаційна структура. Основною формою класифікації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, згідно з офіційною статистикою МОП, є розподіл всіх зайнятих на три групи : “білі комірці” ; “сині комірці” ; працівники сфери обслуговування. Проте така класифікація частково використовується у вітчизняній стастиці, а найбільш характерною є розподіл всіх працівників за такими кваліфікаційними ознаками :

1) за функціями в процесі виробництва :

- робітники ;

- інженерно - технічні працівники ;

- службовці ;

- молодший обслуговуючий персонал ;

- учні ;

- охорона ;

2) за характером фактичної діяльності :

- залежно від посади ;

3) за принципом участі працівників у технологічному процесі :

- робітники ( основні і допоміжні );

- інженерно - технічні працівники ( керівники, спеціалісти, технічні службовці ) ;

4) за терміном роботи :

- постійні ;

- сезонні ;

- тимчасові ;

5) за принципами взаємодії працівників у процесі управління (рис.1.1):

- управлінський персонал ;

- виробничий персонал.

Управлінський персонал здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважаючою часткою розумової праці. Службовці займаються переробкою інформації з використанням технічних засобів управління і основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблеми, підготовка управлінських рішень, їх реалізація та контроль.

Управлінський персонал поділяється на керівників, спеціалістів та технічних службовців. Принципова відмінність керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявності підлеглих.

Керівники - це працівники, які займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори ( генеральні директори ), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних підрозділах та одиницях ; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо ), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, які виконують спеціальні інженерно- технічні, економічні та інші роботи : інженери, економісти, бухгалтери, адміністратори, соціологи тощо.

До технічних службовців належать працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документів, облік та контроль, господарське обслуговування ( тобто виконують суто технічну роботу ) : діловоди, обліковці, агенти, секретарі-друкарки, архіваріуси, креслярі, стенографісти тощо.

Виробничий персонал здійснює свою трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважаючою часткою фізичної праці. Робітники забезпечують випуск продукції, її обмін, збут, сервісне обслуговування.

Виробничий персонал поділяється на дві групи : основний персонал - робітники, які безпосередньо зайняті у виробництві;допоміжний персонал - робітники, які зайняті обслуговуванням виробництва.

Розглянемо визначення терміну «Персонал» з точки зору різних авторів (табл.1.1).

Таблиця 1.1 Визначення терміну «Персонал» з точки зору різних авторів.

Автор	Визначення поняття	Розглядає, як
Савельєва В. С. [ 10, с. 287]	- сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація;	людський ресурс
А. Я. Кібанова [16, с. 50]	- це особистий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників;	склад організації
Хміль Ф. І. [ 17, с. 480]	- основний штатний склад працівників організації, які виконують виробничо - господарські й управлінські рішення;	штатний склад працівників
С. І. Самигін [ 12 , с. 5]	- це насамперед люди зі складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні грають головну роль; - це найважливіша частина економічного та інноваційного простору підприємства; - це стратегічний фактор, який визначає майбутнє організації, адже саме люди роблять роботу, надають ідеї та дозволяють фірмі жити.	- люди; - частина економічного та інноваційного простору підприємства; - стратегічний простір.
Базаров У.П. [ 15 , с. 29]	- це співробітники організації, а також партнери, які заохочуються для реалізації деяких проектів, експерти, які можуть заохочуватися для проведення досліджень, розробки стратегій, реалізації конкретних заходів і так далі.	Співробітники, партнери, експерти.
Сербіновський В.І. [ 6 , с. 133]	- сукупність робітників певних категорій та професій, які зайняті єдиною виробничою діяльністю, яка направлена на отримання прибутку чи доходу та задоволення своїх матеріальних та нематеріальних потреб; - сукупність робітників різних професіонально-кваліфікованих груп, які зайняті на підприємстві та входять до їх спискового складу.	Сукупність робітників.

З даної таблиці видно, що кожний автор термін « Персонал» розглядає зі своєї точки зору, наприклад, як склад організації, люди, частину економічного та інноваційного простору підприємства, стратегічний простір, людський ресурс, штатний склад працівників, співробітники, партнери, експерти, сукупність робітників. І це ще не повний перелік визначень даного терміну, адже чимало авторів розглядають його, не лише в управлінні персоналом, але і в інших галузях, науках, сферах діяльності, але розглянувши дані визначення можна створити власне: «Персонал - це сукупність усіх людських ресурсів (співробітники, партнери, експерти), які являться частиною економічного та інноваційного простору підприємства та займаються виробничою діяльністю, яка направлена на отримання прибутку чи доходу та задоволення своїх матеріальних та нематеріальних потреб».

Ще одною складовою являється термін «Управління». Даний термін використовується для визначення дій людини, як по управлінню транспортними засобами (автомобілем, пароплавом і т. д.) або тваринами (кіньми), та і в відношеннями управління людьми.

