Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяло бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же исключительно важным становиться осуществление такого управления, которое направлено на адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов со стороны потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для него, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных условиях хозяйствования не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процесс формирования стратегии и тактики для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимой продукции, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов.

Основная цель курсовой работы - исследовать процесс стратегического управления предприятиями.

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

ѕ дать теоретическое описание процесса стратегического управления;

ѕ провести анализ стратегического управление предприятием за последние три года и определить его финансово-экономическое состояние;

ѕ провести анализ внутренней и внешней среды;

ѕ на основании проведенного анализа определить стратегию развития и управления предприятием.

Объектом исследования в курсовой работе является Общество с ограниченной ответственностью «ВИД».

Предметом исследования - процесс стратегического управления ООО «ВИД».

В процессе выполнения работы использовались монографический, графический, расчетно-конструктивный методы исследования.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили статьи периодических изданий, рассматривающие формирование стратегии и тактики развития предприятий, первичные документы, регистры аналитического и синтетического учета, внутренняя документация, бухгалтерская отчетность ООО «ВИД» за 2006-2008 гг.

стратегический управление финансовый экономический

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие стратегического управления на предприятии

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростный тип - это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.

Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. [7 C 52]

Первый конечный результат стратегического управления - это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат - структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей. [18 C. 95]

В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия - общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании. [25 C.125]

Отдельные авторы в определении стратегии выделяют плановую, программную направленность деятельности. Например, Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. утверждают, что стратегия - план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. [22 C.75]

Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия - это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия - план, направление развития; стратегия - принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия - позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия - перспектива, основной способ действий' организации; стратегия - прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов. [26 C. 81]

Обобщая приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В ряде работ, посвященных стратегическому управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте - стратегические, а на втором - тактические цели. Стратегические цели как бы превалируют над тактическими.

Однако нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.

Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические, и тактические установки и, более того, если тактика соответствует стратегии организации. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.

При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.

Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи.

Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются их тактические решения, т.е. общие направления развития организации диктуют пути их реализации. Поэтому важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.

Основные этапы процесса стратегического управления представлены на рис. 1.

Рис. 1. Основные этапы процесса стратегического управления

Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.

Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.

В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического управления.

1.2 Основные принципы стратегического управления

Первый - принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения.

Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Второй - принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего на основе лишь тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на высокую вероятность стратегической ошибки.

Третий - принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

Четвертый - принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь - ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.

Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что и деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.

Пятый - принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.

Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, практика управления организацией строится на принципе обратной связи и адекватности реакции руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.

Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

Шестой - принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.

На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

Седьмой - принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

1.3 Методика процесса принятия стратегических управленческих решений

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рис. 2).

Рис. 2. Структурная схема стратегического управления

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т.д. Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рис. 3) [16 C132].



Рис. 3. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты - эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения - снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

2. Анализ процесса стратегического управления ООО «ВИД»

2.1 Характеристика экономического состояния предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ВИД» является торговым предприятием. Основной вид деятельности - оптовая и мелкооптовая торговля. Специализируется на оптовых и мелкооптовых продажах пива торговой марки «Неineken» и является официальным представителем данной пивоваренного концерна.

Пивоваренный концерн Heineken был основан в 1863 г. Крупнейшим акционером компании является холдинг L'Arche, которому принадлежит 50,005% акций. Оставшиеся акции торгуются на Euronext. На сегодняшний день Heineken продает свою продукцию в более чем 170 странах мира. В России компания начала работать в 2002 г., приобретя петербургский завод «Браво». В 2004 году Heineken значительно пополнил свои российские активы, став владельцем новосибирского завода «Собол бир» и компании ЦЕПКО, которой принадлежали пивзаводы «Шихан» (Стерлитамак) и «Волга» (Нижний Новгород). В 2006 году Heineken купила Екатеринбургскую «Патру», комбинат «Степан Разин» (Санкт-Петербург). Последним приобретением Heineken стали «Пивоварни Ивана Таранова», которые голландцы купили в середине августа 2006 года. Основные марки - «Бочкарев», «Охота», «Heineken», «Loewenbrau», «Guinness».

