Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения ("сбои") в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под действием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждения негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы "Кадры": реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов, часто не бывает немедленной, даже оперативно принятые меры могут сказаться лишь через определенное время (временной лаг).

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов. Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы таблица 2.

Таблица 2 - Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
1	2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом цепями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности) Белящий Н.П., Велесъко С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. -- Минск, 2007. С.116. .

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", Москва 2005. С.178. .

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее, решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

- планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. - М.: Дело, 2005. С.150. .

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели Коротков Э.М. Исследование систем управления. Учебное пособие. - М., 2007. С.209. .

Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:

- правила определения целей;

- методы разработки и оптимизации управленческих решений;

- методы практической работы по реализации управленческих решений;

- методы прогнозирования и планирования, регулирования и контроля и т.д. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.- М: Юристь, 2004. С.119.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

- организационно-распорядительные, административные;

- экономические;

- социально-психологические;

- правового регулирования.

Выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации. Учебно -практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2007. С.203. .

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации. Учебно -практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2007. С.212. .

Методы управления персоналом -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления персонала на его работу, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации системы обучения;

- управления конфликтами и стрессами;

- управления безопасностью;

- организации труда;

- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- высвобождения персонала.

Методы управления персоналом предполагает:

- определение целей и основных направлений работы с персоналом;

- определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

- организацию работы по выполнению принятых решений;

- координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

- постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

1.3 Современные методы управления персоналом на предприятии

Направления развития управления персоналом связаны с ориентациями, которые необходимо учитывать в процессе любых изменений, происходящих во внутренней среде предприятия. Их можно представить в виде пяти модулей (рис. 1.).

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

Развитие экономики и трудности экономического роста породили новые для предприятий проблемы и функции управления персоналом.

Рисунок 1. Современные ориентации управления персоналом

Основными функциями управления персоналом являются: планирование; развитие и оценка персонала; системы его информационного обеспечения; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей; разработка концепции деловой активности персонала; маркетинг персонала.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом. Раскроем сущность основных из этих современных методов.

Метод системного анализа служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.) Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство "Экзамен", 2008. С.133. .

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство "Экзамен", 2008.С.140. .

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. С.190..

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания -выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в торговом процессе.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ.

5) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

6) Организацию систем повышения квалификации в отечественных компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Необходимые решения»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Необходимые решения» (сокращенное наименование ООО «Необходимые решения»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом.

Начало формирования «Необходимые решения» приурочено к 2005 году. Схема сотрудничества с клиентом включает в себя все пункты приобретения мебели «от двери к двери». Компания работаем с крупнейшими производителями и поставщиками мебели в России и за рубежом. Опыт работы каждого специалиста команды организации, на сегодняшний день, составляет около 7 лет. Простая и практичная в своей основе корпоративная культура группы «Необходимые решения», позволяет оказывать услуги на максимально высоком уровне, принося оптимальные финансовые результаты.

Сегодня, группа экспертов «Необходимые решения», представляет собой надёжный, хорошо отлаженный механизм, решающий поставленные задачи и цели. В нашем распоряжении производственные мощности и складские комплексы всех компании, которые уже оценили преимущества данного сотрудничества.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли. Юридический адрес ООО «Необходимые решения»: г. Москва, ул. Тестовская, д. 10

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Необходимые решения» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Целями создания ООО «необходимые решения» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с оптовой и розничной продажей и приобретением всех типов мебели и её сервисное обслуживание. Торговля мебелью и её обслуживание представляет собой отрасль торговой сферы и услуг определяющую условия жизнедеятельности человека, прежде всего комфортности его жилища, и благоустройства рабочих мест. Для достижения указанных целей ООО осуществляет следующие виды деятельности: Устав ООО «Необходимые решения»

6. Торгово-посредническая деятельность;

7. Сопутствующее сервисное обслуживание реализуемых товарных групп и отдельных товарных элементов;

8. Закупочная деятельность;

9. Информационное продвижение своих продуктов на различных рынках;

10. Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в интересах населения.

Показатели деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этой группе относятся различные показатели оборачиваемости.

Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, т. е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Рассмотрим показатели анализа оборачиваемости текущих активов (таблица 3).

Из расчетов таблицы 3 следует, что продолжительность оборота текущих активов предприятия в 2008 г. составила - 0,7 года, а в 2009 г. - 0,8 года, что говорит об увеличении срока оборачиваемости текущих активов, который не способствует повышению финансовой устойчивости.