Різні автори підходять до даного поняття з різних сторін, позицій, розглянемо саме з яких (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Визначення терміну «Управління » з точки зору різних авторів

Автор	Визначення поняття	Розглядає, як
Ф. У. Тейлор [ 1, с.11 ]	- це нормування всіх ресурсів підприємства ( трудових, матеріальних, інформаційних, фінансових, часових та ін.);	Процес нормування
Кароль Адамецький [ 8, с.6 ]	- це організація виробництва, що включає 4 елементи: аналіз, план, використання, контроль;	Організація виробництва
Базаров У.П. [15 , с. 27]	- процес координації різної діяльності з урахуванням їх цілей, умов виконання, етапів реалізації.	Процес
Анрі Фойоль [ 1, с.11 ]	до складу включає: - передбачення (планування); - організація (проектування посад та їх взаємозв'язків); - розпорядження ( мотивація); - координація ( відповідність); - контроль.	Склад певних складових
Мартиненко Н.М. [ 6 , с. 6]	- процес досягнення мети руками окремого робітника, робочою групою або колективом людей; - специфічні та адміністративні здібності.	- процес; - здібності.
Боумен К. [ 3, с. 43]	- систематичний, ціленаправлений, планомірний вплив на процес суспільної праці в відповідності до об'єктивних економічних законів розвитку підприємства;	Вплив на процес
Платонов С.Ю. [ 13, с. 16]	- процес планування, організації,мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягнути мети організації; - синтез засобів та методів підготовки управлінських рішень та організації їх використання.	- процес; - синтез.
Кібанова А. Я. [ 16, с. 290]	це процес координації різних діяльностей з урахуванням їх цілей, умов виконання, етапів реалізації.	Процес

Щодо єдності у визначенні поняття «Управління» не існує, але більше, у даних визначеннях, домінує процес, тому визначимось, щодо даного поняття:

«Управління - процес координації здібностей, різних діяльностей з урахуванням їх цілей, умов виконання, етапів реалізації та досягнення мети».

Визначившись, щодо таких понять як «Персонал» та «Управління», розглянемо саме поняття «Управління персоналом», воно також має чимало тверджень, адже кожна людина розуміє його по своєму (табл.1.3).

Таблиця 1.3 Визначення поняття «Управління персоналом» з точки зору різних авторів

Автор	Визначення поняття	Розглядає, як
Базаров У.П. [ 15, с. 5]	- одна із важливих складових управлінської діяльності - як правило, базується на деякому баченні місця людини в організації	Складова управлінської діяльності
Савельєва В. С. [ 10, с. 21]	- - самостійна область управління, головна мета якої - підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і кількості виробничих і управлінських працівників; утворення та реалізація політики і розміщення персоналу; укладення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу; процес планування, підготовки, оцінки і безперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва та поліпшення якості життя; - процес вирішення задач організації шляхом прийому, збереження, звільнення, удосконалення і належного використання людських ресурсів; - адекватний цілям організації вплив на робочу силу.	область управління; процес; процес вирішення задач; вплив на робочу силу.
Хміль Ф. І. [ 17, с. 21]	- скоординована система заходів щодо формування та ефективного використання сукупного трудового потенціалу працівників у складних організаційних утвореннях ієрархічного типу; - система ефективного використання трудових ресурсів організації безпосередньо на робочих місцях працівників.	система заходів; система використання трудових ресурсів.
В. М. Данюк [ 7, с. 14]	- ефективний засіб забезпечення виконання організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей, виконання її місії в суспільстві.	засіб забезпечення виконання завдань

Управління персоналом - це діяльність на підприємствах, спрямована на найбільш ефективне використання працівників для досягнення організаційних і особистих цілей.

«Управління персоналом - це функціональна сфера управління діяльністю, що включає розробку стратегії, кадрової політики, концепцію, принципи та методи управління персоналом на підприємстві, також вирішує задачі організації шляхом прийому, збереження, звільнення, удосконалення і належного використання людських ресурсів».

Управління персоналом розглядається як системно організований процес відтворення й ефективного використання персоналу с самоврядної організації.

Об'єкт управління персоналом - це широке поняття, яке охоплює організацію, як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.

Стосовно суб'єкта управління персоналом, то існує багато поглядів, одні віддають перевагу лінійним керівникам, інші - службі персоналу ( відділу кадрів), або керівництву служби персоналу.

Управлінський апарат організації, як інтегрований суб'єкт управління персоналу виконує різні функції. Їх можна поділити на 2 групи - загальні та специфічні [ 5, с. 11].

До груп загальних функцій відносять такі: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління, лінійні і функціональні, - кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними документами обов'язків, прав і відповідальності.

Специфічні функції виражаються через функціональний поділ праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями.

1.2 Умови і результати використання методів управління персоналом

Методи управління персоналом - засоби впливу на колективи та окремих робітників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Серед методів управління персоналом виділяють три групи методів: адміністративні, економічні та соціально-психологічні [9.с.24].

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні ( «методы кнута»), мають прямий характер взаємодії: будь-який регламентуючий та адміністративний акт повинен обов'язково виконуватися.

До адміністративних методів відносяться: формування структури органів управління; затвердження адміністративних норм; правове регулювання; видання наказів, розпоряджень; інструктування, відбір та розподіл кадрів; розробка посадових інструкцій, стандартів організації; адміністративні санкції та заохочення. Адміністративні методи управління здійснюються в формі організаційного та розпорядчого впливу.

