Управление конкурентоспособностью ООО "Фест"

4. Горячие и холодные напитки: чай, кофе, коктейли, соки

5. Супы быстрого приготовления

6. Готовые блюда для разогрева в микроволновой печи промышленного производства

7. Салаты в одноразовой упаковке промышленного производства

8. Бутерброды с гастрономической продукцией: с икрой, рыбой, колбасой, сыром и т.д.

9. Фрукты

10. Мороженое

11. Пирожные, торты с кремом и без крема

12. Закуски снэковой группы: чипсы, кальмары, орешки и т.д.

Кафе «Radiola» - это место, неожиданно удивляющее особой домашней атмосферой, и стильным ретро интерьером, это уже столичный уровень ни имеющий ничего общего с местными VIP заведениями. Главное преимущество кафе «Radiola» перед остальными в проведении тематических вечеринок для молодежи, при участии известных групп и ди-джеев Твери.

Организационная структура управления представлена на схеме 1.

Схема 1. Организационная структура ООО «Фест»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для анализа производственной хозяйственной деятельности и финансовой деятельности предприятия используется система экономических показателей. В связи с тем, что ООО «Фест» образовано в 2007 году, сравнительный анализ показателей представлен в разрезах полугодия (Таблица 1).

Таблица 1. Динамика финансово-экономических показателей деятельности ООО «Фест» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	1 пол.2008 года / 2 пол. 2007 года	2 пол.2008 года / 1 пол. 2008 года
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Сумма полученных доходов	2 442,8	126,7	2 556,0	122,0
Сумма расходов	2 043,0	133,2	1 556,0	119,0
Чистая прибыль (предпринимательский доход)	339,8	113,3	25,56	122,0
Общие затраты на персонал	775,4	131,4	857,0	126,4
Затраты в расчёте на одного работника	23,0	127,0	24,2	122,4
Расходы на оплату труда	604,3	133,0	819,5	133,7
Среднегодовая заработная плата одного работника	18,0	128,5	23,8	129,3
Среднемесячная заработная плата одного работника	1,5	128,5	1,98	129,3
Производительность труда в стоимостном выражении	70,9	122,5	70,0	118,1
Объём чистой прибыли в расчёте на одного работника	9,0	109,5	24,3	125,2
Объём выручки от реализации на один рубль расходов на оплату труда	122,1	126,7	127,8	122,0

Данные взяты из бухгалтерских статистических источников, предоставленных ООО «Фест».

Исходя из полученных данных можно выявить следующее:

1. Сумма полученных доходов фирмы в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 126,7 % или на сумму 2 442,8 тыс. руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 122,0 % или на сумму 2 556,0 тыс. руб.

2. Сумма расходов фирмы в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 133,2 % или на сумму 2 043,0 тыс. руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 119,0 % или на сумму 1 556,0 тыс. руб.

3. Чистая прибыль (предпринимательский доход) фирмы в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 113,3 % или на сумму 339,8 тыс. руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 122,0 % или на сумму 25,56 тыс. руб.

4. Общие затраты на персонал в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 131,4 % или на сумму 775,4 тыс. руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 126,4 % или на сумму 857,0 тыс. руб.

5. Затраты в расчёте на одного работника в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 127,0 % или на сумму 23,0 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 122,4 % или на сумму 24,2 тыс. руб.

6. Расходы на оплату труда в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 133,0 % или на сумму 604,3 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 133,7 % или на сумму 819,5 тыс. руб.

7. Среднегодовая заработная плата одного работника в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 128,5 % или на сумму 18,0 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 129,3 % или на сумму 23,8 тыс. руб.

8. Среднемесячная заработная плата одного работника в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 128,5 % или на сумму 1,5 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 129,3 % или на сумму 1,98 тыс. руб.

9. Производительность труда в стоимостном выражении в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 122,5 % или на сумму 70,9 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 118,1 % или на сумму 70,0 тыс. руб.

10. Объём чистой прибыли в расчёте на одного работника в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 109,5 % или на сумму 9,0 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 125,2 % или на сумму 24,3 тыс. руб.

11. Объём выручки от реализации на один рубль расходов на оплату труда в первом полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года, увеличилась на 126,7 % или на сумму 122,1 тыс.руб., а во втором полугодии 2008 года по отношению к первому полугодию 2007 года - на 122,0 % или на сумму 127,8 тыс. руб.

Таким образом, анализ деятельности ООО «Фест» показал, что отмечается рост основных показателей деятельности за анализируемый период, хотя в суммовом выражении для обеспечения дальнейшего устойчивого развития предприятия требуется увеличение объёма доходов.

2.2 Анализ конкурентоспособности услуг ООО «Фест»

К основным услугам ООО «Фест» относятся услуги питания и обслуживания. К дополнительным платным услугам ООО «Фест» можно отнести следующие: развлекательные услуги; услуги культурно-делового центра (бильярд, кальян); услуги музыкального сопровождения; аренда помещения (тематическая).