Место нахождение общества - российская Федерация, город Брянск, Московский проезд 7, строение 26.

Общество имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные преимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самостоятельный баланс.

Общество имеет круглую печать, вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, открывать расчетные и иные счета в банках Российской федерации и за ее пределами.

Филиалов и представительств общество не имеет.

Исполнительная дирекция в ООО «ВИД» возглавляется директором, который назначается на должность и освобождается от должности решением общего собрания учредителей. С директором заключён контракт, в котором содержатся все основные права и обязанности.

ООО «ВИД» расположено в Фокинском районе города Брянска. Географическое расположение является выгодным для хозяйственной деятельности, так как находится на территории бывших оптовых складов потребкооперации. Имеются удобные подъездные пути как железнодорожные так и автомобильные.

На основании данных финансовой отчетности ООО «ВИД» за 2006-2008 гг. проведем анализ основных показателей хозяйственно - финансовой деятельности в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственно - финансовой деятельности ООО «ВИД» за 2006-2008 гг.

Показатели	Годы	Абсолютный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %
	2006	2007	2008	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
1	2	3	4	5	5	6	5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	74221	81612	100388	7391	18776	109,96	123,01
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	71206	77613	91989	6407	14376	109,00	118,52
Валовая прибыль, тыс. руб.	3015	3999	8399	984	4400	132,64	210,03
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2059	2377	7330	318	4953	115,44	308,37
Прибыль от продаж, тыс. руб.	936	1622	1069	686	-553	173,29	65,91
Прочие доходы, тыс. руб.	803		2100	-803	2100	0,00
Прочие расходы, тыс. руб.	609	313	973	-296	660	51,40	310,86
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1150	1309	2196	159	887	113,83	167,76
Чистая прибыль, тыс. руб.	874	995	1569	121	574	113,84	157,69
Основные средства, тыс. руб.	893	1241	1044	348	-197	138,97	84,13
Запасы, тыс. руб.	10796	23532	29854	12736	6322	217,97	126,87
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	2684	3086	3406	402	320	114,98	110,37
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	11975	17800	25412	5825	7612	148,64	142,76

По итогам таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

ѕ выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 7391 тыс. рублей и темп роста составил 109,96%. В 2008 году по отношению к 2006 году абсолютный прирост составил 18776 тыс. руб., что более чем в два раза выше чем в 2007 г. по отношению к 2006 году. Темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 123,01%, что так же выше предыдущего периода.

ѕ себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6407 тыс. рублей и темп роста составил 109,00%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 14376 тыс. руб., что более чем в два раза выше чем в 2007 г. по отношению к 2006 году. Темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 118,52%, что так же выше предыдущего периода. Однако темпы роста себестоимости как в 2007 году, так и в 2008 году ниже темпов роста выручки от продаж и это указывает на положительную тенденцию снижения затрат при реализации товара.

ѕ валовая прибыль от реализации увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 984 тыс. рублей и темп роста составил 132,64%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 4400 тыс. руб., что более чем в четыре раза выше, чем в 2007 г. по отношению к 2006 году. Темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 210,03%, что так же выше предыдущего периода. Увеличению роста валовой прибыли от реализации послужило снижение себестоимости реализованной продукции.

ѕ коммерческие расходы увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 318 тыс. рублей и темп роста составил 115,44%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 4953 тыс. руб., что более чем в пятнадцать раза выше, чем в 2007 г. по отношению к 2006 году. Темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 308,37%, что так же выше предыдущего периода. Увеличению коммерческих расходов темпами, опережающими рост выручки отрицательно скажется при формировании прибыли и дальнейшая такая тенденция может отрицательно повлиять на финансовом положении организации.