Таблица 3 - Расчет оборачиваемости текущих (оборотных) активов предприятия

Показатели	Значения	Отклонения 2009г к 2008г.
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1.Выручка от реализации продукции	53830	55921	53950	-1971
2.Текущие активы на начало года, тыс. руб.	33760	35988	43295	7307
3.Текущие активы на конец года, тыс. руб.	42190	43295	45423	2128
4.Средняя величина текущих активов, тыс. руб.	38540	39641,5	44359	4717,5
5.Оборачиваемость текущих активов, об/год	1,37	1,41	1,22	-0,19
6.Продолжительность одного оборота в днях	263,41	255,32	295,08	39,76



Рисунок 2. Расчет оборачиваемости текущих активов предприятия

Анализ товарно-материальных запасов представлен в таблице 4.

Данные таблицы 4 за 2008 г. показывают, что оборачиваемость производственных запасов ускорилась. Срок реализации закупленных товаров по сравнению с началом года увеличился на 12 дней, что свидетельствует о снижении спроса и «замораживании» оборотных средств. Данная ситуация отрицательно повлияет на срок окупаемости затрат и снижение эффективности торговой деятельности. В 2009 году прослеживается, незначительно положительная динамика

Таблица 4 - Расчет оборачиваемости запасов на предприятии

Показатели	Значения	Отклонения
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1.Себестоимость продукции, тыс. руб.	45 890	47159	44644	-2515
2.Остаток товарно-материальных запасов на начало года, тыс. руб.
2.1.производственные запасы	4980	5353	4080	-1273
3.Остаток товарно-материальных запасов на конец года, тыс. руб.
3.1.производственные запасы	4140	4080	4383	303
4.Средняя величина товарно-материальных запасов, тыс. руб.
4.1.производственные запасы	4530,3	4716,5	4231,5	-485
5.Оборачиваемость товарно-материальных запасов, об/год
5.1.производственные запасы	9,80	10,00	10,55	0,55
6.Срок хранения запасов, дни
6.1.производственные запасы	24,00	36,00	34,12	-1,88

Анализ кредиторской задолженности представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет оборачиваемости кредиторской задолженности

Показатели	Значение	Отклонения, +/-
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	53830	55921	53950	-1971
2.Остаток кредиторской задолженности на начало года, тыс. руб.	6140	5812	8907	3095
3.Остаток кредиторской задолженности на конец года, тыс. руб.	5812	8907	6721	-2186
4.Средняя кредиторская задолженность, тыс. руб.	5976	7359,5	7814	454,5
5.Оборачиваемость кредиторской задолженности, об/год	6,85	7,60	6,90	-0,70
6.Срок погашения кредиторской задолженности, дни	49,24	47,37	52,17	4,80

Из таблицы видно, что предприятие в 2009г. расплачивается по своим обязательствам в 0,1 года, однако срок погашения обязательств увеличился на 4,8 дня.

Анализ дебиторской задолженности представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Расчет оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	Значение	Отклонения, +/-
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	53830	55921	53950	-1971
2.Дебиторская задолженность на начало года, тыс. руб.	1286	1779	7010	5231
3.Дебиторская задолженность на конец года, тыс. руб.	1779	7010	8932	1922
4.Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	1532,5	4394,5	7971	3576,5
5.Оборачиваемость дебиторской задолженности, об/год	8,91	12,73	6,77	-5,96
6.Срок погашения дебиторской задолженности, дни	27,91	28,28	53,18	24,9

Расчетные данные свидетельствуют о том, что дебиторы с предприятием в 2009 г. рассчитывались в течение 0,1 года.

Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности проведен в таблице 7.

Таблица 7 - Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности

Показатели	Кредиторская задолженность	Дебиторская задолженность
	2007	2008	2009	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6	7
1.Темп роста, %	148,32	153,25	75,46	189,75	394,04	127,42
2.Оборачиваемость, об/год	6,85	7,60	6,90	8,91	12,73	6,77
3.Срок погашения, дни	49,24	47,37	52,17	27,91	28,28	53,18

Данные таблицы 7 говорят о превышении в 2009г. темпа роста дебиторской задолженности над темпом роста кредиторской задолженности. Причиной этого является более низкая скорость обращения дебиторской задолженности. Следовательно, финансово-экономическая служба предприятия должна принять меры к своевременному возврату средств, находящихся в обороте должника, путем систематического проведения сверок взаиморасчетов, в том числе дебиторской задолженности, а в случае наличия долгосрочной дебиторской задолженности, передавать дело в арбитражный суд.