При анализе структуры основных услуг кафе необходимо учитывать динамику их предоставления, долю в общей структуре услуг (Таблица 2.)

Таблица 2. Структура услуг ООО «Фест»

Основные виды деятельности	Характеристика	Объём услуг, тыс.руб.	Удельный вес, %	Темп роста, %	Отклонения в удельном весе, %
		2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
Услуги питания	Супы быстрого приготовления Готовые блюда промышленного производства Салаты промышленного производства Бутерброды с гастрономической продукцией	913,6	1 554,8	10	11	170,2	+1,0
Бар	Алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки	3 837,3	5 936,8	42	42	154,7	0,0
Организация развлекательных программ.	Тематические вечеринки, проведение деловых переговоров и праздничных мероприятий	1 644,6	2 685,7	18	19	163,3	+1,0
Музыкальное оформление (сопровождение).	Ди-джеи, концерты Тверских групп, живая, фоновая музыка	1 461,8	2 120,3	16	15	145,0	-1,0
Итого:		9 136,4	14 135,2	100	100	165,7

По полученным данным можно сделать вывод, что основной доход ООО «Фест» приносят доходы бара и организация развлекательных программ. Объём оказания услуг бара в отчётный год повысился относительно объёма оказания услуг в базовый год с 3 837,3 до 5 936,8 тыс. руб., удельный вес увеличился на 1 %, следовательно, отклонение в удельном весе составило +1,0 %.

Объём оказания услуг за счёт организация развлекательных программ в отчётный год повысился относительно объёма оказания услуг в базовый год с 1 644,6 до 2 685,7 тыс. руб., удельный вес увеличился на 1 %, отклонение в удельном весе составило +1,0 %.

Спрос на услуги питания также увеличился: удельный вес - 1 %, отклонение - 1 %. Объём услуг вырос с 913,6 до 1 554,8 тыс. руб.

На услугу музыкальное оформление спрос в стоимостном выражении увеличился, но удельный вес снизился с 16 % до 15 % (отклонение в удельном весе составило -1,0) соответственно. Объём услуг музыкального сопровождения в денежном эквиваленте в отчётный год повысился на 658,5 тыс. руб.

При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Международная организация стандартизации (МОС) определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукта, которые обуславливают его пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии со своим предназначением.

Услуга кафе характеризуется полезными материальными свойствами, способными удовлетворить конкретные потребности клиентов (питание, развлечение, отдых и т.д.) и её функциональностью (схема 2).

Схема 2. Качество услуг кафе

При характеристике качества услуг кафе необходимо учитывать и социальную значимость качества услуг. Качество - это соответствие предоставляемых услуг понятиям и ожиданиям клиентов клуба, а также установленным государственным стандартам и нормам. Услуги кафе получают различную оценку со стороны руководства, персонала и клиентов.

Администрация оценивает качество услуг, руководствуясь соответствующими стандартами и правилами. Персонал - исходя из должностных инструкций. Клиенты основываются на собственных понятиях, опыте, ощущениях и впечатлениях. Анализ качества услуг кафе происходит в процессе их предложения, оказания и потребления.

Оценка качества проводится по следующим направлениям: наличие свойств, способных удовлетворить потребности клиента (чем больше полезных свойств имеет конкретная услуга, тем выше оценивается её качество); процесс оказания услуги (удовлетворяет ли клиента); отсутствие недостатков в обслуживании.

Анализ качества осуществляется на основании следующей информации:

Внутренняя информация: записи клиентов в книгу отзывов, их письменные и устные жалобы; изучение потребностей целевых групп, например клиентов, арендующих помещение под торжества; наблюдение служащих кафе; результаты продаж услуг и др.

Внешняя информация: публикации в прессе и монографии по вопросам качества услуг кафе; рекламные и справочные материалы о кафе; консультации со специалистами; ознакомление с опытом работы конкурирующих кафе; национальные и зарубежные стандарты и нормативы услуг и др.

Анализ получаемой информации из вышеуказанных источников помогает выявить имеющиеся недостатки в качестве своих услуг, определить их слабые и сильные стороны, наметить основные направления работы по улучшению качества обслуживания, выбрать соответствующую стратегию.

Необходимо заметить, что основные количественные и качественные параметры материально-технической основы кафе регулируются действующими государственными стандартами и нормативами. Они определяют качество материально-технической базы уже на стадии проектирования и строительства кафе. В дальнейшем они могут быть изменены в лучшую сторону только при условии тотальной реконструкции.