ѕ прибыль до налогообложения увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 159 тыс. рублей и темп роста составил 113,83%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 887 тыс. руб., что почти в шесть раза выше, чем в 2007 г. по отношению к 2006 году. Темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 167,76%, что так же выше предыдущего периода. Увеличению прибыли до налогообложения, несмотря с увеличившимися коммерческими расходами, связано с превышением прочих доходов над расходами в 2008 году.

ѕ чистая прибыль увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 121 тыс. рублей и темп роста составил 113,84%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 574 тыс. руб., что более чем в пять раза выше, чем в 2007 г. по отношению к 2006 году. Темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 157,69%, что так же выше предыдущего периода.

ѕ стоимость основных средств увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 348 тыс. рублей и темп роста составил 138,97%. В 2008 году по отношению к 2007 году стоимость основных средств снизилась на 197 тыс. руб. и составил 84,13% 2007 года.

ѕ запасы продукции для перепродажи увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 12736 тыс. рублей и темп роста составил 217,97%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 6322 тыс. руб., что почти в два раза ниже, чем в предыдущем периоде, а темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 126,87%, что является положительным.

ѕ дебиторская задолженность увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 402 тыс. рублей и темп роста составил 114,98%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 320 тыс. руб., а темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 110,37%, что является положительным.

ѕ кредиторская задолженность увеличилась в абсолютном значении в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 5825 тыс. рублей и темп роста составил 148,64%. В 2008 году по отношению к 2007 году абсолютный прирост составил 7612 тыс. руб., а темп роста в 2008 году по отношению к 2007 году составил 142,76%. Темпы роста кредиторской задолженности выше, чем дебиторской, т.е. покупатели платят добросовестно, а ООО «ВИД» со своими кредиторами рассчитываться не торопятся, что является положительным.

В целом финансово - экономическое состояние ООО «ВИД» за анализируемый период можно оценить как стабильное. Предприятие стабильно и прибыльно работает, что может послужить источником для открытия торговых представительств в регионах области с целью увеличения объема реализации и дальнейшего расширения рынка сбыта продукции.

2.2 Анализ внутренней среды ООО «ВИД»

По данным таблицы 2 на рисункае 4 представлен график структуры реализации ООО «ВИД» пива основных брендов пивоваренной компании «Heiniken» за 2008 год.

Таблица 2 - Доля реализации пива ООО «ВИД» за 2006-2008 гг.

Марка пива	годы
	2006	2007	2008
	тыс. руб.	доля, %	тыс. руб.	доля, %	тыс. руб.	доля, %
«Охота»	28946,19	39	36725,4	45	49190,12	49
Хейнекен премиум	5937,68	8	8161,2	10	12046,56	12
Три медведя	11133,15	15	14690,16	18	22085,36	22
Амстел	5937,68	8	6528,96	8	10038,8	10
Прочие	22266,3	30	15506,28	19	7027,16	7
Всего	74221	100	81612	100	100388	100

Как видим на данных графиках лидирующее положение в реализации занимает пиво «Охота», которое в общем объеме занимало в 2006 году 39%, а в 2008 его доля уже составила 49%. Это связано с тем, что марка данного пива относится к низкому ценовому сегменту и наиболее доступно по цене и качеству.

Так же наблюдается увеличение доли пива «Три медведя», доля которого в 2006 году составляла 15%, а в 2008 году уже 22%. Данная марка пива также относится к наиболее доступным по цене и качеству.

Незначительно возрасла доля реализации пива «Хейнекен премиум» с 8% в 20005 году до 12% в 2008 году. Так как это пиво относится уже к среднему ценовому сегменту, то и спос на это пиво формируется в зависимусти от доходов и предпочтений потребителей пива.

Пиво марки «Амстел» свою долю в реализации увеличило с 8% в 2006 году до 10% в 2008 году. Данная марка пива относиться к болеемаркам и его предпочитают любители качественного пива со средним достатком.

Значительно уменьшилась доля в реализации пива прочих марок пива, которые в 2006 году составляла 30%, а в 2008 году их доля уже составляла только 7%.

