Размещено на http://www.allbest.ru/

54

Анотація

Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих прав людини, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливою є мотивація.

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників -- значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Об'єктом дослідження є система мотивацій.

Курсова робота складається із вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел.

У вступі міститься виклад актуальності теми роботи, сформульовано мету, основні завдання, об'єкт та предмет дослідження.

У першому розділі визначено змістовні теорії мотивації та їх застосування в управлінні.

Другий розділ присвячено практичному застосуванні системи мотивації персоналу.

У висновках підбиті підсумки, сформульовано низьку положень, що характеризують удосконалення матеріального стимулювання праці.

Ключові слова: мотив, мотивація, потреба, мотвування, стумулювання.

Перелік умовних позначень, символів, одиниці скорочень і термінів

мнл. - міліон

млрд. - міліард

ст. - сторіччя

тис. - тисяча

ЯТЖ - «якість трудового життя»

США - з'єднані штати Америки

Зміст

Вступ

1. Зміст теорії мотивації і їх застосування в управлінні

• 1.1. Поняття, мета і призначення мотивації
• 1.2 Сутність та еволюція теорій мотивації
• 1.3Структура та чинники мотиваційного процесу

2. Досвід та практичне застосування системи мотивації персоналу

• 2.1 Методики оцінки системи мотивацій персоналу
• 2.2 Вітчизняний та закордонний досвід практичного використання систем мотивацій праці

Список використаних джерел

Висновки

Додатки

Вступ

Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих прав людини, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливою є мотивація.

Метою курсової роботи є ознайомлення з практичними апектами мотивації.

Завдання курсової роботи:

розглянути поняття, мету і призначення мотивації;

розкрити сутність та еволюцію теорій мотивації;

розкрити структуру та чинники мотиваційного процесу

засвоїти методики оцінки системи мотивацій персоналу

порівняти вітчизняний та закордонний досвід практичного використання систем мотивацій праці

Об'єктом дослідження є система мотивації персоналу.

Предметом курсової роботи є теоретичні та практичні аспекти мотивації праці.

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників -- значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи.

Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх -- це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

1. Зміст теорії мотивації і її застосування в управлінні

1.1 Поняття, мета і призначення мотивації

У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи неусвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії, у свою чергу, також можуть впливати на його реакцію на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом.

Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізоване визначення мотивації. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Вплив мотивацій на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

Для того щоб всебічно розкрити поняття мотивації, необхідно розглянути три аспекти цього явища:

що в діяльності людини знаходиться в залежності від мотиваційного впливу;

яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;

як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини.

Перш ніж приступити до розгляду цих питань, зупинимося на з'ясуванні змісту основних понять, які будуть використані надалі.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті, це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і «вимагає» свого усунення.

Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому мотивів. Мотивування основою управління людиною. Ефективність управління залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

У залежності від того, що переслідує мотивування, які задачі воно вирішує, можна виділити два основних типи мотивування. Перший тип полягає в тому, що шляхом зовнішнього впливу на людину викликаються до дії визначені мотиви, які спонукають людину здійснювати визначені дії, що призводять до бажаного, для мотивуючого суб'єкта, результату.

Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увага звертається на те, щоб розвинути і підсилити бажані для суб'єкта мотивування мотиви дій людини, і навпаки, послабити ті мотиви, які заважають ефективному управлінню людиною. Перший і другий типи мотивування не слід протиставляти, тому що в сучасній практиці керування прогресивно керовані організації прагнуть сполучити обидва ці типи мотивування.

Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв «роздратування», що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, що надаються можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідома на окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.

Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому використання тільки стимулів не має абсолютного значення або сенсу. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика. Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагається уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і неоднозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлення в участі у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.

Якщо подивитися, на що в діяльності людини впливає мотивація, то з'ясується, що це такі характеристики діяльності:

зусилля;

намагання;

наполегливість;

сумлінність;

спрямованість.

Одним з мало розроблених аспектів теорії мотивації є питання про співвідношення «внутрішньої мотивації» і «зовнішньої мотивації». Суть проблеми полягає в тому, що діяльність людини знаходиться під впливом як мотивів, які виникають при замкнутому взаємодії людини і завдання, так і мотивів, що виникають при відкритій взаємодії людини і завдання, коли суб'єкт зовнішнього середовища викликає мотиви, які спонукають людину до вирішення завдання.

У першому випадку мотивацію умовно можна назвати «внутрішньої», так як мотиви породжує сама людина, стикаючись із завданням. Вони як би виникають всередині людини. Прикладом такого роду мотивації можуть бути прагнення до досягнення, прагнення до завершення роботи, прагнення до пізнання, бажання поборотися, страх та інше.

У другому випадку мотиви діяльності з вирішення задачі викликаються впливом суб'єкта ззовні. Тому умовно мотивацію можна назвати «зовнішньої». Такого роду мотивацією є процеси мотивування. Наприклад, оплата за роботу, розпорядження, правила поведінки тощо.