Что касается оценки качества услуг кафе потребителями в ООО «Фест» нет какой-либо методики. В целях изучения степени удовлетворенности потребителя качеством услуг ООО «Фест» может применяться система анкетирования посетителей кафе. Для этого можно периодически просить посетителей кафе заполнить небольшую анкету, которую может разработать руководство кафе.

Анкетирование - один из основных видов опроса, осуществляемого путем опосредованного общения с респондентом. Различают следующие виды анкетирования: а) по способу общения между исследователем и опрашиваемым - прессовый (вопросник печатают в газете, журнале); почтовый (рассылают анкеты по почте) и раздаточный (анкетер раздает их группе респондентов). В первых двух случаях (заочное анкетирование) нет непосредственного контакта с респондентом. В третьем случае (очное анкетирование) анкетер выступает в качестве инструктора по заполнению анкет, раздатчика анкет, однако анкета заполняется респондентом самостоятельно; б) по месту проведения - анкетирование по месту жительства и по месту работы или учебы. В последнем случае он может быть групповым (или аудиторным); в) по уровню стандартизации - полностью или частично стандартизированным. Этот вид анкетирования определяется характером вопросов (закрытыми или полузакрытыми). Оно имеет как достоинства (оперативность, экономия средств и времени и др.), так и недостатки, связанные с субъективностью получаемой информации, ее достоверностью и т. д. Поэтому анкетирование необходимо сочетать с другими методами сбора первичной информации.

Анкета может выглядеть следующим образом:

ПОКАЗАТЕЛИ	БАЗОВЫЙ ГОД	ОТЧЁТНЫЙ ГОД
Материально-техническая база	месторасположение современное мебелирование современное оборудование высококвалифицированный персонал современная аудио-видео аппаратура
Услуги кафе	бар бильярд кальян развлекательные программы тематические вечеринки музыкальное сопровождение парковка
Итог:

По результатам анкетирования, можно составить общую картину оценки посетителями кафе.

Восприятие потребителем качества обслуживания кафе - это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к кафе, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой -- высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой -- высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой качества.

При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.

Сервис-менеджмент - регулярная система обеспечения качественного обслуживания гостей кафе. Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента - постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и так далее.

При выборе целей и постановке задач в обслуживании гостей необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранятся достаточно интенсивный ритм работы.

Последней этап - уяснение значимости той или иной цели. Таким образом, давая персоналу понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу, нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня.

После формулировки целей, происходит разбивка на более детальные задачи. На основании общих задач формируются задачи для каждого структурного подразделения и каждого конкретного сотрудника. Чаще всего они закреплены в должностной инструкции, но могут быть и дополнительными устными.

Таблица 3. Постановка целей и задач в обслуживании гостей ООО «Фест»

Цель	Задачи
Удовлетворение потребностей клиентов	Уделить внимание каждому посетителю Разработать востребованное меню Разработать развлекательные программы Оказывать дополнительные услуги (программы для детей)
Формирование позитивного имиджа кафе	Произвести первое впечатление Быстро и вежливо обслуживать Содержать в чистоте и порядке помещения Следить за личной гигиеной персонала
Увеличение доходов с клиента	Предлагать новые и дополнительные блюда Разрабатывать внутренние РR-акции
Привлечение новых клиентов	Внутренняя реклама Обратная связь с клиентами Разработать систему скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей

Помимо постановки целей и задач должна быть сформирована стратегия обслуживания гостей кафе. При этом учитываются три критерия: потребность клиентов, способность кафе удовлетворить эти потребности и долгосрочная прибыльность заведения. По мере формирования стратегии обслуживания решаются вопросы местоположения ресторана и залов, внутреннего расположения оборудования, количества и ролей персонала, способов обслуживания, количества посетителей их маршрутеризации, пространственное решение и время обслуживания.

Так в кафе «Радиола» внутреннее оборудование спрятано от посетителей для углубления в ретро-атмосферу, количество посетителей среднее, при этом очередь не создается за счет ценовой политики, а качество обслуживания преобладает над критерием количества обслуженных клиентов. Расчет персонала ведется от количества посетителей, а время работы заведения охватывает вечерние часы, когда большинство потенциальных гостей отдыхают. Место в кафе выбирается самими посетителями, есть система предварительных заказов. То есть стратегия рассчитана на максимальное удобство клиентов с воссозданием ретро атмосферы.

Обновление и развитие системы сервис-менеджмента закладывает основу для стабильного прироста по качеству обслуживания и удержания высоких результатов.

2.3 Анализ конкурентоспособности персонала ООО «Фест»

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

1. По должностям и профессиям.

2. По специальностям.

3. По уровню квалификации.

4. По полу и возрасту.

Таблица 4. Распределение персонала ООО «Фест» по половозрастному признаку.