Подводя итог структуры реализации марок пива можно сказать, что ООО «ВИД» придерживается стратегии концентрированного роста, направленную на завоевание рынка пива Брянской области, тем более данные бренды пива широко рекламируются пивоваренной компанией и занимается продвижением данных брендов на Российском рынке. Немаловажную роль в завоевании рынка в реализации пива играет и ценовая стратегия. Представленные на графиках структуры реализации пива ООО «ВИД» марки пива занимают ценовой сегмент от общедоступного («Охота») до дорогова, но качественного (премиум класса «Амстел»).

Немаловажную роль в завоевании рынка пива имеет значение и вид тары, в которую расфасовано пиво. Так стеклянная тара вызывает проблемы у покупателей, куда утилизировать пустую тару. Если ее складировать, то она занимает место. Тем более международные стандарты по экологии требуют, чтобы производители разрабатывали схемы утилизации тары, а так как переработка стеклянной тары дорогостоящее дело, то соответственно и затраты по ее утилизации дорогие. Большинство пивоваренных компаний в настоящее время используют стеклянную тару для розлива пива «премиям класса».

Рис. 4. Структура реализации пива ООО «ВИД» по брендам пивоваренной компании «Heiniken» в 2008 г.

Намного проще как со стороны потребителей, так и со стороны производителей алюминиевая упаковка и бутылки ПЭТ.

Тара ПЭТ удобна в основном для производителей, так как она менее дорогостоящая, чем стеклянная и алюминиевая тара. В ПЭТ тару в основном пивоваренные компании производят розлив пива от 1 литра до 2,5 литра. Разливается в данную тару пиво, имеющее высокий спрос и наиболее доступное по цене. Многие потребители в дальнейшем используют данную тару в домашнем хозяйстве. Но переработка ПЭТ тары так же как и стеклянной дорогостоящий процесс и дешевле сделать тару ПЭТ из первичного материала, чем из переработанного. Оценив недостатки и преимущества различных видов тары для розлива пива составим структуру реализации пива по виду тары, таблица 3, реализованного ООО «ВИД» в 2006-2008 гг., которая представлена на рисунках 5-7.

Таблица 3 - Структура реализации пива ООО «ВИД» по видам тары за 2006-2008 гг.

Вид упаковки	годы
	2006	2007	2008
	тыс. руб.	доля, %	тыс. руб.	доля, %	тыс. руб.	доля, %
Стеклянная тара, (0,5 л).	43790,39	59	38357,64	47	32124,16	32
Стеклянная тара, (0,33 л.)	1484,42	2	2448,36	3	5019,4	5
Баночное (0,5) л.	3711,05	5	5712,84	7	10038,8	10
ПЭТ, (2 л.)	5195,47	7	4896,72	6	8031,04	8
ПЭТ (1 л.)	8906,52	12	13874,04	17	18069,84	18
ПЭТ (1,5 л.)	11133,15	15	16322,4	20	27104,76	27
Всего	74221	100	81612	100	100388	100

Как видим на рисунках 5 - 7 идет снижение реализации пива в стеклянной упаковке, так если в 2006 году ее доля составляла 59%, то в 2008 году снизилась до 32%, в тоже время возросла доля алюминиевой упаковки объемом по 0,5 л. с 5% до 10%, а тара ПЭТ в основном возросла объемом розлива по 1,5 л. с 15% до 27%.

Рис. 5. Структура реализации пива ООО «ВИД» по видам тары, пивоваренной компании «Heiniken» в 2006 г. (%)



Рис. 6. Структура реализации пива ООО «ВИД» по видам тары, пивоваренной компании «Heiniken» в 2007 г. (%)

Рис. 7. Структура реализации пива ООО «ВИД» по видам тары, пивоваренной компании «Heiniken» в 2008 г. (%)