Очевидно, що мотивація має великий вплив на виконання людиною своєї роботи, своїх виробничих обов'язків. Однак між мотивацією і кінцевим результатом діяльності немає однозначної залежності. Може бути так, що людина, дуже високо змотивувати на виконання своєї роботи, дає результати гірші, ніж людина менш вмотивований, або навіть слабко вмотивований. Відсутність однозначного зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом діяльності зумовлене тим, що на результати праці впливає безліч інших факторів, таких, наприклад, як кваліфікація та здібності працівника, правильне розуміння ним виконуваного завдання, вплив на процес роботи з боку оточення, удачливість.

Розрив між мотивацією і результатами праці породжує серйозну управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо винагороджувати тільки за результатами праці, то тоді можна демотивувати працівника, який отримав низький результат, але старається і витрачає більше зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника в залежності від мотивації, без урахування реальних результатів його праці, то можна викликати погіршення результатів роботи менше мотивованих, але продуктивних працівників. Мабуть, рішення даної проблеми носить ситуаційний характер. І менеджери повинні знати і пам'ятати про те, що в очолюваному ними колективі дана проблема може виникати і її рішення не є настільки очевидним і легким.

1.2 Сутність та еволюції теорій мотивації

Керівництво організацією передбачає процес мотивації, тобто з'ясування питань, коли, хто і як виконуватиме завдання підприємства. Справжні спонукання, які примушують віддавати праці максимум зусиль, важко визначити. Але, оволодівши сучасними моделями мотивації, керівник значно розширює свої можливості в управлінні для досягнення мети організації.

Мотивація -- це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Ефективність мотивації пов'язана з конкретною ситуацією. Мотиви трудової діяльності в сучасних умовах є більш складними і важкими для впливу, ніж у минулому. Але щоб їх зрозуміти, необхідно з'ясувати природу спонукальних мотивів.

Ще задовго до того, як слово "мотивація" увійшло до лексикону вчених і керівників, було відомо, що існує можливість цілеспрямовано впливати на людей для успішного виконання тих чи інших завдань організації. Одним з перших засобів був метод "батога та пряника". У Біблії, стародавніх переказах і навіть в античній міфології можна знайти безліч історій, в яких правителі тримають перед очима героя нагороду чи заносять меч над його головою. Це було звичайним явищем і наприкінці ХІХ ст. у країнах Заходу, коли відбувався бурхливий процес розвитку промисловості і люди, приречені на голодування в сільській місцевості, буквально наповнювали міста, погоджуючись за мізерну платню працювати по 14 годин на добу. В умовах, коли більшість людей боролася за виживання, був цілком зрозумілий висновок, якого дійшов А. Сміт у своїй концепції "економічної людини": людина завжди, якщо тільки їй дати таку можливість, прагнутиме покращити своє економічне становище.

У 1910 році виникла школа "наукового управління". І хоч був помітний значний прогрес у техніці та технології, життя трудящих істотно не поліпшилося. У цей період Ф. У. Тейлор та його сучасники вже усвідомили неспроможність політики "заробітків на межі голоду". Вони зробили мотивацію "батога та пряника" ефективнішою, коли об'єктивно визначили поняття "достатній денний виробіток" і запропонували оплачувати працю пропорційно внеску. Результатом використання цього методу мотивації у поєднанні з ефективнішим застосуванням спеціалізації та стандартизації було значне підвищення продуктивності праці і деяке підвищення життєвого рівня робітників. Але поступово керівники починали розуміти, що простий "пряник" не завжди примушував людину працювати ефективніше. Тому фахівці у галузі управління почали шукати нове розв'язання проблеми мотивації у психологічному аспекті. Одним з родоначальників застосування в управлінні психологічних мотивів був Е. Мейо. Він став відомим завдяки експерименту, проведеному на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923--1924 роках. Запропонувавши змінити умови праці, Е. Мейо тим самим змінив психологічну атмосферу на фабриці, домігся значного підвищення продуктивності праці і зниження плинності працівників. Хоча сам Е. Мейо повністю не зрозумів важливості своїх відкриттів у цій сфері, оскільки психологія тоді ще була в зародковому стані, висновки, яких дійшла його група, дали змогу покласти початок новому напрямові менеджменту -- концепції "людських відносин", яка домінувала в теорії управління до середини 50-х років XX ст.

Проте експерименти Е. Мейо не дали моделі такої мотивації, яка б адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації виникли в 40-х роках і розвиваються донині.

Сучасна наука виділяє два види теорій мотивації -- змістовні та процесуальні. Змістовні теорії виходять з внутрішніх спонукань людини (що називають потребами), які примушують її діяти в тому чи іншому напрямі. Представниками цих поглядів є А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд та Ф. Грецбергер. Процесуальні теорії мотивації є сучаснішими. Вони грунтуються у першу чергу на тому, як поводять себе працівники залежно від їх виховання і пізнання. До цього напряму належать теорія очікування, теорія справедливості та модель мотивації Портера -- Акулера [12, c 121].

