Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций

В ООО «Необходимые решения» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (от объема реализации). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда -- «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ООО «Необходимые решения» применяет формы стимулирования: материальное вознаграждение; ставка заработной платы; дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством. Структура фонда заработной платы ООО «Необходимые решения» по групповым категориям персонала представлена в таблице 9.

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2007-2009 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы работников отелов продаж, т.к. это не только наиболее многочисленная часть персонала, но и основная единица, непосредственно осуществляющая продажи товара.

Таблица 9 - Структура фонда заработной платы по категории персонала

	2007	2008	2009
	т.р.	Структура %	т.р.	Структура %	т.р.	Структура %
1	2	3	4	5	6	7
Всего в т.ч.	7922,2	100	12739,7	100	14854,8	100
АУП	2253,1	28,4	3188,1	25,02	4318,1	29,06
Основной персонал	4230,8	53,40	7473,2	58,66	8630	58,09
МОП	1438,3	18,1	2078,4	16,31	1906,7	12,83

В таблице 10 дана структура фонда заработной платы по начислению.

Таблица 10 - Состав и структура фонда заработной платы за 2007-2009 гг.

	2007	2008	2009
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7
Оплата по окладам	1481,4	18,7	987,3	15,6	2094,5	14,1
Оплата работ по продажам	1560,6	19,7	879,1	22,6	3624,5	24,4
Доплата за работу в ночное и вечернее время	293,1	3,7	484,1	3,8	564,4	3,8
Доплата за вредность	63,3	0,8	10,2	0,8	133,6	0,9
Доплата за руководство филиалом	23,7	0,3	50,9	0,4	59,4	0,4
Доплата за классность	134,6	1,7	229,3	1,8	297,1	2,0
Хозяйственные работы	1021,9	12,9	1554,2	12,2	1767,7	11,9
Доплата за совмещение профессий	110,9	1,4	229,3	1,8	178,2	1,2
Ежемесячная премия	617,9	7,8	1031,9	8,1	1218,1	8,2
Оплата отпусков	625,8	7,9	1031,9	8,1	1232,9	8,3
Районный коэффициент	1124,9	14,2	1770,8	13,9	2049,9	13,8
Надбавка за перевыполнение показателей	863,5	10,9	1388,6	10,9	1634,0	11,0
ИТОГО	7922,2	100	12739,7	100	14854,8	100

На основании данных, приведенных в таблице можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату работ по продажам (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ (12-13%), выплаты по перевыполнению плана и районному коэффициенту. Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы. График структуры фонда оплаты труда ООО «Необходимые решения» за 2007-2009 гг. представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура фонда оплаты труда за 2007-2009 гг.

Эффективность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения. Показатели по труду представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели по труду ООО «Необходимые решения»

Показатели	2007	2008	2009	Темп роста к 2007г. в %
				2008	2009
1	2	3	4	5	6
Объем реализации услуг (т. руб.)	12739	18391	23491	144,4	184
Среднесписочная численность (чел.)	65	68	70	105	108
Производительность труда (т. р.)	196,0	270	335	137,7	170,9
Фонд оплаты (тыс. руб.)	7922,2	12739,7	14854,8	160,8	187,5
Средняя з/плата на 1 раб. (т. руб.)	122	187,3	212,1	154	174

Более наглядно темпы роста эффективности труда и средней заработной платы ООО «Необходимые решения» можно увидеть на рисунке 5.



Рисунок 5 - Рост Эффективности труда и средней зарплаты

Таким образом, эффективность труда работников в 2008 г. по сравнению с 2007 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2009 г. по сравнению с 2007 г. рост эффективности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «Необходимые решения».

2.2 Характеристики персонала предприятия

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «Необходимые решения» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - эффективность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В ООО «Необходимые решения» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 12 представлена динамика движения кадров за 2007-2009 гг.

Таблица 12 - Динамика движения кадров ООО «Необходимые решения»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста к 2007 г.
				2008	2009
1	2	3	4	5	6
Всего человек	65	68	70	+ 3	+ 5
Принято (чел.)	6	5	10	- 1	+ 4
Уволено (чел.)	3	3	8	0	+ 5

Из таблицы 6 видно, что на предприятии в период становления 2007-2009гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2009 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 13.

Таблица 13 - Возрастная структура персонала ООО (в % к численности)

Возраст	2007 год	2008 год	2009 год
1	2	3	4
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе торговли данным видом товара и управления. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для специализированной торговли, которую осуществляет ООО «Необходимые решения».

Таблица 14 - Динамика персонала по уровню по образованности, на конец 2009 г.