возраст пол	18-30	31-40	41-55	Всего:
женщины	6	3	4	13
мужчины	4	4	3	11
Всего:	10	7	7	24

От 18 до 30 - как правило, это молодые люди, имеющие незначительный опыт работы, занятые на неответственных должностях (помощники, подсобные рабочие и т.д.) вступившие в трудовую деятельность организации, но не определившиеся в ней окончательно.

От 31 до 40 - молодые специалисты, имеющие образование и получившие опыт работы в других организациях.

От 41 до 55 - работники - профессионалы, занимающие наиболее ответственные и высокооплачиваемые должности, творчески - активные работники, имеющие большой опыт работы.

Таблица 5. Распределение персонала ООО «Фест» по половозрастному признаку в % по строке.

возраст пол	18-30	31-40	41-54	Всего:
женщины	46	23	31	100
мужчины	36	36	28	100
Всего:	42	29	29	100

Модальное значение распределения женщин по возрасту приходится на возраст 18 - 30 лет, следовательно, наибольшее количество женщин работающих на ООО «Фест» это женщины в возрасте от 18 до 31 года.

Модальное значение распределения мужчин по возрасту приходится на возраст 18 - 30 лет и 31 - 40. Следовательно, самое большое количество мужчин приходится на возраст от 18 до 40 лет.

Модальное значение распределения всех работников по возрасту приходится на возраст 18 - 30 лет. Это значит, что наибольшее количество сотрудников ООО «Фест» приходится на возраст от 18 до 30 лет. В организации преобладают работники - молодые люди, имеющие незначительный опыт работы, занятые на неответственных должностях вступившие в трудовую деятельность организации, но не определившиеся в ней окончательно.

Таблица 6. Распределение персонала ООО «Фест» по профессионально-квалификационному признаку

уровень обра зования должность	среднее	среднее спец.	незаконченное высшее	высшее	всего:
Руководители	-	-	-	3	3
Специалисты	-	1	2	2	5
Рабочие	2	7	7	-	16
Всего:	2	8	9	5	24

На ООО «Фест» к категории:

1. руководители относятся сотрудники, имеющие большой опыт работы, занимающие ответственные, высокооплачиваемые должности;

2. специалисты относятся сотрудники, имеющие большой опыт работы, являются профессионалами в определенной области;

3. рабочие - как правило, к данной категории, относятся сотрудники, задействованные непосредственно в самом процессе производства. Так как основной деятельностью ООО «Фест» является оказание услуг в сфере общественного питания, основной удельный вес составляют рабочие.

Таблица 7. Распределение персонала ООО «Фест» по профессионально-квалификационному признаку в % по строке.

уровень обра зования должность	среднее	среднее спец.	незаконченное высшее	высшее	всего:
Руководители	-	-	-	100	100
Специалисты	-	20	40	40	100
Рабочие	12	44	44	-	100
Всего:	8	33	38	21	100

В ООО «Фест» все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов ООО «Фест», наибольшее количество человек имеет среднее специальное образование. Среди рабочих наибольшее количество сотрудников имеет незаконченное высшее образование.

Таким образом, на ООО «Фест» среди персонала преобладают сотрудники, занимающие рабочие должности и имеющие незаконченное высшее образование.

Таблица 8. Распределение персонала ООО «Фест» по возрастно-должностному признаку

возраст должность	18-30	31-40	41-54	Всего:
Руководители	-	2	1	3
Специалисты	1	2	2	5
Рабочие	10	2	4	16
Всего:	12	5	7	24

На ООО «Фест» наибольшее количество сотрудников составляют рабочие в возрастном промежутке от 18 до 30 лет.

Таблица 9. Распределение персонала ООО «Фест» по возрастно-должностному признаку в % по строке.

возраст должность	18-30	31-40	41-54	Всего:
Руководители	-	67	33	100
Специалисты	20	40	40	100
Рабочие	62,5	12,5	25	100
Всего:	50	21	29	100

В ООО «Фест» большинство руководителей находятся в возрасте от 31 до 40 лет, большинство специалистов находятся в возрасте от 31 до 54, наибольшее число рабочих в возрасте от 18 до 30 лет.

В целом, в ООО «Фест» большинство сотрудников являются рабочими и находятся в возрасте от 18 до 30 лет.

Расчет среднесписочной численности работников ООО «Фест» производится на основании ежедневного учета списочной численности работников, которая уточняется на основании приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Среднесписочная численность работников ООО «Фест» рассчитывается на основании списочной численности, которая приводится на определенную дату, например, на последнее число отчетного периода.

В списочную численность работников включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, а также работавшие собственники организаций, получавшие заработную плату в данной организации.

