Підходи до формування напрямів розвитку
Основні моменти мобілізації ресурсів. Основні моделі конкуренції та стратегії. П’ять сил конкуренції по М. Портеру. Вибір базової стратегії конкуренції. Модель "продукт - ринок", "частка ринку - ріст ринку". Характеристики стратегії впровадження новин.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 07.06.2011 |
| Размер файла | 39,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ВСТУП
Все більш очевидним стає те, що головною характерною межею нових систем внутрішньофірмового управління повинна стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використовування творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників і їх оплата залежно від реальних результатів стануть основними напрямами змін в апараті управління.
Найважливішим чинником досягнення високого рівня конкурентоспроможності, як наголошується в багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва, що вплине на скорочення тенденції до утворення гігантських промислових об'єднань.
Разом з концентрацією рівень конкурентоспроможності визначатиметься такими чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані тенденції продовження зростання витрат на дослідницькі і досвідчені розробки, рекламу і маркетинг.
Інтерес представляє аналіз конкретних кроків і дій, які роблять виробничі і технічні лідери високо розвинених держав для того, щоб здійснити черговий ривок в “боротьбі за лідерство”.
Це перш за все відноситься до постійного оновлення асортименту продукції, що випускається, безупинної розробки і швидкого освоєння нових зразків виробів і одночасного нарощування продуктивності праці, підвищенню гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат. Особливе місце займає забезпечення стабільного зростання якості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу при орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських працівників. Все це практично означає випуск якомога більшої кількості нових, користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть нижче, ніж у конкурентів, а якісні і експлуатаційні характеристики і надійність - вище. На найближчі 10-15 років багато крупних компаній вже вибрали ту “чарівну палочку”, яка, на їх думку, дозволить в найкоротші терміни забезпечити умови для різкого підвищення рівня конкурентоспроможності. Для вирішення цієї задачі передбачається здійснити цілий комплекс технічних, і організаційно управлінських заходів. Їх реалізація і повинна визначати весь курс дій в осяжному періоді.
Кінцевим результатом винне стати створення виробничих систем нового покоління, які працюватимуть в режимі так званого нововведенчеського конвеєра. Суть цього підходу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне упровадження у виробництво нових, більш вчинених виробів; по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції; по-третє, на підвищення якісних і споживацьких характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.
По суті ставиться задача об'єднати в рамках господарських комплексів нового типу дрібність і адаптивну дрібносерійного виробництва низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Вважається, що таке поєднання дозволить забезпечити не тільки стабілізацію, але і зниження витрат у всіх ланках виробниче - збутового ланцюжка при постійному упровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури продукції, що випускається, і зміні асортименту, що і повинне у результаті створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.
Для того, щоб в найкоротші терміни з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, багато компаній збираються зосередити зусилля на трьох головних напрямах: комплексної автоматизації виробничих процесів; вдосконалення форм і методів управління, включаючи організацію виробництва і розвиток технологічної бази; розвитку кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника. Саме така конкуренція ресурсів вважається найперспективнішою для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.
Процес модифікації організаційних структур управління, конкретних форм і методів керівництва виробничо-збутовими операціями по суті справи вже почався і розвивається по ряду конкретних напрямів. Як основні з них можна назвати наступні.
По-перше, здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших кампаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, що повністю відповідають за прибутки і збитки. На ці відділення покаладається вся повнота відповідальності за організацію виробничий - збутової діяльності. У відносно невеликому органі корпоративного управління концентрується рішення тільки стратегічних питань розвитку, пов'язаних з крупними інвестиціями.
Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.
По-друге, нововведеньська експансія, пошук нових ринків і диверсифікація операцій. Цей напрям реалізується через створення в рамках крупних кампаній нововведеньських фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів і технологій і діючих на принципах “ризикового фінансування”. “широко поширеною практикою крупних кампаній стає створення в найперспективніших областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку”.
Ці підприємства можуть створюватися як самостійними, так і за угодою з іншими компаніями, як би на “кооперативних” початках. У вказаних асоціаціях можуть брати участь сотні фірм.
По-третє дебюрократизація, постійне підвищення творчої і виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніших заходів, включаючи розподіл акцій серед персоналу і утворення підприємств, що знаходяться в колективній власності їх працівників.
Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами по всіх комерційних характеристиках товару і засобах його просування на ринку. Необхідний вибір пріоритетів і виробітку стратегії, найбільшою мірою відповідної тенденціям розвитку ринкової ситуації і якнайкращим способом використовуючи сильні сторони діяльності підприємства. На відміну від тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бути направлена на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковій перспективі, оцінюваній в 3-5 років.
Конкурентний аналіз включає два основні етапи:
* визначення головних конкурентних сил в галузі;
* формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.
Визнаним лідером розробки конкурентного аналізу є професор гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей за визначенням головних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій
1. ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ
Концепція стратегічного управління представляє стратегічне управління у вигляді найважливішої складової життя сучасної організації, що стосується трьох таких життєво важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратегії розвитку і поведінки в зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії відносно створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення і реалізація стратегії відносно персоналу організації.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Проте існують загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Як було сказано вище, в найзагальнішому вигляді стратегія цей генеральний напрям дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
- який бізнес припинити;
- який бізнес продовжити;
- в який бізнес перейти;
Це значить, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:
- що організація робить і чого не робить;
- що більш важливо і що менш важливе в здійснюваній організацією діяльності.
Існують три основні області вироблення стратегії фірми на ринку.