Уровень образования	Чел	%
Высшее образование	19	27,1
Средне специальное - профессиональное	27	38,6
Начальное профессиональное	20	28,6
Начальное среднее	4	5,7
Итого	70	100

Из таблицы видно, что основную долю по образованию занимают лица средне специального профессионального образования 38,6 %, затем идут лица с начальным профессиональным образованием 28,6%, меньше всего работников на предприятии с начальным образованием 5,7%. Доля работников с высшим образованием составляет 27,1%.

Это говорит о том, что необходимо повышать образовательный уровень сотрудников.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать количественный и качественный состав персонала.

Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Динамику и структуру персонала ООО «Необходимые решения» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 6.

Рисунок 6 - Структура персонала по стажу работы (% к численности)

Также необходимо отметить, что данные таблицы 13 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Важным показателем деятельности ООО «Необходимые решения», как торговой организации является рост эффективности труда, работников отделов продаж. Показатели роста схематично отображены на рисунке 7.

Рисунок 7 - График роста эффективности труда, работников отделов продаж ООО «Необходимые решения»

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Необходимые решения» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу. В связи с чем актуальным становится вопрос о мотивировании персонала предприятия к более эффективному труду.

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем кадрового менеджмента. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование -- это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача -- найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала.

Поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы. Однако они немедленно превращаются в права. Их частичная или полная отмена воспринимается как наказание. Увеличение требований, касающихся дополнительных денежных выплат, быстро разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления».

Способ решить эту проблему - соединить меры материального (монетарного) стимулирования с мерами стимулирования нематериального (немонетарного).

Система мотивирования и стимулирования должна основываться на следующих принципах:

· Средства мотивации должны быть заработаны, их размер должен зависеть от результатов деятельности;

· Способ выбора вознаграждения должен быть понятен и доступен каждому сотруднику;

· Система мотивирования и стимулирования должна быть гибкой и соответствовать целям компании и направлениям ее развития;

· Система мотивирования и стимулирования максимально должна учитывать индивидуальные особенности и персональные потребности каждого работника.

Системы мотивирования и стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

1. привлечение квалифицированных специалистов;

2. сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Если подзадачей системы мотивирования и стимулирования является привлечение высококвалифицированных сотрудников, то при разработке системы мотивации персонала и стимулирования труда нужно учитывать:

1. текущую потребность в дополнительном персонале и возможную в ближайшем будущем;

2. способы мотивации, применяемые в других компаниях, средние ставки заработной платы, действующие в них, и др.;

3. оптимальный в данный момент объем расходов на персонал;

4. планируемый на ближайшие периоды (квартал, год) уровень расходов на работников;

5. возможности осуществления управленческого учета, необходимого для функционирования системы стимулирования труда.

Если подзадачей системы мотивирования и стимулирования является сохранение квалифицированного «ядра» работников, уменьшение текучести кадров, то при разработке системы стимулирования труда нужно учитывать следующие факторы:

· доход каждого подразделения и компании в целом;

· организационная и управленческая структура предприятия (может как способствовать, так и препятствовать повышению производительности труда);

· особенности работы (физическая, творческая, руководящая, административная);

· категории сотрудников (управляющий персонал и рядовые менеджеры, рабочие и ИТР, функционирующие в прибыльных и неприбыльных подразделениях);

· квалификация специалистов;

· степень ответственности, возложенной на сотрудника;

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов - необходимое условие для создания эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда.

Зная содержание мотивов и стимулов разных категорий сотрудников, можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют следующие цели:

1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;

2. проявление инициативы и изобретательности;

3. стремление в работе взаимодействовать с коллегами.

Приемы нематериальной мотивации персонала на ООО «Необходимые решения»:

Нематериальный стимул включает следующие элементы:

· потребность, которую хочет удовлетворить работник;

· возможность, позволяющая это сделать;

· деятельность, необходимая для получения этой возможности;

· цена (издержки работодателя).

Кроме традиционно принятых материального и нематериального способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, такие, как к примеру:

· формирование идеологии, корпоративной культуры, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;

· прояснение организационной структуры путем установления оптимального формального и неформального взаимодействия различных подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы централизации или децентрализации принятия решений, эффективно работающие в зависимости от ситуации.

· другие способы.