В списочной численности работников за каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Исходя из этого, в списочную численность ООО «Фест» целыми единицами включаются, в частности, работники:

1. фактически явившиеся на работу, включая и тех, которые не работали по причине простоя;

2. находившиеся в служебных командировках, если за ними сохраняется заработная плата в данной организации, включая работников, находившихся в краткосрочных служебных командировках за границей;

3. не явившиеся на работу по болезни (в течение всего периода болезни до возвращения на работу в соответствии с листками нетрудоспособности или до выбытия по инвалидности);

4. не явившиеся на работу в связи с выполнением государственных или общественных обязанностей;

5. принятые на работу на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, а также принятые на половину ставки (оклада) в соответствии с трудовым договором. В списочной численности указанные работники учитываются за каждый календарный день как целые единицы, включая нерабочие дни недели, обусловленные при приеме на работу и др.

Не включаются в списочную численность работники:

1. принятые на работу по совместительству из других организаций. Учет внешних совместителей ведется отдельно;

2. выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера;

3. переведенные на работу в другую организацию, если за ними не сохраняется заработная плата, а также направленные на работу за границу;

4. собственники данной организации, не получающие заработную плату и др.

Среднесписочная численность работников ООО «Фест» за месяц исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, т.е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля - по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Среднесписочная численность работников за период, превышающий месяц, определяется следующим образом.

Вначале рассчитывают среднесписочную численность за каждый месяц периода. Затем суммируют все полученные среднесписочные и делят на количество месяцев в периоде. Например, при расчете среднесписочной численности работников за год суммируют среднесписочную численность работников за все месяцы отчетного года. Сумму делят на 12.

Среднесписочная численность работников ООО «Фест» за год, определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

Месяцы	Численность работников
Январь	23
Февраль	23
Март	23
Апрель	25
Май	25
Июнь	25
Июль	25
Август	25
Сентябрь	23
Октябрь	24
Ноябрь	23
Декабрь	24
ИТОГО	288

Среднесписочная численность ООО «Фест» за 2008 год составила 24 человека.

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в таблице 10.

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

Где КП - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i - 1, 2, …, n - количество экспертов;

j - 1, 2, …, m - количество оцениваемых качеств персонала;

бј - весомость j-го качества персонала;

вiј - оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе;

5n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов - n экспертов).

Таблица 10. Примерный перечень качеств персонала и их весомость

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качества персонала по категориям
	Рабочий	Специалист	Менеджер
1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,20	0,25	0,20
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т.п.)	0,20	0,15	0,15
3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,30	0,40	0,20
4. Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,10
5. Коммуникабельность	0,05	0,05	0,10
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
ИТОГО	1,00	1,00	1,00

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

· качество отсутствует - 1 балл;

· качество проявляется очень редко - 2 балла;

· качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

· качество проявляется часто - 4 балла;

· качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

Для того чтобы получить наиболее полную картину конкурентоспособности персонала ООО «Фест» произведем оценку по 3-м категориям персонала - рабочий, специалист, менеджер.

Произведем оценку конкурентоспособности персонала ООО «Фест» по категории рабочий (бармен) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств бармена приведены в таблице 11.

Таблица 11. Результаты оценки качеств бармена

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств бармена по пятибалльной системе (названия качеств см. табл. 10)
	1	2	3	4	5	6	7
1	3	4	3	4	5	5	4
2	2	5	4	3	5	5	4
3	3	4	3	5	5	4	4

Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 11, получим:

КП = [0,20 (3+2+3) + 0,20 (4+5+4) + 0,30 (3+4+3) + 0,05 (4+3+5) + 0,05 (5+5+5) + 0,05 (5+5+4) + 0,15 (4+4+4)] / (5*3) = 11,05 / 15 = 0,74

Вывод: бармен имеет не очень высокую конкурентоспособность, для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества, коммуникабельность и культуру.

Произведем оценку конкурентоспособности персонала ООО «Фест» по категории специалист (бухгалтер) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств бухгалтера приведены в таблице 12.

Таблица 12. Результаты оценки качеств бухгалтера

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств бухгалтера по пятибалльной системе (названия качеств см. табл. 2)
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	4	5	5	4	5	4
2	4	4	4	5	4	5	4
3	4	5	5	5	5	5	4

Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 12, получим:

КП = [0,25 (4+4+4) + 0,15 (4+4+5) + 0,40 (5+4+5) + 0,05 (5+5+5) + 0,05 (4+4+5) + 0,05 (5+5+5) + 0,05 (4+4+4)] / (5*3) = 13,3 / 15 = 0,89

Вывод: бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность, для ее дальнейшего повышения ему следует улучшать свои способности, коммуникабельность и укреплять здоровье.

И последним произведем оценку конкурентоспособности персонала ООО «Фест» по категории менеджер (менеджер по закупке) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств менеджера по закупке приведены в таблице 13.