Перша область пов'язана з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що кампанія добивається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього вона може за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію добитися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізовують такий тип стратегії, повинні мати хорошу організацію виробництва і постачання, хорошу технологічну і інженерно-конструкторську базу, а також хорошу систему розподілу продукції, тобто, щоб добиватися якнайменших витрат, на високому рівні повинне здійснюватися все те, що пов'язане з собівартістю продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.
Друга область вироблення стратегії пов'язана із спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це призводить до того, що споживачі вибирають дану марку, навіть якщо ціна і достатньо висока. Фірми реалізовуючи цей тип стратегії мають високий потенціал для проведення НІОКР, мають прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегменту ринку і концентрації зусиль фірми на вибраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма не прагнути працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясувавши потреби ринку в певного типа продукції. В даному випадку фірма може прагнути зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і поєднання цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього вигляду є те, що фірма будує свою діяльність на аналізі потреб клієнтів певного сегменту ринку, тобто, повинна в своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком певних або навіть конкретних клієнтів.
Знаходячись в конкурентному оточенні, фірми вдаються до безлічі різних форм і методів конкурентної боротьби, часто далеко що виходять за межі традиційної конкуренції продуктом. Проте значення і роль конкуренції продуктом в загальній конкурентній боротьбі фірми не зменшується. Більш того, саме конкуренція продуктом кінець кінцем є вирішальної для довгострокового виживання фірми. Звернемося до конкретних прикладів.
Довгий час вважалося, що суперкорпорація “Дженерал моторс” не може бути скинена ніякими силами, хіба що тільки потужністю держави. “вважалося, що “Дженерал моторс” настільки могутня, що їй не страшна ніяка конкуренція. Економічна потужність компанії дозволяла їй призначати ціни на легкові автомобілі, дизелі, вантажівки, холодильники і інші пропоновані нею товари і бути упевненою, що ніякий покупець не в змозі нічого змінити, відмовившися від її послуг”. І ось тепер “Дженерал моторс” виявилася на грані катастрофи. І американська держава намагається врятувати її від повного краху. Основною причиною такої метаморфози полягає в тому, що продукція фірми поступилася в конкурентній боротьбі товарам японських автомобільних фірм.
А зараз вважаю можливим і доцільним привести приклад фінансової діяльності крупного російського комерційного банку “Російський кредит”.
В стратегії розвитку комерційного банку, що росте, велике значення додається розширенню мережі філіалів банку. За період з березня 2000 р. мережа філіалів банку зросла до тридцяти одного. Основна частина філіалів розташовується в Києві. Проте банк має 12 філіалів в інших регіонах України. Філіали відкрили 9201 рахунок організаціям і 17060 рахунків фізичним особам. Відповідно до політики банку роботу з населенням ведуть тільки філіали.
В основному банки прагнуть відкривати філіали в тих регіонах, де “крутяться” великі гроші і де можна знайти крупних клієнтів, тобто, вони виходять на хороші у фінансовому значенні ринки і намагаються знайти на цих ринках клієнтів.
Відмітною ж особливістю підходу банку до створення регіональної мережі філіалів є те, що філіали відкриваються залежно від потреби ведучих регіональних клієнтів банку або ж його акціонерів, що є в основному крупними промисловими структурами. При цьому банк не тільки відкриває філіали в місцях розташовує крупних клієнтів але і віддає керівництво цими філіалами керівникам підприємств, до обслуговування яких прив'язувалося створення цього філіалу. Таким чином банк створює не тільки міцну унію з провідними регіональними клієнтами, але і з пов'язаними з ними постачальниками, споживачами і іншими діловими партнерами.
Відповідно до стратегії регіонального розвитку банку філіали володіють широкими правами в проведенні своєї роботи. Зокрема, вони наділяються широкими правами в здійсненні кредитування, хоча в той же час їх діяльність по залученню депозитів і міжбанківських кредитів повинна бути чітко скоординована з політикою банку в цій області.
2. ОСНОВНІ МОМЕНТИ МОБІЛІЗАЦІЇ РЕСУРСІВ
Разом із стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, доводиться вирішувати керівництву організації на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації і її людського потенціалу для здійснення стратегії.
Існує два дуже важливих моменту в питанні стратегії використовування людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, яку веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, реалізовуваною організацією. Розвинути відчуття прихильності достатньо складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне прагнути зробити все, щоб у членів організації виробилося якомога більш стійке сприйнятті стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації властиво прагнення до досягнення на своєму робочому місці якнайкращих результатів. Уміння хороше працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, які завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.
“Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використовування ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність із здійснюваною стратегією для того, щоб вище керівництво повинне було привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії.” До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх сторони, що виникає у зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх в необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи і змін.
Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремих складових стратегії. Найважливішою умовою ефективного використовування ресурсів і відповідно ефективного здійснення стратегії є їх правильний розподіл в часі. Оскільки зовнішнє середовище динамічне тому, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу при реалізації стратегії на стадії її виконання, керівництво повинне організовувати правильний розподіл фінансових ресурсів організації - такий розподіл, при якому завжди в потрібний момент були б необхідні грошові кошти.
Для цього керівництво повинне встановити стратегічні орієнтири використовування грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в грошових коштах окремих частин організації для вирішення окремих задач і виконання функцій, визначені пріоритети в розподілі грошових коштів. Пріоритети встановлюються так, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.
Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає разом з ефективним розподілом ресурсів також оцінку і утримання джерел надходження капіталу. Керівництво не тільки повинне знати про ті джерела, які воно може використовувати для отримання грошей, про можливості і обмеження на з використовування, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідне для здійснення стратегії.