Організаційний вплив направлений на організацію процесу виробництва та включає організаційне регламентування ( положення про функції структурних підрозділів, прав, обов'язки їх керівників та співробітників); організаційне нормування ( розробка технічних, технологічних, експлуатаційних нормативів, трудових нормативів, фінансових, організаційно-управлінських нормативів та інших); організаційно-методичне інструктування ( інструкції, які діють в організації: посадові інструкції, методичні покажчики по виконанню робіт, робочі інструкції послідовності трудових операцій та ін.).

Розпорядчій адміністративний вплив здійснюється в формі наказу, розпорядження, які являються правовими актами ненормованого характеру, надають юридичну силу управлінським рішенням. Розпорядчий вплив передбачає контроль та перевірку виконання.

Економічні методи управління персоналом мають непрямий характер управлінського впливу, який заснований на використанні економічних інтересів людей ( « методы пряника»), які включають в себе: економічне стимулювання людей, фінансування, оплату праці, кредитування, техніко-економічний аналіз та планування, капіталовкладення, ціноутворення, страхування, участь в прибутку та капіталі, встановлення матеріальних санкцій та заохочень.

На основі техніко-економічного планування визначається програма діяльності організації, визначаються завдання структурним підрозділам, забезпечується ріст прибутку підприємства за рахунок зниження собівартості продукції, матеріально стимулюються робітники в відповідності з кількістю та якістю праці. В умовах ринкової системи господарювання посилюється роль економічних методів управління персоналом.

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні матеріального впливу ( « методы убеждения ») та соціального механізму управління ( система взаємовідносин в колективі, соціальні потреби, інтереси особистості, групи та ін.). Соціально-психологічні методи базуються на використанні закономірностей соціології та психології.

Соціологічні методи дозволяють встановити статус співробітників в колективі, виявити лідерів, забезпечити ефективні комунікації в колективі, знайти рішення в конфліктних ситуаціях, обґрунтовано приймати кадрові рішення. До соціологічних методів відносять анкетування, інтерв'ю , соціометрію, співбесіду, спостереження. Психологічні методи направлені на конкретну особистість робітника та строго індивідуалізовані, які направлені на внутрішній світ людини.

Соціально-психологічні методи включають: соціально-психологічну діагностику робітників та трудових колективів, соціально-психологічне планування, формування колективів та груп, створення творчої атмосфери та благоприємний соціально-психологічний клімат, участь робітників в управлінні, встановлення соціальних норм поведінки, моральних санкцій та заохочень, задоволення культурних та духовних потреб робітників, розвиток у робітників ініціативи та відповідальності; мінімізація психологічних конфліктів, стресів, здійснення психологічного відбору персоналу, психологічної адаптації нових робітників, розробка службової кар'єри на основі психологічної орієнтації робітників, розвиток інтелектуальних та особистих якостей співробітників, рівня їх освіти; формування корпоративної культури на основі норм поведінки ідеальних співробітників.

Приведемо дані методи у вигляді схеми 1.3, а їх характеристику в таблиці1.4.

Дана таблиця характеризує методи управління персоналом, а саме інструменти, якими впливає керівник на своїх підлеглих та особливості застосування даного методу.

1.3 Обґрунтування мети і завдань дослідження

Темою даного дослідження є « Удосконалення методів управління АТП», а ціллю являється вивчення існуючих методів управління персоналом, визначення їх з різних позицій, а саме інструментів та методів впливу на персонал, та на основі чого розробити новий метод управління, або удосконалити старі, що дасть змогу більш чітко зрозуміти відношення керівників з працівниками, налагодити взаємовідносини, внаслідок чого буде краще функціонувати підприємство.

Задачами даного дослідження являються:

1) визначення персоналу АТП, як об'єкта дослідження: визначення категорії « Персонал» в цілому з точки бачення різних авторів, та на основі цього дати своє визначення;

2) визначення категорії персоналом « Управління персоналом АТП»: дати визначення « Управління персоналом», як свого так і інших авторів, на основі попередньо розглянувши понять « Персонал» та « Управління»;

3) проаналізувати існуючі методи управління персоналом: потрібно розглянути існуючі методи управління персоналом ( адміністративний, економічний та соціально-психологічний), визначити їх інструменти та методи впливу на персонал;

4) обґрунтування вибору найбільш підходящого методу управління персоналом АТП: проведення анкетного опитування на основі вимог, які ставляться перед методами управління персоналом та визначення найбільш комплексного.

5) застосування комплексного методу на підприємстві.

2. Аналітичні основи удосконалення методів управління персоналом АТП

2.1 Формування системи вимог до методів управління персоналом АТП

Формою реального впровадження управлінських впливів є система управління. Традиційно систему управління персоналом розглядають як сукупність двох підсистем: управляючої ( об'єкту управління) та управляємої ( суб'єкта управління). Суб'єктом управління апарату управління являються функціональні відділи та служби, окремі керівники, менеджери та спеціалісти. Управляюча підсистема характеризується складом органів та окремих робітників апарату управління, які розподіляються між ними управлінськими функціями, повноваженнями, відповідальністю, що відображається в організаційній структурі управління. Об'єкт управління - це те, на що направлений управлінський вплив, в даному випадку ним являється персонал підприємства. Це не повний перелік тих кадрових технологій, які використовуються, але він дозволяє представити діапазон роботи з персоналом. Всі елементи управління персоналом можна розділити на три блоки:

1) технології формування персоналу, до яких відноситься кадрове планування, визначення потреби в наймі, набір, відбір, найм, звільнення, інколи до цього блоку включають адаптацію робітників;

2) технології розвитку персоналу, які об'єднують навчання, кар'єру та формування кадрового резерву;

3) технології раціонального використання персоналу, які включають оцінку, мотивацію, нормування праці.