В целом, для нематериальной мотивации можно выделить следующие инструменты:

· корпоративная культура

· социальная политика

· внутрифирменные коммуникации

· соревнование

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- миссия компании (общая философия и политика);

- базовые цели (стратегия компании);

- этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

- корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Таблица 15 - Цели нематериальной мотивации и способы их достижения на предприятии ООО «Необходимые решения»

Цели мотивации	Составляющие мотивации	Системы, методы, программы
Понимание и признание задач предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов	Культура компании - система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм	Нормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления, корпоративной культуры
Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне компании	Идентификация с фирмой - ее положительный образ в глазах персонала и во внешнем мире	Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятии
Соотнесение затрат и результата, готовность к риску	Система участия - распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества	Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства
Ответственность и самостоятельность управленцев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным	Принципы руководства - предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей в компании концепции управления	Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков
Социальная защищенность и интеграция с компанией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой активности	Обслуживание персонала - социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам, независимо от их положения в компании и результатов деятельности	Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи
Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия, возложение ответственности на себя	Привлечение к принятию решений - согласование с работником способов достижения целей	Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений
Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем	Группы качества - объединения сотрудников, совместно решающих проблемы компании. Они организуются из людей, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания	Создание групп по управлению и координации деятельности компании
Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений	Автономные рабочие группы - структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу	Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов
Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязей	Рабочие факторы - мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности	Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работы	Организация рабочего места - оснащение в соответствии с потребностями сотрудника	Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда
Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика	Регулирование режима работы - гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятия	Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от выслуги лет)
Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций интересов фирмы	Информирование работников - своевременное доведение до них необходимых сведений о делах компании	Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений	Оценка персонала - планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями	Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки работы

В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше - внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями. Задача должна быть реальной в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

· базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

· надбавки и премии за результативность труда;

· социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

· доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Необходимые решения» г. Москва

К числу технологий управления персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Необходимые решения» решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Необходимые решения» приводятся на рисунке 7.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) ормирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.



Рисунок 8 - Система комплексной оценки персонала в ООО «Необходимые решения»

Таблица 16 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Необходимые решения»

Факторы	Содержание факторов
1	2
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Необходимые решения», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала) Базаров Т.Ю. Аксенов Е.А., Технология центров оценки персонала/ Прикладная психология, ПВ 2002. С.119. . Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 17 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 17 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
1	2
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Необходимые решения» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Необходимые решения» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2004. С.103.. Основные задачи аттестации работников:

· развитие персонала и усиление мотивации труда;

· определение соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

· формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

· определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. -- М.: Русская Деловая Литература, 2001. С.166..

Процесс аттестации в ООО «Необходимые решения» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Необходимые решения» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Необходимые решения» в июне 2009 года, выглядит следующим образом.

1. Не участвовали в аттестации - 10 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию - 60 чел., из них:

· аттестованы - 56 чел.;

· аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

· не аттестованы - 2 чел.;

· зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел

· направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Необходимые решения» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Выявление проблем системы управления персоналом на ООО «Необходимые решения» осуществляется путем оргпроектрования системы управления персоналом на предприятии. Он включает следующие данные: характеристику производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технологию производства, производственные функции, производственную структуру, продукцию); характеристику системы управления организации и ее составных частей (подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав проекта рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Важнейшим разделом этапа 30 является раздел «Требования к построению системы управления организации», который содержит формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и правила построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организации.

В разделе «Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления» приводятся направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления, в том числе по совершенствованию функционирования отдельных подсистем. При этом предложения должны включать направления развития всех элементов каждой из подсистем.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) ООО «Необходимы решения» являясь сравнительно небольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития объемов продаж требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает

профессиональное обучение рабочих ООО «Необходимые решения».

3) Оценивая результативность управления персоналом на ООО «Необходимые решения», можно отметить, что она находится на приемлемом уровне уровне, что во многом связано как с полноценным уровнем оплаты труда, так и присутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимаются вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

4) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «Необходимые решения» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

5) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ООО «Необходимые решения», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников.

6) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Необходимые решения»

3.1 Выявление проблем системы управления персоналом на предприятии

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Необходимые решения» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

Таблица 18 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Необходимые решения».

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Необходимые решения».

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Итак, были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

- Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

- Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

- Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

- Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Итак, все формы и системы заработной платы представляют собой способ установления зависимости между величиной зарплаты работника и количеством, качеством труда, его мерой и реальной оплатой. Однако в современных условиях все формы утратили свою мотивационную роль в повышении производительности труда и улучшении качества работы трудящихся. Поскольку предельная эффективность труда зависит не только от индивидуальных способностей вовлеченных работников, но и от технологического уровня развития предприятия, состояния рыночной коньюктуры, наличия резервной армии работников, требующейся квалификации.

В настоящее время в экономической литературе все чаще появляются размышления о бестарифной системе оплаты труда. В ней основную роль играют коэффициенты, учитывающие стаж работы, качество труда и еще ряд других показателей.

Предприятие вводит в будущем году систему премирования работников за конкретные заранее установленные определенные показатели, что безусловно усилит личную и коллективную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим несколько способов решения данной проблемы.