Основним інструментом використовується для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, який може торкатися не тільки грошових коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.
Виконання завжди є найскладнішою стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації, яка визначає дві суперзадачі для підприємства: проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії.
Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути достатньо сильною, але не займаючої позиції лідера. Основна стратегічна мета зростання такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвойовування їх у інших фірм. При переході до реалізації даної мети фірма повинна чітко визначити для себе у кого вона збирається відвойовувати частину ринку.
Можливі два вибори:
- атака на лідера;
- атака на більш слабкого і дрібного конкурента;
“Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо у неї є явні конкурентні переваги, а у лідера недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма не обов'язково вибирає лобову атаку. Для цього користуються широким спектром завуальованих заходів.” При аналізі способів і заходів я б виділив 5 підходів.
Перший підхід полягає в тому, що контора робить відкритий прямий удар по лідеру. В цьому випадку конкурентна боротьба йде за принципом “сила на силу”. Фірма робить атаку не у напрямі слабких сторін лідера, а у напрямі сильних, щоб скрушити його там, де він вважається сильним і він лідирує. В такій сутичці звичайно перемагає той у кого більше ресурсів і хто володіє сильними перевагами.
При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. В даному випадку атака йде по тих напрямах, на яких у лідера є слабкості. Звичайно такими напрямами є, або регіон, в якому лідер не володіє сильними позиціями, або потреба яку не покриває продукт лідера.
Третій підхід характеризується тим, що фірма робить атаку по всіх напрямах. В цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції і тили, і фланги. Даний тип атаки для успішного завершення вимагає набагато більше ресурсів у атакуючої фірми, оскільки припускає її просування на всі ринки, де присутній лідер, по всіх видах продукції, що випускається лідером.
Четвертий підхід - це обхідна атака. В цьому випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок на який виманює лідера, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Найпоширенішим типом обхідної атаки є створення заміщаючого продукту, або відкриття нових географічних ринків. Широко використовується обхідна атака у вигляді розробки і введенню нових технологій виробництва продукту.
П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби відносно лідера є “партизанська війна”. Характерна для фірм невеликого розміру, але мають в собі потенціал перемикатися і перекваліфіковуватися з одного виду діяльності на іншій. Атака відбувається у момент тимчасових ослаблень позицій найсильнішої фірми на ринку.
Звернемося до методів через які в основному реалізуються вищенаведені підходи:
- встановлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни на продукцію атакується;
- виведення на ринок нового продукту і створенню нових потреб;
- поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;
- поліпшення і розширення системи збуту і розподілу;
- посилення і поліпшення реклами і систем просування продукту.
На даному ж етапі формування ринкових відносин в Україні добре помітне зникнення і банкрутство “випадкових” компаній, яких не маючи достатніх відомостей про структуру ринку на якому вони намагалися організувати діяльність не враховуючи традицій, що вже склалися, у відносинах між працюючими в даній області структурами. З огляду на те, що нові виробничі зв'язки і фінансові можливості витікають з тих, що вже склалися необхідно відзначити, що розвиток без урахування інтересів цих структур, м'яко кажучи, утруднений.
Стратегія конкуренції фірм, що знають своє місце на ринку, сконцентрована на захопленні тих місць на ринку, які не викликають інтересу, або ж слабо цікавлять більшість фірм. Для того, щоб успішно вести бізнес в цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітко вивірених допустимих темпах зростання і мати сильного і впливового керівника. Все це дозволяє вести успішну комерційну діяльність в складних умовах нестабільного українського ринку.
3. ОСНОВНІ МОДЕЛІ КОНКУРЕНЦІЇ ТА СТРАТЕГІЇ
П'ять сил конкуренції по М. Портеру
Частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам (мал. 1):
проникаючим в галузь новим конкурентам, що випускають подібні товари;
загрозі з боку товарів-замінників (субститутів);
компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;
дії продавців (постачальників);
дії покупців (клієнтів).
1. Нові конкуренти. Їх появу в галузі можуть попередити наступні вхідні бар'єри:
економія на масштабі і досвіді виробництва вже влаштувалися у галузі фірм допомагає утримувати витрати на такому низькому рівні, який неприступний потенційним конкурентам;
диференціація продуктів і послуг, тобто опора на торгові марки, що підкреслюють унікальність товару і визнання його покупцями (наприклад, важко конкурувати з унікальними властивостями виробів народних промислів - Палеху, Гжелі. Сама поява численних товарів-підробок підкреслює практичну неперевершену цих торгових марок);
потреба в капіталі. Дуже часто ефективна конкуренція вимагає крупних первинних інвестицій. Цей бар'єр в поєднанні з економією на досвіді і масштабі створює, зокрема, серйозні перешкоди для нових інвестицій в російську автомобільну галузь;
витрати переорієнтації, пов'язані із зміною постачальників, перенавчанням персоналу, науковими і проектними розробками нового продукту і т.д.;
необхідність створення нової системи каналів розподілу. Так, через відсутність добре налагоджених каналів розподілу фірма "Епл" не змогла широко упровадитися з своїми персональними комп'ютерами на український ринок;
політика держави (уряди), не сприяюча проникненню на ринок, наприклад встановлення високих митних зборів для іноземних конкурентів або відсутність пільгових державних субсидій для новачків.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1
конкуренція стратегія портер ринок
2. Товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява товарів, ефективно задовольняючих ті ж потреби, але дещо іншим способом. Так, конкуренцію виробникам вершкового масла можуть скласти підприємства, що випускають маргарин, у якого є свої конкурентні переваги: це дієтичний продукт з низьким рівнем холестерину.