Кожний керівник, перш ніж надати якесь завдання своїм підлеглим, керується певними методами управління персоналом (адміністративним, економічним, соціально-психологічним). Трапляються навіть випадки коли при поставленні того чи іншого завдання, не завжди вистачає лише одного методу персоналу, адже кожний метод характеризує певне завдання, характер робіт, з різних позицій, сторін (табл. 1.4 - Характеристика методів управління персоналом). Це звісно ускладнює роботу як самого керівника, так і працівника, що звісно призводить до невиконання завдання, або неналежного його виконання, тобто з помилками. Тому потрібно визначитися з вимогами, яким повинні відповідати дані методи, і на основі отриманих даних, за допомогою експертного методу, тобто анкетного опитування, визначитися, який найбільш використовується та є більш ефективним методом управління персоналом.

Вимоги, яким повинні відповідати методи управління персоналом:

1) створення точного та достовірного результату: повинен вестися контроль за точністю та достовірністю виконаної роботи, тобто працівник, який виконував дану роботу, повинен відповідати за неї;

2) відповідальність за прозорість інформації, яка іде від керівника до підлеглого: інформація яка надається працівнику від керівника повинна бути зрозумілою не лише для її висловлювача, а й для її виконавця, що звісно призведе до належного та вчасного виконання поставленого завдання;

3) ініціативність працівників: ініціативність, яка виходить від працівників, не повинна ігноруватись, а навпаки - підтримуватись та запроваджуватись в діяльність, за це звісно даний працівник повинен отримувати будь - яку винагороду;

4) організованість персоналу: як персонал, так і колектив в цілому повинен бути організованим, і поставлене завдання перед ним звісно буде виконуватись якісно та швидко;

5) забезпечення прибутку організації: правильно поставлені вимоги та вчасне і правильне їх виконання, призведе до збільшення прибутку на підприємстві;

6) стимулювання працівників: працівники, повинні заохочуватися до роботи морально або матеріально, адже це призводить до більш якісного та вчасного виконання роботи;

7) створення позитивного клімату в колективі: адже в позитивних умовах краще працюється;

8) ведення контролю за виконанням робіт: кожна робота, яка надається працівнику для виконання, повинна контролюватися, задля передбачення та недопущення непередбачуваних ситуацій;

9) видання інструкцій: для виконання завдання повинна видаватися інструкція, в якій повинно бути описано перелік завдань, вимог та спосіб виконання завдання;

10) участь в формуванні органів управління: метод повинен бути направлений, як на процес виробництва, так і на саме формування підприємства.

Дані вимоги зведемо в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1 Вимоги щодо методів управління персоналом

Вимоги	Сутність
Створення точного та достовірного результату	повинен вестися контроль за точністю та достовірністю виконаної роботи, тобто працівник, який виконував дану роботу, повинен відповідати за неї;
Відповідальність за прозорість інформації, яка іде від керівника до підлеглого	інформація яка надається працівнику від керівника повинна бути зрозумілою не лише для її висловлювача, а й для її виконавця, що звісно призведе до належного та вчасного виконання поставленого завдання;
Ініціативність працівників	ініціативність, яка виходить від працівників, не повинна ігноруватись, а навпаки - підтримуватись та запроваджуватись в діяльність, за це звісно даний працівник повинен отримувати будь - яку винагороду;
Організованість персоналу	як персонал, так і колектив в цілому повинен бути організованим, і поставлене завдання перед ним звісно буде виконуватись якісно та швидко;
Забезпечення прибутку організації	правильно поставлені вимоги та вчасне і правильне їх виконання, призведе до збільшення прибутку на підприємстві;
Стимулювання працівників	працівники, повинні заохочуватися до роботи морально або матеріально, адже це призводить до більш якісного та вчасного виконання роботи;
Створення позитивного клімату в колективі	в позитивних умовах краще працюється;
Ведення контролю за виконанням робіт	кожна робота, яка надається працівнику для виконання, повинна контролюватися, задля передбачення та недопущення непередбачуваних ситуацій;
Видання інструкцій	для виконання завдання повинна видаватися інструкція, в якій повинно бути описано перелік завдань, вимог та спосіб виконання завдання;
Участь в формуванні органів управління	метод повинен бути направлений, як на процес виробництва, так і на саме формування підприємства.

Дані вимоги до методів управління персоналом дають змогу нам зрозуміти, що даний метод повинен бути направлений як на формування організації, так і на процес її діяльності, тобто охоплювати все і повністю, вести контроль та збільшувати прибуток підприємства.

Так можна ще довго перераховувати вимоги, яким повинні відповідати дані методи, але ми зупинимося на цих.