Суть первого варианта заключается в том, что работникам устанавливается нормированное задание и оплата производится с учетом его выполнения. При этом оплата состоит из двух частей. Первая- это оплата по тарифу (окладу) за отработанное время. Другая - дополнительная оплата за выполнение нормативного задания. Дополнительная оплата предусматривается за выполнение нормативного задания сверх 80%, которое устанавливается каждому из работников исходя из планированного оборота розничной торговли и годового номинального фонда рабочего времени.

В конце каждого месяца определяется фактический оборот розничной торговли в час и, сопоставляя эту величину с нормальной, рассчитывают уровень выполнения нормативного задания, дополнительную оплату начисляют по результатам работы за месяц в зависимости от уровня выполнения нормативного задания.

Для определения размера дополнительной оплаты можно использовать следующую шкалу премирования (Таблица 21):

Таблица 19 - Предполагаемая шкала премирования работников

Уровень выполнения нормативного задания, %	Дополнительная оплата к повременной части заработка
А	Б
Свыше 80 до85	1,0% за каждый процент выполнения сверх 80
>> 85 до 90	1,5% за каждый процент выполнения сверх 85
>> 90 до 95	2,0% за каждый процент выполнения сверх 90
>> 95 до 100 и выше	2,5% за каждый процент выполнения сверх 95

На основе шкалы премирования рассчитаем размер премий.

В одной из торговых точек ООО «Необходимые решения» по расписанию числятся 16 человек.

план оборота розничной торговли на 2010 год 1245,0 тыс. руб.

Годовой фонд рабочего времени 32640 чел.*ч.

Определим объем нормативного задания 1245,0 : 32640 = 0,04 тыс.руб./ч.

В январе оборот розничной торговли 157,35 тыс.руб., а отработанное время равно 170 чел.час., отсюда фактический размер оборота розничной торговли в час будет равен 157,35:170 = 0,9 тыс.руб./чел.

Уровень выполнения нормативного задания 0,9*0,04*100 = 3,6% получит в январе премию сверх своего оклада за отработанное время в размере 3,6%. Второй вариант определения нормативного задания заключается в том, что в качестве коллективного нормированного задания для работников основных профессий розничной торговли устанавливается нормативная выработка в рублях оборота розничной торговли на одного работника.

Таблица 20 - Методы установления размеров премирования за выполнение и перевыполнение нормативного задания

Метод	За выполнение плана оборота розничной торговли, %	За каждый процент перевыполнения плана оборота розничной торговли, %
А	1	2
А	20	3
Б	15	2,5
В	10	2

Система стимулирования предусматривает как выполнение, так и перевыполнение нормативных заданий при условии высокого качества торгового обслуживания населения.

В зависимости от наличия средств на предприятии могут применяться следующие методы установления размеров премирования за выполнение и перевыполнение нормативного задания Таблица 22.

Стимулирование выполнение и перевыполнения нормативных заданий целесообразней рассматривать вначале по методу В с постепенным переходом по мере улучшения условий внедрения такой системы стимулирования к методу А.

Численность торгово-оперативного персонала 9 человек.

Сумма окладов 8,1тыс.руб.

Нормативное задание 1245,0 тыс.руб.

Фактически реализовано на 1450,0 тыс.руб.

Темп роста составил 116,5%

Премирование произведем по методу Б.

Определим размер премии начисленной торгово-оперативному персоналу за выполнение и перевыполнение нормативного задания. В этом случае премия, начисленная коллективу будет в размере 4,5 тыс.руб. (15*8,1/100+16,5*2,5*8,1/100)

Применение системы премирования по варианту 2 за выполнение и перевыполнение нормативных заданий при условии высокого качества обслуживания населения в большей степени стимулирует труд работников магазина, тем самым заинтересовывая работников в повышении качества трудовой деятельности.

При невыполнении нормативного задания необходимо уменьшать размер начисленной премии. Размер уменьшения должен быть дифференцирован в зависимости от степени недовыполнения нормативного задания:

Таблица 21 - Уменьшение премии за каждый процент невыполнения нормативного задания

Выполнение установленного нормативного задания, %	Уменьшение текущей премии за каждый процент невыполнения нормативного задания, %
А	Б
Свыше 90 до 99,9	0,2
От 80 до 90	0,3
От 70 до 80	0,4

Так, например, при выполнении нормативного задания по обороту розничной торговли на одного работника на 85% (недовыполнение - 15%) текущая премия, начисленная по показателям премирования, должна быть уменьшена на 4,5% (15*0,3). Если размер текущей премии составлял, предположим, 20% к сумме окладов, то с учетом недовыполнения нормативного задания он составит 19,1% (20*95,5/100).

При невыполнении основных показателей премирования и нормативных заданий премия работникам не начисляется.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Необходимые решения», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Необходимые решения» и отдельного сотрудника;

· обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Необходимые решения» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства. Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.