Перешкодами на шляху товарів-субститутів можуть стати:
проведення цінової конкуренції, яка перемикає увагу покупця з проблеми якості на зниження ціни;
рекламні атаки на споживачів. Так, виробники шоколадних цукерок і батончиків, відчуваючи загрозу з боку субститутів - сухих сумішей для легких сніданків, розвертають агресивну рекламну кампанію своїх виробів;
виробництво нових, привабливих продуктів. Наприклад, відчуваючи конкуренцію з боку виготівників ковбасних виробів, виробники сиру починають випуск нових, оригінальних сортів з різноманітними добавками;
поліпшення якості обслуговування при продажу і розповсюдженні товару.
3. Внутрігалузева конкуренція і її інтенсивність.
Інтенсивність конкуренції може коливатися від мирного співіснування до жорстких і грубих способів виживання з галузі. Найбільш сильно проявляє себе конкуренція в галузях, для яких характерні:
* велике число конкурентів;
* однорідність товарів, що випускаються;
* наявність бар'єрів зниження витрат, наприклад стабільно високі постійні витрати;
* високі вихідні бар'єри (коли фірма не може вийти з галузі, не понісши при цьому значних збитків);
* зрілість, насиченість ринків (ця ситуація сьогодні характерна для світового комп'ютерного ринку, що зіткнувся з насиченням потреб покупців).
Одним із способів зменшити тиск внутрігалузевої конкуренції є використовування порівняльних переваг, якими володіє фірма.
Один з варіантів методу порівняльних переваг запропонований російським економістом А. Юдановим. Він розділив все різноманіття конкурентних стратегій фірм, діючих на одному ринку, на чотири типи, що розрізняються характером своєї конкурентної стратегії: комутантів, патієнтів, віолентів, експлерентів. Кожний з них приведений до певного типу біологічної поведінки і має відповідну аналогію.
Коммутанти (сірі миші) - маленькі, гнучкі, легко що підстроюються до зміни ринкового попиту фірми. Часто пропонують товари-імітатори, товари-підробки. Не прив'язані міцно до певної області діяльності, легко просочуються з одного ринку на іншій. Володіють низькою стійкістю.
Гнучкість і пристосовність складають основу конкурентної стратегії. Тип, дуже характерний для російського ринку. Багато хто російські коммутанты, проводячи рекламну кампанію в засобах масової інформації, навіть не називають характер своєї діяльності (що, втім, зустрічається все рідше), оскільки готові використовувати будь-яку нову можливість отримання прибутку.
Патієнти (хитрі лисиці) - вузькоспеціалізовані фірми, добре що освоїли одну з ніш (областей особливих потреб) ринку. Як правило, це не дуже крупні організації, протягом ряду років випускаючі продукцію певного профілю. Конкурентна стратегія - засновані на вузькій спеціалізації низькі витрати і висока якість товару. Російський ринок збагатив патієнтним типом за рахунок приватизованих високоспеціалізованих підприємств.
Віоленти (слони, леви - залежно від мобільності) - гіганти, потужність яких дозволяє їм здійснювати контроль над ринком, вірніше, над його значною часткою. Конкурентна стратегія - низькі витрати за рахунок економії на масштабі і задоволення масового попиту покупців. В російських умовах уразливі від появи іноземних конкурентів. Протекціоністська політика уряду, захищаючи вітчизняні фірми, одночасно пригнічує стимули для підвищення якості, зниження витрат російських товаровиробників.
Експлеренти (швидше за все, метелики - майже ефемерні створення) - фірми, чиєю конкурентною перевагою є інновації, нові технології і товари. Часто слабо пов'язані з ринком, не мають достатніх засобів для його освоєння, широкої маркетингової діяльності. Більш ефективно діють як венчурні (ризикові) підрозділи крупних фірм або їх дочірні організації.
4. Сила дії постачальників. Фірма конкурує, тобто веде економічну боротьбу, не тільки з собі подібними виробниками, але і з своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами.
Сильні постачальники можуть:
* підвищувати ціну на свої товари;
* знижувати якість продуктів і послуг, що поставляються.
Сила постачальників визначається:
* наявністю крупних компаній-постачальників;
* відсутністю замінників товарів, що поставляються;
* ситуацією, коли галузь, куди здійснюються поставки, - один з неголовних замовників;
* вирішальним значенням товарів, що поставляються, у ряді необхідних економічних ресурсів;
* здатністю приєднати фірму-покупця шляхом вертикальної інтеграції.
5. Сила дії покупця. Конкуренція з боку покупців виражається:
* в тиску на ціни в цілях їх зниження;
* у вимогах більш високої якості;
* у вимогах кращого обслуговування;
* в зштовхуванні внутрігалузевих конкурентів один з одним.
Сила покупця залежить від:
згуртованості і концентрованості групи споживачів;
ступені важливості продукції для покупців;
діапазону її вживання;
ступені однорідності продукції;
рівня інформованості споживачів;
інших чинників.
Вибір базової стратегії конкуренції.
Базова стратегія конкуренції, що є основою конкурентної поведінки підприємства на ринку і що описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом в стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать всі подальші маркетингові дії підприємства. Ця обставина визначає необхідність ретельного обґрунтовування даної процедури. Проте, деякі стереотипи, що сформувалися останнім часом в підприємницьких кругах, щодо того, як необхідно конкурувати на російському ринку, в значній мірі заважають системно підійти до рішення даної задачі. Перш ніж приступити до вибору базової стратегії конкуренції необхідно позбутися шкідливих стереотипів, штампів і помилок.