Проведя анализ структуры реализации пива, реализованного ООО «ВИД» в 2006-2008 гг. перейдем к анализу факторов, влияющих непосредственно на финансовое состояние предприятия и его конкурентоспособность. Вначале проведем анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности. Итоги анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ кредиторской и дебиторской задолженности ООО «ВИД» за 2006-2008 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2006	2007	2008	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
1	2	3	4	5	5
Кредиторская задолженность всего, тыс. руб.	11975	17700	25412	147,81	143,57
в том числе: поставщики и подрядчики, тыс. руб.	6007	2041	12897	33,98	631,90
задолженность перед персоналом организации, тыс. руб.	27	48	73	177,78	152,08
задолженность перед государственными внебюджетными фондами, тыс. руб.	1	22	23	2200,00	104,55
задолженность по налогам и сборам, тыс. руб.	4	15	36	375,00	240,00
прочие кредиторы, тыс. руб.	5936	15574	12383	262,37	79,51
Дебиторская задолженность, всего, тыс. руб.	2684	3086	3406	114,98	110,37
в том числе: покупатели и заказчики, тыс. руб.	2684	3086	3406	114,98	110,37

По проведенному анализу в таблице 4 можно сделать следующие выводы:

ѕ увеличение дебиторской задолженности произошло только за счет задержки в оплатах покупателями;

ѕ увеличение кредиторской задолженности произошло в основном за счет увеличения задолженности перед поставщиками и прочими кредиторами.

Анализ факторов изменения кредиторской и дебиторской задолженности показал, что в ООО «ВИД» задолженность перед поставщиками значительно увеличилась в 2008 году, в то же время дебиторская задолженность за тот же период увеличилась незначительно, что может отрицательно повлиять на дальнейшее финансовое состояние предприятия.

Далее произведем анализ показателей рентабельности, характеризующего отдачу активов предприятия и чистой прибыли, который представлен таблице 5.

Таблица 5 - Показатели рентабельности ООО «ВИД» за 2006-2008 гг.

№ п/п	Показатель рентабельности	Расчет	Значение	отклонение
			2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
1	Рентабельность активов, %	Чистая прибыль / Среднегодовую стоимость активов*100	5,71	3,56	4,57	-2,15	1,01
2	Рентабельность реализации, %	Чистая прибыль / Чистая выручка от реализации*100	1,18	1,22	1,56	0,04	0,34
3	Рентабельность собственного капитала, %	Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость капитала*100	77,48	46,87	40,31	-30,61	-6,55

По итогам расчетов таблицы 5 можно сделать следующие выводы:

1. Рентабельность активов снизилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 2,15%, а в 20007 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 1,01%;

2. Рентабельность реализации возросла в 2007 году на 0,04% по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году возросла на 0,34%.

3. Рентабельность собственного капитала снизилась как в 2007 году на 30,61% по отношению к 2006 году, так и в 2008 году на 6,55% по отношению к 2007 году.

С целью принятия решений по стратегическому управлению ООО «ВИД» проведем анализ деловой активности (Таблица 6).

Таблица 6 - Анализ деловой активности ООО «ВИД»

№ п/п	Показатель деловой активности	Расчет	Значение	Отклонение
			2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
1	Оборачиваемость активов (раз)	Чистая выручка от реализации/ Среднегодовая сумма активов	5,66	2,78	3,06	-2,88	0,28
2	Оборачиваемость дебиторской задолженности (дни)	365/(Чистая выручка от реализации / Чистая среднегодовая дебиторская задолженность покупателей)	12,00	15,18	13,80	3,17	-1,37
3	Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни)	365/(Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности поставщикам)	28,25	10,46	60,65	-17,79	50,19
4	Оборачиваемость материально-производственных запасов (раз)	365/(Себестоимость реализованной продукции / Среднегодовая стоимость материально-производственных запасов)	50,77	120,62	140,40	69,85	19,77
5	Длительность операционного цикла, дней	Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях + Оборачиваемость материально-производственных запасов в днях	62,78	135,80	154,20	73,03	18,40

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Оборачиваемость активов уменьшилась почти в 2 раза и это говорит о накоплении и залеживании оборотных средств.