Адміністративні методи управління персоналом відповідає за прозорість інформації, яка іде від керівника до працівника, адже даний метод створює інструкції, за допомогою яких працівник може швидко та легко розібратися в поставленій задачі, стимулює працівників за допомогою адміністративних санкцій та заохочень також бере участь у формуванні структури органів управління.

Даний метод не усім відповідає вимогам.

Економічний метод бере участь в прибутках та капіталі підприємства, та встановлює матеріальні санкції та заохочення. Цей метод також не відповідає всім вимогам.

Соціально-психологічний метод управління персоналом забезпечує ініціативність працівників, організовує персонал, роблячи його неподільним колективом та створює в ньому позитивний клімат, стимулювання працівників в даному випадку має не аби яке значення.

Як бачимо дані методи не відповідають всім вимогам. Але перш за все чим робити загальний висновок, за допомогою анкетного опитування звернемося до експертів, які на основі свого досвіду визначать, який метод більш точно відповідає даній вимозі. В наш час використовуються різні способи організації анкетного опитування. Найбільш повні дані про досліджуванні явища або процеси дає експертне опитування, який організовується в два етапи. На першому етапі експертам потрібно лише вказати перелік показників, які характеризують явище або процес, який аналізується. На другому етапі проводиться оцінка за допомогою рангів ( важливості) переліку показників складеними усіма експертами. Можливий й інший спосіб організації анкетного опитування, коли експертам потрібно лише оцінити важливість кожного показника із заданого переліку, який складається людиною, яка складає дане опитування.

Кожний із цих методів має свої переваги та недоліки. Перевагою першого способу є те, що кожний експерт не лише оцінює значимість показників, але й встановлює їх перелік. До недоліків даного методу слід віднести трудомісткість опитування. В цьому відношенні другий спосіб організації анкетного опитування має значні переваги, оскільки розсилка та збір анкет здійснюється лише один раз. Його недоліком є те, що експерту встановлюється перелік показників. Для усунення даного недоліку в анкеті слід передбачити місце для розширення переліку показників, а в інструкції по заповненні анкети необхідно вказати, що кожний експерт може внести зміну в склад показників. Тому для визначення та оцінки значимості часткових показників управління персоналом використаємо другий спосіб організації анкетного опитування, як найбільш економний.

Загальним недоліком обох способів анкетного опитування є те, що не виконується в розумінні процесу виявлення показників, які характеризують явище, яке досліджується. Єдине бачення в розумінні забезпечується тим, що в додатку до анкети та інструкції по її заповненню кожний експерт був забезпечений схемою виявлення часткових показників управління персоналом.

Друге питання, яке повинно бути вирішене перед проведенням анкетного опитування, є кількість експертів. Анкетне опитування передбачуване для виявлення колективна думка спеціалістів про явище, яке вивчається, формування якого проходить під впливом великого числа причин. Особливістю анкетного опитування є те, що він засновується на висловлюванні окремих експертів. В залежності від складності проблеми, яка вивчається, число спеціалістів, які працюють в даній сфері, може бути обмежено, тому основним критерієм в визначенні їх числа є наявність компетентних спеціалістів.

Розширення числа експертів веде до необґрунтованих витрат праці та засобів. При більшому числі спеціалістів в області, яка досліджується, критерієм достатку кількості спостережень може бути ступінь погодження експертів по кожному фактору, або в цілому по всьому переліку. Якщо ступінь погодження відповідей експертів не достатня, то потрібно продовжити проведення анкетного опитування. Методика визначення числа експертів описана в роботі [ 4, с. 262].

Крім цього, в анкеті знайшли відображення допоміжні дані, які дають об'єктивну характеристику тих, які обпитуються: учбова ступінь, посада, освіта, стаж роботи.

Складемо анкету опитування, яка буде надана управлінському персоналу задля визначення, з їхньої точки зору, вимог, які повинні відповідати одному, або декільком методам управління персоналом.

Дана анкета представлена в додатку А.

Експертами виступають, як керівник підприємства, так і його заступники, тобто керівники відділів, спеціалісти, їм пропонується проаранжувати фактори по ступені значимості того чи іншого елементу аналізу як для дослідження методів управління персоналом.

Позначення:

1 - 25 - кількість експертів;

1 - 10 - фактори ( вимоги до методів управління персоналом);

А - адміністративний метод управління;

Е - економічний метод управління;

С - соціально - психологічний метод управління.

? - сума рангів;

- відхилення суми рангів від середньої величини;

S - квадрат відхилення.

Обробка даних експертів опитувань проводиться в наступній послідовності.

Визначається сума рангів кожного фактору

,

де - ранг, який присвоюється - му фактору - м експертом; - число експертів.

Визначається відхилення суми рангів кожного фактору від середньої суми рангів

,

де - число факторів.

Оцінюється ступінь погодженість думок експертів за допомогою коефіцієнта конкордації

,

де - сума квадратичних відхилень, яка визначається за формулою

,

Коефіцієнт конкордації змінюється від 0 до 1. Якщо він суттєво відрізняється від 0, то можна рахувати, що між думкою експертів існує певна погодженість. Перевірка значущості коефіцієнта конкордації здійснюється за критерієм Пірсона, який розраховується за формулою

.