В першу чергу сказане відноситься до неправильного уявлення про те, який ринок є найперспективнішим з погляду конкуренції. Підприємці часто вважають, що привабливі ринки - це ті, які розвиваються швидше за всі або використовують досконалі технології. Це не так.
Як показує практика процвітаючі і перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему поставок і саме менше число альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високою ефективністю більше за всі схильний атакам конкурентів, вірогідність банкрутства на таких ринках дуже велика.
Необхідно також відзначити, що для багатьох невеликих підприємств значення конкуренції зводиться до того, щоб бути схожими на своїх більш крупних (могутніх) конкурентів. Це додає їм упевненість в собі. Але наслідувати іншим - значить позбавитися якої-небудь переваги. Відсутність конкурентних переваг - вірний шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи певною конкурентною перевагою, не роблять ніяких зусиль для того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як факт, що відбувся, досягнуту мету і це не повинне зупиняти подальший пошук.
З другого боку, прагнення бути першими у всіх сферах конкурентної боротьби, а також гонитва за сьогохвилиними прибутками часто примушує підприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії конкуренції, що вносить хаос в діяльність підприємства і не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях в області конкурентної боротьби.
Питання де конкурувати, на якому ринку витягувати прибуток завжди є одним з ключових в маркетинговій орієнтації підприємства. Проте, як показує практика, надмірна концентрація на ньому в збиток іншим важливим параметрам стратегії конкуренції часто приводить до негативних наслідків. Опити працівників московських підприємств, що реалізовують комп'ютерну техніку показали, що менеджери по збуту, вирішуючи проблему вибору цільового ринку часто упускають з вигляду як, за допомогою яких засобів можливе досягнення успіху. Перенесення старих, використовуються для інших умов, прийомів і методів конкуренції на нові ринки не приносить бажаних результатів. Питання: як конкурувати є таким же важливим і критичним і, його ігнорування означає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентній боротьбі.
Недостатньо уваги уділяється і визначенню початку і закінчення періоду використовування розробленої стратегії конкуренції. Загальна тенденція скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів, що використовують технологічні рішення швидко змінюючі один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні і інші динамічні чинники ускладнюють правильний вибір початку упровадження нової стратегії конкуренції і періоду її використовування на ринку.
До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія орієнтована на протидію підприємствам-конкурентам і у меншій мірі враховує особливості управління цими підприємствами, зокрема, тип поведінки його керівників. Разом з тим, утворення керівників, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності і інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку. Це означає, що стратегія конкуренція повинна розглядати як об'єкт суперництва не тільки підприємство, але і. його апарат управління з властивим йому стилем керівництва, що дозволить більш точно і адекватно реагувати на можливі контрзаходи. Крім того, необхідно пам'ятати, що боротьба з конкурентами ведеться кінець кінцем за бюджет споживачів. І тому значення конкурентної боротьби полягає не стільки в діях проти підприємств-суперників, скільки в завоюванні конкретних споживачів, що користуються послугами конкурентів.
Модель М. Портеру.
Підхід М. Портера до генерації альтернативних стратегій ґрунтується на наступному твердженні. Стійкість позицій підприємства на ринку визначають: витрати, з якими проводиться і збувається продукція; незамінність продукту; сфера конкуренції (тобто об'їм обробки ринку).
Досягти конкурентних переваг і укріпити свої позиції підприємство може за рахунок:
- забезпечення більш низьких витрат на виробництво і збут товару. Низькі витрати означають здатність підприємства розробляти, проводити і продавати товар з порівнянними характеристиками, але з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи свій товар на ринку з тією, що склалася (або навіть меншої) ціні, підприємство одержує додатковий прибуток;
- забезпечення незамінності продукту за допомогою диференціації. Диференціація означає здатність підприємства забезпечити покупця товаром, що володіє більшою цінністю, тобто більшою споживною вартістю. Диференціація дозволяє встановлювати більш високі ціни, що дає великий прибуток.
Крім цього перед підприємством стоїть вибір, на якому «по ширині фронту» ринку конкурувати: на всьому ринку або на якій-небудь його частині (сегменті). Цей вибір можна здійснити, використовуючи залежність між часткою ринку і рентабельністю підприємства, запропоновану М. Портером.
Успіху добиваються крупні підприємства з більшою часткою ринку, а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані підприємства. Прагнення невеликих підприємств дублювати поведінку крупних підприємств, не зважаючи на свої реальні можливості, приведе в критичну область втраті конкурентних позицій.
Для подібних підприємств, щоб добитися успіху, слід виконувати правило: «Сегментуй ринок. Звужуй виробничу програму. Добивайся і зберігай максимальну частку на мінімальному ринку».
Виходячи з цього, для зміцнення позицій підприємства М. Портер рекомендує використовувати одну з трьох стратегій.
1. Лідерство за рахунок економії на витратах
Підприємства, що вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії направляє на всемірне скорочення витрат. Прикладом може служити компанія «Брітіш Юкренієн Шипбілдерс» (Бі-Ю-ЕС) по будівництву сухогрузів. Виготовленням корпусів судів займатимуться низькооплачувані робітники українських верфей. При виробництві кораблів використовуватиметься дешева українська сталь. Начинку кораблів поставлять в основному британські компанії. Тому очікується, що вартість нових судів буде значно нижче за ціну аналогічної продукції європейських і азіатських корабелів. Так, сухогруз класу «ПАНАМАКС» водотоннажністю 70 тис. тонн, оцінюється в 25-26 млн. доларів, тоді як аналогічне судно японської споруди коштує 36 млн. доларів.