2. Оборачиваемость дебиторской задолженности возросла, значит дебиторы стали платить не так стабильно, как раньше.

3. Оборачиваемость кредиторской задолженности возросла и предприятие увеличило сроки выплат по кредиторам.

4. Происходит накопление запасов продукции и это видно как по оборачиваемости кредиторской задолженности так и по оборачиваемости активов.

5. Длительность операционного цикла возросла почти в 2 раза

На основании проведенного анализа хозяйственно - финансовой деятельности, факторов кредиторской и дебиторской задолженности, рентабельности и оборачиваемости оборотных активов можно сказать, что в целом ООО «ВИД» работает стабильно, получает прибыль, но в тоже время есть и отрицательные моменты, такие как снижение оборачиваемости оборотных активов и увеличение операционного цикла и как следствие увеличение кредиторской задолженности и увеличение запасов, которые ведет к отвлечению денежных средств.

На основании вышеизложенного предприятию необходимо выработать стратегию, направленную на увеличение доли на рынке реализации пива в Брянской области, с целью ускорения оборачиваемости оборотных средств и снижению товарных запасов.

Для выработки стратегического развития ООО «ВИД» проведем анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «ВИД».

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Привлекательность возможностей внешней среды - одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей ООО «ВИД», необходимых условий реализации открывшихся перспектив - другое. Следовательно необходимо оценить внутренние сильные и слабые стороны.

Анализ слабых и сильных сторон ООО «ВИД» начнем с анализа макроокружения с помощью ПЭСТ - анализа, который включает следующие факторы косвенного воздействия внешней среды организации:

ѕ Политическая составляющая макроокружения, которая проявляется в следующих направлениях:

1) Наличие стабильной политики, органов власти и законодательства создает благоприятный фон для деятельности организации. Способствует привлечению инвестиций;

2) С политической обстановкой связано наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организация, а также таможенная политика;

3) Политика определяет отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности;

4) С политикой неразрывно связано формирование и функционирование в органах законодательной власти групп влияния (лоббистов), которые могут представлять и отстаивать интересы организации.

ѕ Экономическая среда проявляется в деятельности предприятия самым непосредственным образом:

1) Экономический подъем, спад, кризис оказывают глубокое влияние на предприятие, но это влияние неоднозначно - общий экономический спад может привести к подъему экономики предприятия и наоборот;

2) От состояния экономики зависит покупательная способность населения;

3) Состояние экономики во многом определяет стоимость используемых организацией ресурсов;

4) От состояния экономики зависят возможность и условия получения капитала (инвестиционный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита);

5) Экономические обстоятельства формируют спрос, предложение и цену товаров.

ѕ Влияние социальной компоненты макроокружения связано с определенной системой ценностей общества, традициями, жизненными установками населения, стереотипами поведения:

1) Система ценностей определяет практику деятельности предприятия, ее руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для фирмы;

2) Соблюдение населением традиций дает предприятию возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с ее сегодняшними задачами;

3) Важное значение имеет учет предприятием жизненных установок населения;

4) На деятельность предприятия не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения.

ѕ Техническая компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находиться в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Итоги анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ макроокружения ООО «ВИД»

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы (Р - фактор)	Предоставление льготного налогообложения производств, находящихся на территории РФ	- введение законодательством ограничений в рекламе пива и его сертификации
Экономические (Е - фактор)	- Уменьшение налогового бремени на период кризиса, как на государственном, так и местном уровне;	- затяжной экономический кризис - увеличение уровня безработицы в целом по России; - уменьшение доходов населения и как следствие сокращение употребления пива дорогих сортов и марок
Социокультурные (S - фактор)	-иметь возможность выбора марок пива	- предпочтение пива местных производителей
Технологические (Т - факторы)	- крупные капитальные вложения в распределительную инфраструктуру	- появление новых технологий и марок пива.

Оценку сильных и слабых сторон ООО «ВИД» произведем с помощью SWOT - анализа, для чего составим матрицу SWOT в таблице 8.