Розрахункове значення критерію Пірсона порівнюється з табличним ( 16.9). Табличне значення визначається по довідковій літературі [ 5]. Для формування висновку про значимість коефіцієнту конкордації, розрахункове значення критерію Пірсона повинно перевищувати табличне.

Розрахуємо коефіцієнт конкордації:

Перевіримо значення коефіцієнту конкордації за критерієм Пірсона:

.

Розрахунок коефіцієнту конкордації та перевірка її значимості дала наступні результати:



Так як табличне значення х2 при ( n-1) не перевищує розрахункового значення, та коефіцієнт конкордації значно відрізняється від нуля, то з ймовірністю 95% можна рахувати, що в оцінці значимості факторів відповідності експертів не являється випадковим.

Як бачимо, що майже всі експерти однозначно оцінили вимоги до відповідних їм методів управління персоналом.

Так як ми з'ясували, що думки експертів злагоджені, тобто між думкою експертів існує певна погодженість, то визначимо якому факторові більш притаманний метод управління, який менше, та який зовсім не відповідає, або відповідає лише частково.

За результатами даного опитування зробимо аналіз відповідності методів вимогам (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Аналіз оцінки відповідностей методів вимогам.

Посади, відділи	Методи управління персоналом
	В балах	В відсотках
	А	Е	С	А	Е	С
1	212	112	192	41	22	37
2	128	59	53	53	25	22
3	112	192	67	30	52	18
4	106	212	106	25	50	25
5	112	221	106	26	50	24
6	128	225	221	22	39	39
7	59	53	225	18	16	67
8	212	59	128	53	15	32
9	221	67	67	62	19	19
10	225	192	53	48	41	11

І так щодо вимоги створення точного та достовірного результату, то їй найбільше відповідають економічні методи, а менш значимими є адміністративні та соціально-психологічні; відповідальність за прозорість інформації, яка іде від керівника до підлеглого більшість несе адміністративний метод управління персоналом, а потім економічний та соціально психологічний; ініціативність працівників та організованості персоналу бере на себе соціально-психологічний метод, менш відповідальним є економічний, а вже потім і адміністративний метод; вимога щодо забезпечення прибутку організації ставиться перед економічним методом, менше перед адміністративним та соціально-психологічним методами управління персоналом; стимулюванням працівників займається більше всього соціально-психологічний та економічний методи, а в значній мірі впливає адміністративний метод; створення позитивного клімату в колективі - притаманна дана вимога соціально-психологічному методу, та майже її зовсім не торкаються адміністративний та економічний методи; ведення контролю за виконанням робіт - відповідає більше всього адміністративний метод, частково соціально-психологічний, та майже відсутній адміністративний метод управління персоналом; виданням інструкцій займається адміністративний метод, а економічний та соціально-психологічний практично не мають відношення; участь в формуванні органів управління - адміністративний та економічний методи, а також в значній мірі і соціально-психологічні методи управління персоналом.

Підсумуємо, що до адміністративних методів відносяться такі вимоги, як участь в формуванні органів управління, видання інструкцій, створення точного та достовірного результату.

До економічних відносять перш за все відносять забезпечення прибутку організації та стимулювання працівників, а інші ідуть, як допоміжні, тобто ті, які можна додати.

До соціально-психологічних методів управління персоналом відносять ініціативність працівників, організованість персоналу,стимулювання працівників та створення позитивного клімату в колективі.

2.2 Аналіз використання методів управління персоналом стосовно видів робіт на АТП

Проаналізувавши вимоги, яким повинні відповідати методи управління персоналом, проаналізуємо також і деякі види робіт певних працівників, груп та служб АТП, тобто складемо відповідні анкети та знову віддамо їх на розсуд даних експертів.

Розглянемо спочатку існуючі посади та служби АТП, визначаючи при цьому їх обов'язки.

Всі організаційні підрозділи управління АТП, в тому числі експлуатаційна, технічна і економічна служби, які здійснюють свою діяльність в тісному взаємозв'язку та під керівництвом директора підприємства та його заступників.

1.Директор підприємства відповідає за результати діяльності самого підприємства.

На директора покладені відповідні обов'язки:

1.1 організація матеріально-технічного забезпечення, наукова організація праці на підприємстві;

1.2 керування роботою щодо впровадження нової техніки і технології, удосконалення транспортного процесу;

1.3 контроль над усім процесом виробництва.

Всередині АТП виділяють автоколони, цехи та дільниць, які здійснюють безпосередньо перевезення, технічне обслуговування та ремонт рухомого складу.

2 Начальники колон та цехів відповідають за:

2.1 виконання плану по всіх показниках;

2.2 відповідне технічний стан та використання рухомого складу;

2.3 організація праці водіїв, ремонтних та інших робітників, стан трудової дисципліни;

2.4 проведення робіт по покращенню умов праці.

Ступінь технічної підготовки рухомого складу АТП визначається перш за все роботою його виробничих дільниць. Головою кожної дільниці є майстер або начальник дільниці (3), який є технічним та господарським керівником. Він організовує процес виробництва, забезпечує виконання технологічної дисципліни та високу якість технічного обслуговування та ремонту транспортних засобів.