Передумови:
велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку і продаж товарів і ін.), строгий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервіс
Переваги стратегії:
- підприємства рентабельні навіть в умовах сильної конкурентної боротьби, коли інші конкуренти терплять збитки;
- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри;
- при появі продуктів-замінників лідер по економії на витратах має велику свободу дій, ніж конкуренти;
- низькі витрати знижують вплив постачальників
Ризики стратегії:
- конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат; серйозні технологічні новини можуть усунути
- наявні конкурентні переваги і зробити малопридатним накопичений досвід;
- концентрація на витратах утруднятиме своєчасне виявлення зміні вимог ринку;
- непередбачену дію чинників, що збільшують витрати, можуть привести до зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.
2. Стратегія диференціювання
Підприємства, що вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії направляють на створення продукту, який володіє більшою користю для споживачів в порівнянні з продуктом конкурентів. При цьому витрати не відносяться до числа першочергових проблем. Прикладом стратегії диференціювання можуть служити стратегії фірм «Мерседес», «Соні», «Браун» і ін.
Передумови:
- особливий престиж підприємства;
- високий потенціал для проведення НІОКР;
- досконалий дизайн;
- виготовлення і використовування матеріалів найвищої якості;
- можливо повний облік вимог споживачів;
Переваги стратегії:
- споживачі віддають перевагу продукту даного підприємства;
- перевага споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри;
- особливості продукту знижують вплив споживачів;
- високий прибуток полегшує відносини з постачальниками.
Ризики стратегії:
- ціна продукту може бути настільки значною що споживачі, не дивлячись на вірність даної марки віддадуть перевагу продукту інших фірм;
- можливі наслідування інших фірм, що приведе до зниження переваг, пов'язаних з диференціюванням;
- зміна системи цінностей споживачів може привести до зниження або втрати значення особливостей диференційованого продукту.
3. Стратегія концентрації на сегменті
Підприємства, що вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії направляють на певний сегмент ринку. При цьому підприємство може прагнути лідерства за рахунок економії на витратах, або до диференціювання продукту, або до поєднання того або іншого.
Передумови:
підприємство повинне задовольняти вимоги споживачів ефективно, ніж конкуренти.
Переваги стратегії:
- вказані раніше.
Ризики стратегії:
- відмінності в цінах на продукти спеціалізованих підприємстві і підприємств, обслуговуючих весь ринок, можуть в очах споживачів не відповідати перевагам специфічних для даного сегменту товарам;
- конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще сильніше, виділивши усередині сегменту підсегменти.
Рекомендації М. Портера по виробленню стратегії засновані на тому що підприємство вже має певні конкурентні переваги, але неясне як і за рахунок чого вони досягнуті. Модель використовується у разі уповільнення зростання і стагнації галузей.
Модель «продукт => ринок»
Для умов ринку, що росте, використовують підхід, який запропонував Ігор Ансофф.
Поле 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Мета цієї стратегії - стабілізація або розширення ринку. Ця стратегія використовується організаціями в умовах ринку, що розвивається або ненасиченого. Можливі шляхи досягнення цілей - збільшення споживання (через зниження цін, погіршення якості продукції) і залучення покупців конкуруючих продуктів (через рекламу, зниження цін).
Подібні стратегії одержали назву «скорочення витрат» або «обробка ринку» і припускають посилення маркетингових зусиль.
Поле 2 включає стратегії, направлені на розвиток ринку. Вони передбачають вихід на нові ринки з товаром, що вже випускається. Можливими шляхами можуть бути: збут на нових регіональних, національних або інтернаціональних ринках; нові області використовування старого продукту, упровадження на нові сегменти ринку.
Поле 3 включає стратегії, направлені на розробку нових продуктів (інновації), які збуватимуться на старих ринках. Ці стратегії застосовуються організаціями, що мають сильні проектні служби.
Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розуміється зміна напрямів і сфер діяльності, тобто включення у виробничу програму виробів, що не мають прямої схожості з виробами, що випускаються. Причинами, спонукаючими підприємства випускати нові продукти і виходити з ними на нові ринки, можуть бути: прагнення покинути стагнуючі ринки даної галузі і проникнути в галузі з високою нормою прибутку, зменшення ризику (не «всі яйця в одній корзині»), а також фінансові вигоди. Розрізняють три типи стратегій диверсифікацій:
1. Стратегія горизонтальної диверсифікації - виробництво нової продукції, яка вимагає використовування нової технології. Новий продукт орієнтований на споживача вироблюваного продукту і супроводить йому. Прикладом може бути стратегія виробництва мотоциклів на автомобільному підприємстві.
2. Стратегія центрованої диверсифікації - виробництво нової продукції з використанням існуючої технології. Підприємство починає випускати нову продукцію, яка входить у виробничий процес виготовлення старого продукту на етапах до або після нього.
Приклад - виробник льняних тканин організовує виробництво одягу з цих тканин.
3. Стратегія конгломератної диверсифікації - виробництво нової продукції, технологічно не пов'язаної з вже вироблюваною продукцією. Ця стратегія найбільш складна в реалізації, оскільки має мало загального з колишніми областями діяльності.
Приклад - організація виробництва холодильників на металургійному комбінаті.
В даний час більшість зарубіжних концернів (JВМ, Соса-соlа і Ін.) широкодиверсифіковані підприємства.
Основна небезпека для стратегії диверсифікації полягає в розпиленості сил, тому ці стратегії можуть проводити крупні організації, що володіють великим потенціалом.
Вказані альтернативні стратегії нерівноцінні з погляду необхідних витрат і величини ризику. Як показали дослідження деяких учених, якщо припустити, що витрати на стратегію «скорочення витрат» складає 100%, то розвиток продукту зажадає восьмикратну витрату;
розвиток ринку - чотирикратної витрати;
диверсифікація - дванадцяти шістнадцятикратні витрати.