Таблица 13. Результаты оценки качеств менеджера по закупкам

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств менеджера по закупкам по пятибалльной системе (названия качеств см. табл. 2)
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	5	5	5	5	4	5
2	4	4	5	5	5	5	4
3	5	4	5	4	5	5	5

Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 13, получим:

КП = [0,20 (4+4+5) + 0,15 (5+4+4) + 0,20 (5+5+5) + 0,10 (5+5+4) + 0,10 (5+5+5) + 0,15 (4+5+5) + 0,10 (5+4+5)] / (5*3) = 13,95 / 15 = 0,93

Вывод: менеджер по закупкам имеет высокую конкурентоспособность, для ее дальнейшего повышения ему следует развивать свои способности, повышать культуру и организованность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что персонал ООО «Фест» имеет высокую конкурентоспособность.

2.4 Анализ процесса управления конкурентоспособностью ООО «Фест»

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Таким образом для того чтобы проанализировать процесс управления конкурентоспособностью ООО «Фест» необходимо определить:

· какая стратегия достижения конкурентных преимуществ выбрана;

· каким образом реализуется данная стратегия;

· в какой степени мотивируются работники на достижение стратегии;

· как осуществляется контроль за реализацией стратегии.

Существует три общих стратегии достижения конкурентных преимуществ:

1. лидерство в издержках - в рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров (услуг) в отрасли. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Если компания предоставляет услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Стратегия лидерства в издержках в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом -- и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

2. Стратегия дифференциации - состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов.

3. Стратегия фокусирования - основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями.

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция -- верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ.

Если вдруг компания попадает в число «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том случае, если этому в высокой степени благоприятствует структура индустрии или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль, чем те, кто последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции.

Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно -- когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными.

На ООО «Фест» реализуется стратегия фокусирования на издержках, но выбор данной стратегии скорее неосознанный, поэтому руководство не совсем четко представляет в каком направлении нужно двигаться, какие действия нужно предпринимать для достижения более конкурентного положения, каким образом мотивировать персонал и как определить правильно ли реализуется работа по достижению конкурентных преимуществ. К сожалению без четко выработанной и осознанной стратегии ООО «Фест» скорее всего недолго продержится в сфере предоставления услуг общественного питания.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Фест»

3.1 Предложения по совершенствованию конкурентоспособности услуг ООО «Фест»

К основным услугам ООО «Фест» относятся услуги питания и обслуживания. К дополнительным платным услугам ООО «Фест» можно отнести следующие: развлекательные услуги; услуги культурно-делового центра (бильярд, кальян); услуги музыкального сопровождения; аренда помещения (тематическая).

Проанализировав структуру основных услуг кафе, автором работы были получены следующие результаты:

1. Основной доход ООО «Фест» приносят доходы бара и организация развлекательных программ. Объём оказания услуг бара в отчётный год повысился относительно объёма оказания услуг в базовый год с 3 837,3 до 5 936,8 тыс. руб., удельный вес увеличился на 1 %, следовательно, отклонение в удельном весе составило +1,0 %.

2. Объём оказания услуг за счёт организация развлекательных программ в отчётный год повысился относительно объёма оказания услуг в базовый год с 1 644,6 до 2 685,7 тыс. руб., удельный вес увеличился на 1 %, отклонение в удельном весе составило +1,0 %.

3. Спрос на услуги питания также увеличился: удельный вес - 1 %, отклонение - 1 %. Объём услуг вырос с 913,6 до 1 554,8 тыс. руб.

4. На услугу музыкальное оформление спрос в стоимостном выражении увеличился, но удельный вес снизился с 16 % до 15 % (отклонение в удельном весе составило -1,0) соответственно. Объём услуг музыкального сопровождения в денежном эквиваленте в отчётный год повысился на 658,5 тыс. руб.

Однако при оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Качество обслуживания оценивается и руководством и работниками кафе и его потребителями.

Главной оценкой, на которую должны ориентироваться и руководство и персонал кафе, по мнению автора, является оценка качества потребителями.

Что касается оценки качества услуг потребителями в ООО «Фест» нет какой-либо методики. Для изучения мнения посетителей кафе автором работы предлагается разработка система анкетирования посетителей кафе. Для этого необходимо периодически просить посетителей кафе заполнить небольшую анкету, которую может разработать руководство кафе. Пример анкеты приведен ниже.

Таблица 14. Пример анкеты для посетителей кафе

ПОКАЗАТЕЛИ	БАЗОВЫЙ ГОД	ОТЧЁТНЫЙ ГОД
Материально-техническая база	месторасположение современное мебелирование современное оборудование высококвалифицированный персонал современная аудио-видео аппаратура
Услуги кафе	бар бильярд кальян развлекательные программы тематические вечеринки музыкальное сопровождение парковка
Итог:

« - » не соответствует, « + » соответствует.