Майстер створює:

3.1 умови для виконання робітниками планових завдань та зобов'язань;

3.2 забезпечує виконання на своїй дільниці правил технічної безпеки та охорони праці робочих;

3.3 слідкує за виконанням трудової дисципліни, чистоти та порядку на робочих місцях;

3.4 бере участь в перегляді у встановленому порядку норм виробітку та розцінок, впроваджує технічно норми;

3.5 контролює перевитрати фонду заробітної плати по дільниці.

Він також представляє робітників, які відзначилися до преміювання та інших видів заохочення, а також в випадку необхідності вносить у встановленому порядку пропозиції про дисциплінарні стягнення робітників, які недоброякісно виконують свою роботу, які порушують виробничу або трудову дисципліну. Майстер повинен бути звільнений від канцелярської та іншої другорядної роботи, для того, щоб сконцентрувати всю увагу на безпосередньому керівництві виробництвом.

Наукова організація транспортним процесом та ефективне використання транспортних засобів залежить перш за все від удосконалення роботи експлуатаційної служби, ступеню підготовки її та оснащеності необхідними розрахунковими та іншими технічними засобами. Експлуатаційна служба (4) АТП організовує свою роботу на основі встановленого плану перевезень для підприємств, які обслуговуються та організацій по видам вантажів та вантажовідправників, а також плану пасажирських перевезень. Вона знаходить можливості для більш раціонального здійснення цих перевезень з найменшими витратами. Тому експлуатаційна служба головну увагу приділяє (4.1) забезпеченню світового розвитку централізованої системи перевезень в містах та районах, а також в міжміському та міжрайонному сполученнях, як важливій умові повного та своєчасного обслуговування підприємств та організацій та найбільш ефективного використання транспортних засобів. На пасажирських автотранспортних підприємствах служба експлуатації на основі всебічного вивчення потреб призвана (4.2) забезпечити більш повне задоволення потреб населення в автобусних та таксомоторних перевезеннях.

Враховуючи особливості міст та районів, а також питомої ваги централізованої системи перевезень на АТП, можуть змінюватися характер та функції експлуатаційної служби. На великих підприємствах, які здійснюють переважно централізовані перевезення, є три-чотири структурних підрозділи (групи), які входять в склад експлуатаційної служби: вантажна, або планування перевезень (на автобусних та таксомоторних підприємствах - група руху), центрально-диспетчерська, лінійно-диспетчерська та контрольна. Друга та третя групи можуть складати одну диспетчерську групу.

5.Вантажна група здійснює:

5.1 вивчення вантажообігу та вантажопотоків в районі, який обслуговується;

5.2 проведення необхідних заходів по організації централізованих перевезень;

5.3 прийом заявок та складання договорів з підприємствами та організаціями, які обслуговуються;

5.4 оперативне планування перевезень з передвчасною перевіркою ступеню підготовки клієнтури до перевезень;

5.5 стан під'їзних шляхів та вантажно-розвантажувальних місць;

5.6 можливості використання автопоїздів;

5.7забезпечення вантажно-розвантажувальних засобів.

Така перевірка при необхідності повинна завершитись розробкою практичних заходів по раціональній організації перевезень та забезпеченню ефективного використання рухомого складу.

Група розробляє графік випуску автомобілів на лінію та подачі їх під перше завантаження для кожного вантажовідправника, а також годинні графіки доставки різних вантажів, в тому числі будівельних конструкцій та деталей на підприємства та будівельні площадки, де технологічний процес організований за згодою з автотранспортним підприємством годинним графіком з подачею вантажів, які перевозяться на об'єкти використання та монтажу безпосередньо з рухомого складу. Найчастіше вантажна група виконує роботу по річному, квартальному та місячному плануванні перевезень по видам вантажів та вантажовідправникам, здійснюючи її в тісному контакті з планово-економічним відділом, а також готує щомісячні, квартальні та річні звіти та аналітичні матеріали про виконання плану перевезень по видам вантажів та вантажовідправників.

6. Центрально-диспетчерська група:

6.1 підготовлює подорожні листи по кожному автомобілю, який виходить на лінію на даний день роботи та видає їх водіям;

6.2 здійснює контроль за випуском автомобілів на лінію в цілому по підприємству та по колонам;

6.3 складає оперативний добовий звіт, заносить в добові плани перевезень дані про фактичний випуск автомобілів на лінію (по вантажовідправникам та видам вантажів).

7. Лінійно-диспетчерська група:

7.1 здійснює оперативне планування та регулювання роботи автомобілів на лінії;

7.2 контроль за вивезенням вантажів по кожному клієнту, який отримує вантаж в відповідності з маючими наказами-нарядами або іншими документами на перевозку вантажів;

7.3 переключає в випадку необхідності автомобілі з одних об'єктів на інші;

7.4 складає добові оперативні звіти про перевезення вантажів по кожному вантажовідправнику та по видам вантажів.

8.Обліково-контрольна група:

8.1 приймає від водія подорожні листи та товарно-транспортні документи;

8.2здійснює контроль за правильністю їх заповнення, за даними про побіг автомобілів та масі перевезеного вантажу, які вказані в подорожньому листі;

8.3 виконує роботу по заміру відстані перевезень вантажів, визначають на основі первинної обробки подорожніх листів об'єм зробленої роботи по кожному автомобілю;

8.4 здійснює оперативний облік виконання плану та робить розрахунки за перевезення;

8.5 однією з важливих обов'язків групи є проведення контролю за раціональним використанням водіями робочого часу на лінії.