Таблица 8 - Матрица SWOT анализа сильных и слабых сторон ООО «ВИД»

Сильные стороны Сильное высшее руководство Устойчивое финансовое состояние	Возможности Рост в специализированном сегменте рынка Хорошие отношения с поставщиками
Слабые стороны Непоследовательность в управлении Слабое управление финансами	Угрозы Сильные конкуренты Снижение потребления пива

В отношении блока «сила и возможности», следует разработать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле «слабости и возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для тех пар, которые оказались в поле «сильные и угрозы». Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар, расположенных в поле «слабые и угрозы», предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Прежде, чем приступить к анализу опасностей и возможностей деятельности ООО «ВИД» проведем данные состояния рынка бутилированного и баночного пива г. Брянска, составленного по материалам экспертной фирмы «АС Nielsen» за 2008 год.

В 2008 году в розничной сети г. Брянска было представлено 186 наименований пива (из них 116 наименований отечественного, 36 лицензионного и 34 импортного) рис. 9 и 74 марки пива (из них 35 марок отечественного, 19 лицензионного и 20 импортного) рис. 8; 9.

Рис. 8. Структура представленности наименований пива в Брянской области



Рис. 9. Структура представленности марок пива на рынке Брянской области

В продаже преобладает светлое пиво. Темное пиво на прилавках Брянска в основном отечественное. Красное отечественное пиво представлено одним наименованием: «Клинское редкое» (ОАО «Объединенные Пивоваренные Заводы», г. Клин).

Наиболее популярный объем упаковки для отечественного пива - 0,5 литра, 1,5 литра и 0,33 литра. Самым распространенным объемом упаковки лицензионного пива является 0,5 литра и 0,33 литра. Импортное пиво чаще всего встречается на прилавках в таре объемом 0,5 литра, 1 литр и 2 литра (в такой таре продается в основном украинское пиво).

В розничной сети г. Брянска имеется 40 градаций крепости пива, от 0% об до 8,6% об. Для удобства описания данных выделены 5 степеней крепости пива: безалкогольное (содержание спирта от 0% об до 0,5% об включительно), легкое (содержание спирта свыше 0,5% об до 4,5% об включительно), пиво средней крепости (содержание спирта свыше 4,5% об до 5,5% об включительно), крепкое (содержание спирта свыше 5,5% об до 7% об включительно) и пиво повышенной крепости (содержание спирта свыше 7% об).

Дистрибьюция бутилированного и баночного пива в розничной сети Брянска демонстрирует актуальную в нынешнем десятилетии для большинства товарных рынков поляризацию по цене: сужение среднеценового сегмента с одновременным расширением сегментов дешевых и дорогих товаров. (Приложение 1,2)

Итак, Брянский рынок бутилированного и баночного пива на сегодняшний день является рынком производителя, с такими характерными признаками, как большое количество предлагаемых марок пива при слабой их структурированности по потребительским параметрам (вид и крепость пива, тип и объем его упаковки); отсутствие внутренней ценовой конкуренции между марками пива одного производителя; зависимость дистрибьюции продукции в торговой сети от маркетинговой активности производителя, а не от потребительских предпочтений. Принятые «антипивные» законы возвращают пивоваренную отрасль в ситуацию «естественного экономического отбора», когда условия рынку диктует покупательский спрос. Этот процесс будет сопровождаться ужесточением конкуренции между производителями. Более того, появится конкуренция между марками пива одного производителя. Как результат, количество наименований пива на полках магазинов должно сократиться, а производителям придется сменить тактику поддержания объема продаж за счет постоянного выпуска новинок. В ближайшее время возможно повышение розничных цен на все пиво, производимое в России; впоследствии произойдет более четкая поляризация дешевого пива и пива класса «премиум». Возможно предположить освоение крупными пивоваренными компаниями сектора «живого» пива: такое пиво невыгодно производить крупными партиями, однако продажа лицензий на технологию производства пива класса «премиум» микропивоварням при ресторанах может оказаться интересным направлением.