По результатам анкетирования, можно составить общую картину оценки посетителями кафе. Для этого необходимо получить:

· Общее кол-во посетителей, ответивших «отлично» на все вопросы, предназначенные для той или иной услуги;

· Общее кол-во посетителей, ответивших «хорошо» на все вопросы, предназначенные для той или иной услуги;

· Общее кол-во посетителей, ответивших «средне» на все вопросы, предназначенные для той или иной услуги;

· Общее кол-во посетителей, ответивших «плохо» на все вопросы, предназначенные для той или иной услуги.

Результаты полученных данных свести в таблицу.

Таблица 15. Результаты оценки качества услуг кафе по разработанной анкете

Наименование услуги	отлично	хорошо	средне	плохо
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Услуги питания
Бар
Развлекательная программа
Музыкальное оформление

Таким образом, руководство ООО «Фест» сможет определить удовлетворены ли посетители качеством обслуживания, какие услуги больше всего отвечают требованиям посетителей и какие действия необходимо предпринять для улучшения качества услуг. Исходя из проведенного анализа руководству будет проще определить что и как нужно менять, и какими могут быть новые услуги, для привлечения посетителей.

3.2 Предложения по совершенствованию конкурентоспособности персонала ООО «Фест»

Для повышения конкурентоспособности персонала ООО «Фест» автором проекта предлагается проведение сертификации персонала. Так как ООО «Фест» реализует услуги в сфере общественного питания, где главным критерием оценки качества предоставляемых услуг является компетентность и профессионализм персонала.

Уже давно существует технология оценки персонала посредством проведения аттестации и ООО «Фест» ее придерживается. Однако при аттестации возникает ряд проблем, среди которых:

· персонал оценивается непосредственно руководством предприятия или организации, которое, как правило, уже имеет сформировавшееся мнение о достоинствах либо недостатках специалиста, и, следовательно, оценка не может быть гарантированно объективной;

· руководитель предприятия, например, машиностроительного, может определить уровень знаний инженерного состава, но вряд ли сможет компетентно оценить сотрудника финансовой, кадровой и иных служб.

Решить данную проблему возможно проведением сертификации персонала. Проводя анализ деятельности и фактического состояния предприятия или организации, руководитель, прежде всего, должен решить вопрос - обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и позитивного изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого и требуется оценка третьей, независимой стороны фактического состава персонала, его особенностей, наличия профессионально важных качеств и характеристик.

Предприятие, прошедшее процедуру сертификации персонала имеет следующие преимущества по отношению к предприятиям, не получившим подтверждение компетентности своих рабочих ресурсов:

· Повышение конкурентоспособности предприятия.

· Приоритетность инвестирования, кредитования.

· Повышение имиджа предприятия.

· Возможность реализации продукции (услуг) по обоснованным ценам.

· Дополнительный аргумент для отклонения претензий при предъявлении судебных исков по качеству производимой продукции или оказываемых услуг.

· Способ повышения профессионализма и заинтересованности персонала.

· Возможность получить реальную оценку качества подготовки, уровня компетентности, профессиональной пригодности работников.

· Возможность сопоставить соответствие персонала заявленному качеству выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

· Возможность стимулировать персонал на повышение уровня своей квалификации, активизировать его профессиональный рост.

Объектами сертификации являются:

· Физические лица, добровольно пожелавшие получить документальное подтверждение соответствия своей профессиональной подготовки или компетентности требованиям профессионального стандарта занимаемой или предполагаемой в перспективе должности/профессии.

· Должностные лица, специалисты, руководители трудовых коллективов, отдельные категории персонала.

· Отдельные трудовые коллективы в отношении всего кадрового потенциала либо какой-то его части.

· Отдельные категории работников.

Непосредственно работникам предприятия сертификация дает:

· Документально оформленное свидетельство профессионализма.

· Подтверждение независимой организацией уровня квалификации и профессионального мастерства на текущий момент времени.

· Повышение шансов трудоустройства с учетом качества своей подготовки.

· Приоритетность продвижения по служебной лестнице.

· Подтверждение качества и надежности всех выполняемых работником операций.

· Основание для заключения трудового договора с индивидуальным тарифом оплаты труда.

· Дополнительное основание для повышения заработной платы.

· Обеспечение психологической комфортности и уверенности в собственных возможностях: повышенное внимание руководства предприятия, доверие и уважение к обладателю сертификата.

Как и любой процесс, процедура сертификации предполагает несколько этапов, среди которых:

· подача в орган по сертификации заявки на проведение сертификации персонала в соответствии с требованиями национальных стандартов, квалификационных стандартов либо стандартов организации;

· предварительная оценка пакета документов, характеризующих персонал;

· проверка фактического состояния сертифицируемого субъекта путем тестирования, проведения экзаменов и т.д.;

· принятие решения о возможности выдачи сертификата компетентности либо мотивированного отказа;

· внесение в Реестр Системы добровольной сертификации персонала предприятий записи о сертифицированном субъекте;

· проведение периодического инспекционного контроля за сертифицированными субъектами или принятие решения о продлении срока действия сертификата либо его аннулировании в случае выявленных нарушений.