Таким чином, широке та різнобічне коло обов'язків експлуатаційної служби АТП. Виконання їх потребує укомплектованість відділу кваліфікованими спеціалістами, добре знаючими питаннями організації та планування автомобільних перевезень, експлуатаційної та комерційної діяльності. Велику увагу керівники служби експлуатації і її робітники приділяють наступними питаннями:

- вивченню економіки району діяльності АТП, вияву характеру та величини вантажо- і пасажиропотоків, а також можливості організації централізованих перевезень, організації отримання об'єктивної інформації (заявок) на потрібний обсяг перевезень, перевірка її та вияв фактичних умов організації перевезень;

- розробку разом з технічною службою оптимального графіку випуску автомобілів на лінію та режиму їх роботи, чітке оперативне планування перевезень, щоденний інструктаж та контроль за використанням рухомого складу на лінії, правильне та своєчасне оформлення документів, систематичне покращення організації обслуговування клієнтури та покращення ефективності використання транспортних засобів;

- широкому впровадженню прогресивних методів праці водіїв на лінії та обміну передовим досвідом аналізу виконання планів та договорів на перевезення, забезпеченню всесвітнього зниження транспортних витрат, правильному використанню тарифів та своєчасну подачу рахунків клієнтам, яким надаються послуги.

Чисельність робітників служби експлуатації (в складі начальника відділу, старших інженерів, інженерів, начальника гаража, старших диспетчерів, диспетчерів, начальників колон, інженерів по безпеці руху) залежить від облікової кількості автомобілів на АТП, коефіцієнту випуску та режиму роботи рухомого складу.

При наявності в місті або районі декількох АТП загального використання необхідна, як правило, централізація експлуатаційної служби, яка дозволяє забезпечити координацію та взаємозв'язок в здійсненні перевезень та більш раціональної організації транспортного процесу. Практика роботи в останні роки, в особливості з переходом підприємств на нову систему планування та економічного стимулювання, показала, що створення в таких випадках централізованої диспетчерської служби (ЦДС) не в повній мірі вирішує цю задачу, оскільки зберігається подвійна відповідальність автотранспортних підприємств та ЦДС за план перевезень та відсутня необхідна взаємна матеріальна відповідальність.

Ефективність роботи АТП залежить від технічного стану рухомого складу та оснащеності виробничо-технічної бази підприємства. Тому технічна служба(9) АТП приділяє головну увагу питанням підтримки транспортних засобів в технічно робочому стані та забезпечення розвитку виробничої бази, а також здійснює керівництво матеріально-технічним забезпеченням підприємства. Для виконання цих задач в веденні технічної служби, якою керує головний інженер, знаходиться гараж ( зона збереження) та майстерні, в склад яких входять виробничі дільниці та бригади по технічному обслуговуванню та ремонту рухомого складу.

Головними задачами технічної служби підприємства являються:

9.1 організація належного збереження рухомого складу, які забезпечують високу технічну готовність його до роботи та своєчасність випуску автомобілів на лінію та прийом їх, а також розробка і вирішення питань, пов'язаних з укріпленням виробничо-технічної бази підприємства;

9.2 оперативне планування всіх видів технічного обслуговування та ремонту автомобілів і автомобільних шин, організація виконання цих робіт та контроль за їх якістю, проведення технічного обліку та звітності по рухомому складу, автомобільним шинам та іншим виробничим фондам;

9.3 керівництво всієї сукупності робіт по забезпеченню нормального матеріально-технічного забезпечення підприємства, організація зберігання, видачі та обліку палива, запасних частин та інших матеріальних ресурсів, розробка та здійснення заходів по більш раціональному їх використанню;

9.4 вивчення, узагальнення та розповсюдження досвіду новаторів виробництва, розробка та проведення організаційно-технічних заходів по вдосконаленню процесів виробництва, впровадженню нової техніки та наукової організації праці, по техніці безпеки, охороні праці та попередженню аварійності, а також керівництво рухом раціоналізаторів та винахідників.

Склад та структура технічної служби залежить від розмірів підприємства та прийнятної системи технічного обслуговування та ремонту транспортних засобів. На багатьох великих АТП діє централізована система, при якій майстерні та весь ремонтно-обслуговуючий персонал знаходиться в веденні ремонтної служби підприємства. В даному випадку майстерні виконують весь комплекс робіт по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів, маючи в своєму складі зони ЩО, ТО-1, ТО-2 та виробничо-допоміжні дільниці. В підпорядкуванні начальника майстерні знаходяться змінні старші механіки, які керують роботою по технічному обслуговуванні та ремонту автомобілів, майстри виробничо-допоміжної дільниці, механіки колон, які здійснюють контроль за прийомом автомобілів, якістю технічного обслуговування та ремонтом і випуском рухомого складу на лінію. В результаті складаються можливі для підпорядкування начальника гаража та начальників колон експлуатаційної служби та зосередження головного уваги на підвищенні рівня експлуатаційної діяльності.