Хозяйственная деятельность организации характеризуется оценкой системы показателей. Анализ рентабельности в условиях рыночной экономики предполагает следующие показатели рентабельности:

- Рентабельность продаж, определяется отношением балансовой прибыли к выручке от реализации;

- Рентабельность собственного капитала, определяется отношением балансовой прибыли к капиталу и резервам;

- Фондорентабельность, определяется как отношение балансовой прибыли ко внеоборотным активам;

- Рентабельность используемого капитала, определяется отношением балансовой прибыли к капиталу, резервам и долгосрочным пассива.

Таблица 8 - Расчет показателей хозяйственной деятельности организации

Показатели	Алгоритм расчета	2008	2009	Отклонения
1	2	3	4	5
1.Выручка от реализации, тыс. руб.		55921	53950	1971
2.Прибыль от реализации, тыс. руб.		641	1329	688
3.Рентабельность продаж, %	2:1	1,15	2,46	1,31
4.Собственный капитал на начало года, тыс. руб.		46185	46185	0
5.Собственный капитал на конец года, тыс. руб.		46185	46221	36
6.Средняя величина собственного капитала, тыс. руб.		46185	46203	18
7.Рентабельность собственного капитала, %	2:6	1,39	2,88	1,49
8.Внеоборотные активы на начало года, тыс. руб.		20923	19010	-1913
9.Внеоборотные активы на конец года, тыс. руб.		19010	20944	1934
10.Средняя величина внеоборотных активов, тыс. руб.		19966,5	19977	10,5
11.Фондорентабельность, %	2:10	3,21	6,65	3,44
12.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.		47159	44644	-2515
13.Рентабельность затрат, %	2:12	1,36	2,98	1,62
14.Займы и кредиты на начало года, тыс. руб.		4892	7227	2335
15.Займы и кредиты на конец года, тыс. руб.		7227	13425	6198
16.Средняя величина займов и кредитов, тыс. руб.		6059,5	10326	4266,5
17.Рентабельность перманентного капитала, %	2:16	10,58	12,87	2,29

Вывод: рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от реализации продукции за анализируемый период. Рентабельность продаж в 2009 г. составила 2,46%, т. е. было получено более 2 руб. прибыли со 100 руб. стоимости продукции. Показатель рентабельности собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестированных собственных ресурсов и размером прибыли, полученной от их использования. Для данного предприятия в 2009 г. рентабельность собственного капитала составила 2,88%, что в 2 раза выше, чем в 2008 году. Фондорентабельность показывает эффективность использования на предприятии основных фондов и нематериальных активов. Этот показатель в 2008 г. находится на уровне 6,65%, т. е. 6,65 руб. прибыли со 100 руб. стоимости основных фондов. В соответствии со значением показателя рентабельности затрат можно видеть, что предприятие получило со 100 руб., затраченных на изготовление продукции, 2,98 рубля прибыли. В периоде, предшествующем анализируемому, рентабельность затрат составляла 1,36 руб. со 100 руб. затрат. Показатель рентабельности перманентного капитала характеризует эффективность использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок. Этот показатель в 2009 г. составляет 12,87%, что на 2,29% выше, чем в 2008 г.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в обществе с ограниченной ответственностью ООО «Необходимые решения» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «Необходимые решения» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору предприятия, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами. Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п. Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов.

Подчиняясь генеральному директору, коммерческий директор руководит различными торгово-закупочными группами. Торговая группа по сбыту и обслуживанию подразделяется на группу сервисного обслуживания и группу торговых продаж и реализации. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Необходимые решения»

Организационная структура ООО «Необходимые решения» - линейно-функциональная. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Особенность организационной структуры данного предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура ООО «Необходимые решения» характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления, то есть реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейно-функциональная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложный спектр хозяйственной деятельности, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

На предприятии ООО «Необходимые решения» организационная структура управления отвечает основным принципу её построения: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Предоставление качественных торговых услуг мебелью и сопутствующими товарами с их сервисным обслуживанием населению - это основная цель ООО «Необходимые решения».

За последний год уменьшился объем продаж. В 2009 г. этот объем снизился на 39% по сравнению с 2008. и составил 31 % от нормативной потребности. Сложившаяся ситуация объясняется в первую очередь негативным влиянием финансово-экономического кризиса и высокой конкуренции в данной этой сферы услуг.

ООО «Необходимые решения» строит отношения с другими юридическими во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству товаров, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Управление в ООО «Необходимые решения» осуществляется во всех сферах деятельности: закупочной, сбытовой, плановой и финансовой, освоения новой техники и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что ООО «Необходимые решения» действуя на основании законодательства, определяет свою цель - получение и максимизация прибыли, качественная реализация мебели, своевременное оказание сервисного обслуживания. Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок - он размывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении предприятия.