По результатам проведенных работ выдается сертификат компетентности.

По мнению автора работы для молодого развивающегося персонала кафе проведение данного мероприятия будет наиболее эффективным. Так как это даст стимул работникам повысить уровень своего профессионализма и таким образом быть вознагражденным материально (дополнительное основание для повышения заработной платы) или морально (повышенное внимание руководства предприятия, доверие и уважение к обладателю сертификата).

3.3 Предложения по совершенствованию конкурентоспособности ООО «Фест»

конкурентоспособность управление менеджмент

В качестве повышения конкурентоспособности ООО «Фест» автором предлагаются следующие мероприятия:

· торговый эквайринг;

· Wi-Fi - интернет.

Торговый эквайринг -- совместная услуга банка и торгово-сервисных предприятий для держателей карт. От безналичной оплаты покупки в выигрыше оказываются все три стороны, участвующие в сделке.

Наибольшую выгоду от установки оборудования для приема пластиковых карт получает торговая точка. С появлением POS-терминала не только повышается уровень обслуживания, но и происходит значительное расширение сегмента потенциальных клиентов. Для иностранных граждан пластиковая карта часто является единственной возможностью оплатить покупку.

Покупатель, оплачивающий покупку по карте, также не остается в проигрыше. Во-первых, акции с дополнительными скидками и призами, которые регулярно проводят банки и платежные системы, а во-вторых, известно, что при обналичивании денег в банкомате придется заплатить комиссию: от 0,5 до 5% от суммы снятия. Наибольшего размера комиссия за обналичивание денежных средств достигает при использовании кредитных карт. Поэтому, чтобы не терять средства с кредитки, выгоднее не снимать деньги в банкомате, чтобы потом их тратить, а сразу оплачивать покупку необходимых товаров и услуг с карточки при помощи торгового эквайринга. Конечно, удобное и экономное использование кредитных карт возможно лишь в тех сервисно-торговых точках, которые имеют соответствующее оборудование для приема карт. Учитывая ежедневно растущую популярность кредиток, эксперты прогнозируют столь же стремительное увеличение спроса и на услуги торгового эквайринга.

Для включения кафе в перечень точек, принимающих к оплате пластиковые карты, нужно совсем немного. После заключения договора с руководством предприятия, банк или платежная система берут на себя большую часть работ по установке и обучению сотрудников.

Для каждой точки специалисты банка или платежной системы проводят индивидуальный подбор оборудования в зависимости от технических возможностей и потребностей самой компании. На сегодняшний день самым распространенным оборудованием для торгового эквайринга является «POS-терминал». Для его установки необходима лишь телефонная линия, к которой будет подключено оборудование. Единственным минусом такого способа подключения специалисты считают длительное время, которое требуется кассиру для проведения транзакции.

Так как всеми техническими и организационными моментами занимаются сотрудники финансовых структур, от торговой точки требуется лишь выбрать место для установки соответствующего оборудования и с удовольствием принимать карты от все возрастающего потока финансово-грамотных покупателей.

Заключение договора по приему безналичных платежей дает предприятиям торговли и сервиса возможность предоставлять новые услуги на уровне мировых стандартов и использовать торговые знаки известных карточных компаний для повышения своего престижа.

Также, возможность оплачивать покупки с помощью банковских карт ведет за собой значительное увеличение объема продаж. По данным, подтвержденным статистикой, владельцы пластиковых карт легче совершают покупки, имея при себе денежные средства на карте (сумма покупок по картам увеличивается на 7--20%).

Персонал торговой точки также останется доволен нововведением. Во-первых, работа с пластиковыми картами проще и безопаснее, чем с наличностью, а во-вторых, сотрудникам, умеющим пользоваться технологическими новинками, открываются новые возможности для профессионального роста.

Для оплаты выбранной покупки/услуги держатель карты предъявляет ее сотруднику торговой точки. По телефону или через электронный терминал сотрудник торговой точки запрашивает у Банка разрешение на совершение операции (авторизация).

Банк через платежную систему связывается с банком-эмитентом, выпустившим карту, получает разрешение на проведение операции и сообщает ответ торговой точке. Держатель карты подписывает чек (в случае электронной авторизации) или слип (в случае авторизации по телефону) и получает свою оплаченную покупку/услугу. Длительность оформления операции не более 1-2 минут.

Сведения обо всех совершенных операциях передаются в Банк. Процессинговый центр банка обрабатывает полученную информацию и передает ее в платежную систему.

Расчетный центр платежной системы обрабатывает сообщения Банка и перечисляет в банк суммы операций. Банк переводит возмещение на счет предприятия.