При цьому вірогідність успіху різних стратегій складатиме приблизно наступні величини: вироблюваний продукт на старому ринку - 50%; новий продукт на старому ринку - 33%; вироблюваний продукт на новому ринку - 20%; новий продукт на новому ринку - 5%.
Основний недолік цього підходу до генерації альтернативних стратегій полягає в тому, що вони визначаються залежно від стану двох (хоча і важливих) елементів: ринку і продукту. Інші важливі елементи, наприклад, технологія, положення підприємства в галузі не враховуються.
Модель «частка ринку => ріст ринку»
Цей підхід був розроблений американською консультаційною фірмою «Бостон консалтинг гроуп» і грунтується на концепції життєвого циклу продукту.
Все поле діяльності підприємства представляється як сукупність т.н «стратегічних одиниць бізнесу» (СЕБ). СЕБ - це незалежні один від одного сфери діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (або групою продуктів), довкола клієнтів і особливими ринковими задачами. Кожна СЕБ включає продукти (групу продуктів), об'єднувані по ознаках спільності: характеру потреб, технології, типів споживачів, географічних районів збуту і ін., що задовольняються Підприємство може працювати в одній або декількох СЕБ. Різні СЕБ мають різні цілі, ринкові можливості і ризики.
Кожна СЕБ може бути описана рядом показників:
1. Об'єм ринку СЕБ, який рівний сумі об'ємів реалізації продуктів всіма виробниками.
2. Частка підприємства в об'ємі ринку СЕБ.
3. Стадія Жц СЕБ (ринкове розгортання, зростання і т.д.).
4. Конкурентна позиція підприємства (сильна, слабка, середня) в даній СЕБ.
В кожний часовий період підприємство має конкретний набір СЕБ, який підлягає аналізу і оцінці в цілях його оптимізації. Необхідність систематичного перегляду СЕБ обумовлена змінами, що відбуваються в зовнішній і внутрішній середовищах підприємства. Стратегічне положення СЕБ можна визначити за допомогою двохкоординатної матриці, що складається з чотирьох полів. Матриця утворена характеристиками - частка ринку (використовується показник: частка ринку підприємства в порівнянні з найсильнішим конкурентом) і зростання ринку.
Показник частка ринку був вибраний тому, що, як показали дослідження, він в найбільшій мірі впливає на рентабельність. Кожне поле матриці відображає чотирьох основних типів СЕБ. Вони одержали назви: «знак питання», «зірки», «дійні корови», «кульгаві качки».
1. «знаки питання» - це поле включає продукти, які знаходяться на початковій фазі Жц. Вони мають низьку частку ринку, але обіцяють високі темпи зростання попиту. Тому стратегії засновані на залученні інвестицій, щоб в майбутньому у міру створення конкурентних переваг добитися високого прибутку. Основна турбота менеджменту полягає в оцінці можливості досягнення розширення ринку з урахуванням ресурсів, що розташовуються.
2. «зірки» - це поле включає продукти, які знаходяться у фазі зростання Жц. «зірки» приносять певний прибуток, проте вимагають і значних витрат на зміцнення своїх позицій на ринку. При уповільненні зростання попиту або його стагнації «зірки» переміщаються в 3-е поле.
3. «дійні корови» - це поле включає продукти, фази зрілості, що досягли. Висока частка ринку, займана ними, з'явилася слідством переваг в області економії витрат. Приношуваний цими продуктами прибуток значний і може використовуватися для фінансування інших СЕБ.
4. «кульгаві качки» - це поле включає продукти, що відносяться до фази насичення і упадку. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпів зростання. Поки вони приносять прибуток, їх слід залишити в портфелі продукції.
У разі появи небезпеки, що ці продукти приноситимуть збиток, їх слід виключити з портфеля продукції підприємства.
Матриця представляє набір певних рішень про характер діяльності в кожній СЕБ:
- «зірки» оберігати і укріплювати;
- позбавлятися по можливості від «кульгавих качок»;
- для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль за капвкладеннями;
- «знаки питання» підлягають спеціальному аналізу і вивченню для визначення умов, при яких вони можуть перетворитися на «зірки» і чи достатньо буде у підприємства для цього засобів.
Ці набори рішень одержали назву нормативних стратегій, оскільки вони визначають базисні зразки дій. Дана модель, крім наочності представлення стратегічних задач підприємства, має ту перевагу, що дозволяє ухвалювати рішення про позиції на ринку і розподіляти засоби між СЕБ. Модель піддається критиці, оскільки вона використовує тільки дві характеристики, а також через її малу чутливість, оскільки характеристики мають тільки значення «висока - низька». На практиці ж зустрічається безліч проміжних значень.
Модель «привабливість ринку => переваги в конкуренції»
Ця модель розроблена фахівцями консультативної фірми «Маккинзі» і представляє розвиток описаної вище моделі. Характеристиками моделі є привабливість ринку і переваги підприємства в конкуренції. Привабливість ринку можна оцінювати рядом показників відображають перспективи зростання ринку, вплив споживачів, можливості для зміни цін і ін. Переваги в конкуренції визначаються відносною позицією на ринку.
Модель має вид двохкоординатної матриці, зображеної на мал. 6
Позиції підприємства відображаються в матриці кружком, площа якого відповідає тому або іншому значенню СЕБ.
В матриці представлено 9 полів. Праве верхнє поле - стратегія інвестицій і зростання, праве нижнє поле - стратегія витягання максимальної вигоди, ліве верхнє поле - стратегія посилення позицій через створення конкурентних переваг, ліве нижнє поле - стратегія відходу з даного ринку або стратегія очікування, коли спершу підуть конкуренти, після чого можна буде захопити велику частку ринку. Для СЕБ, що знаходяться посередині, рішення приймаються залежно від характеру ситуації.
Головний недолік вказаних моделей - їх статичність. Вони відображають ситуацію тільки в певний період часу. Проте моделі дозволяють відповісти на наступні основні питання, що лежать в основі визначення стратегій: який існуючий стан портфеля продукції, чи має потребу він в зміні, які зміни в ньому слід провести, як їх пов'язати із змінами в зовнішньому середовищі і ін. При цьому використовують показники:
- питома вага СЕБ в привабливих галузях;
- загальний прибуток всіх СЕБ і їх частка в ній;
- співвідношення «дійних корів», «зірок», «кульгавих качок» і «знаків питання» в програмі підприємства (теперішнього часу і перспективної);
- кількість СЕБ, уразливих з погляду конкуренції і ін.
Використовування моделей дозволяє виявити можливий спектр стратегій.
Стратегія упровадження новин.
Сучасний світовий досвід конкуренції неспростовно доводить, що абсолютна більшість монополій, що утворилися останнім часом, виникла на базі відкриттів, винаходів і інших новин, що дозволили створити новий до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічній і електронній промисловості виникли з невеликих «піонерних» фірм. Останні десятиріччя підтвердили цю закономірність в області виробництва комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння. І, не дивлячись на те, що наукові дослідження в найбільших об'ємах ведуться на крупних підприємствах, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликих і, як правило, невідомих фірм.
Характеристики стратегії упровадження новин.
Упровадження новин.
Переваги.
* отримання надприбутку за рахунок монопольно встановлюваних цін;
* блокування входу в. галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технологію, послуги і т.д.;
* гарантоване отримання прибутку протягом дії виняткових прав;
* відсутність товарів-замінників;
* створення іміджу новатора, що використовує власні досягнення в області науки і техніки для повної реалізації потенційних можливостей.
Необхідні ринкові умови.
* відсутність аналогів продукції, наявність потенційного попиту на пропоновані новини, і крупних підприємств, готових підтримати інновацію.
Вимоги до організації виробництва і управління.
* висока науково-технічна кваліфікація персоналу, проектна (матрична) структура управління, венчурна організація бізнесу на початкових етапах нововведення.
Дестабілізуючі чинники
* великі об'єми фінансування, високі витрати на початкових етапах, протидія ринку упровадженню нововведення, протизаконна імітація (копіювання) новин іншими фірмами, високий ризик банкрутства.
Підприємства, стратегії упровадження новин, що дотримуються, не зв'язують себе необхідністю знижувати собівартість вироблюваної продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих дотепер видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.п. Головна мета - випередити конкурентів і одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала. Із зрозумілих причин подібна революціонізація ринку є джерелом великих об'ємів продажів і надприбутка, проте, в більшості випадків (80 з 100) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти новини, технічної або технологічної недоробленості нового виробу, зайнятості каналів розподілу, відсутності досвідута тиражування нововведення і інших причин.
Подобные документы
Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку за М. Портером. Лідирування за допомогою низьких цін/витрат. Аналіз потенціалу диференціації. Стратегії скорочення. Послідовність етапів розробки конкурентної стратегії фокусування.
реферат [45,0 K], добавлен 08.02.2014Методологічні засади дослідження стратегії розвитку торгівельної організації. Зміст та форми стратегії розвитку організації. Критерії оцінки ефективності впровадження стратегії організації. Модель формування та впровадження стратегії ТОВ ВО "Еко-плюс".
дипломная работа [111,4 K], добавлен 22.01.2011Аналіз туристичного ринку Львівщини, оцінка стратегічних зон господарювання та вибір цільового сегмента. Розробка альтернативних варіантів стратегії розвитку, вибір оптимальної із них, обґрунтування доцільності її реалізації у даному підприємстві.
курсовая работа [70,6 K], добавлен 30.09.2013Вивчення теоретичних аспектів формування стратегії розвитку спільних підприємств. Аналіз системи стратегічного управління ТОВ СП "Кераміка". Удосконалення стратегії розвитку ТОВ "Кераміка" та підвищення її ефективності.
магистерская работа [169,7 K], добавлен 06.09.2007Оцінки інтенсивності конкуренції в управлінні конкурентоспроможністю підприємства. Інтенсивність конкуренції на ринку хлібопекарської галузі України. Оцінка інтенсивності конкуренції кондитерської галузі на прикладі ПАТ "Кондитерська корпорація "Roshen".
реферат [468,4 K], добавлен 29.07.2016Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015Необхідність впровадження соціальної стратегії розвитку в стратегічний набір вітчизняних підприємств. Місце та роль даної стратегії в ієрархічній структурі стратегій організації. Алгоритм процесу розробки та реалізації соціальної стратегії розвитку.
статья [356,2 K], добавлен 05.10.2017Види та методи конкуренції. Характеристика сучасної тенденції розвитку хлібопекарної галузі. Оцінка конкурентоспроможності підприємства. Аналіз рівня продуктивності праці. Стратегія диверсифікації, орієнтована на розширення асортименту ПАТ "Поліссяхліб".
дипломная работа [706,7 K], добавлен 26.08.2014Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств. Довгострокове планування, бюджетування та фінансовий контроль, особливості стратегій конкуренції підприємства. Основні інструменти стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства.
контрольная работа [657,1 K], добавлен 19.10.2010