Слід зазначити, що розвиток теорій мотивації має еволюційний, а не революційний характер і що вони виконують не лише науково-пізнавальну, а й практичну функцію, ефективно використовуються при вирішенні завдань спонукання людини до ефективної праці, які постійно виникають.

Щоб зрозуміти значення теорій мотивації, необхідно з'ясувати зміст основоположних понять -- потреба та винагорода.

Потреба -- це фізіологічні або психологічні нестатки у чомусь, що потребує задоволення. Більшість психологів єдині в думці, що потреби можна класифікувати на первинні та вторинні. Первинні потреби є фізіологічними і, як правило, природженими. До них належать, наприклад, потреби в їжі, воді, потреби дихати, спати, сексуальні потреби та ін. Вторинні потреби за своєю природою психологічні. Це потреби в спілкуванні, успіху, повазі, прихильності, владі, участі у громадській та політичній діяльності і т. ін. Якщо первинні потреби закладено генетично, то вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. А оскільки люди набувають різного досвіду, вторинні потреби різняться більшою мірою, ніж первинні.

Потреби є мотивом до дії. Коли людина відчуває потребу, остання спонукає її діяти. Спонукання -- це відчуття нестатку в чомусь, що має певну цілеспрямованість і є поведінковим виявом потреби. Мета -- це дещо, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли люди досягають такої мети, їх потреби виявляються задоволеними, частково задоволеними або незадоволеними. Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людині відчувати, що вона може задовольняти свої потреби за допомогою певного типу поведінки, що веде до досягнення цілей організації.

До найвідоміших теорій мотивації належить запропонована А. Маслоу ієрархія потреб людини. Вона грунтується на тому, що людей стимулює прагнення до задоволення своїх потреб і що ці потреби мають ієрархічну структуру, тобто вони можуть бути впорядковані в міру зростання їх важливості для людини. Цю думку докладно опрацював сучасник Д. Маслоу, психолог з Гарварда Муррей. Потреби класифікують на первинні (потреби фізіологічні, у безпеці та захищеності) і вторинні (самовираження, поваги, соціальні) [12, c. 121-145].

Фізіологічні потреби є необхідними для існування. Це потреби в їжі, воді, житлі, відпочинку, сексуальні потреби та ін.

Потреби у безпеці та впевненості в майбутньому -- це потреби у захисті від фізичної та психічної небезпеки з боку навколишнього світу та потреба впевненості у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.

Соціальні потреби -- це необхідність почуватися належним до чогось або до когось, почувати соціальну взаємодію, єдність та підтримку.

Потреби в повазі -- це необхідність у самоповазі, в особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку присутніх у визнанні.

Потреби самовираження - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей.

Згідно з теорією А. Маслоу потреби нижчого рівня мають бути задоволені в прийнятному ступені перш ніж для даного індивіда стануть істотно важливими потреби вищого рівня [12, c. 121-145]

Теорія А. Маслоу -- винятково важливий внесок у розуміння прагнення людей до роботи. Керівники (керуючі) різних рангів почали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхніх потреб.

Щоб мотивувати поведінку конкретної людини, керівник повинен надати їй можливість задовольняти її найважливіші потреби у такий спосіб, який сприяє досягненню мети всієї організації, при цьому необхідно враховувати потреби всіх рівнів водночас. Слід зазначити, що теорія людських потреб А. Маслоу дала можливість досить широко описати процес мотивації. Е. Лоулер запровадив ієрархічну структуру індивідуальних потреб-переваг, яку людина формує на основі свого минулого досвіду, тобто одна людина може бути зацікавлена у самовираженні, а інша, зовнішньо схожа на неї, насамперед керуватиметься потребою у визнанні, соціальними потребами, потребами у безпеці й т. ін. Отже, було зроблено такий висновок: якщо керівник бажає ефективно мотивувати поведінку своїх підлеглих, він повинен знати й використовувати їх індивідуальні потреби.

Продовжував опрацьовувати ідеї А. Маслоу також Д. Мак-Клелланд , який вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху, причетності. Потреба влади виявляється як бажання впливати на інших людей. У межах теорії А. Маслоу, ця потреба перебуває десь між потребами у повазі та самовираженні. Там само перебуває і потреба успіху. Вона задовольняється не успіхом людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з такою потребою не дуже ризикують, полюбляють ситуації, в яких можна брати на себе особисту відповідальність за результати праці, та бажають відповідного заохочення [7, c. 210].

Мотивація на основі потреби у причетності пов'язана з великими можливостями соціального спілкування, коли люди зацікавлені в товаристві знайомих, налагодженні дружніх стосунків з колегами, в наданні допомоги іншим. Тому для досягнення загального успіху керівники повинні забезпечити атмосферу, яка б не обмежувала відносини між особами та їх контакти.

У другій половині 50-х років XX ст. з'явилася двофакторна теорія Ф, Герцберга. Згідно з нею у практиці керування необхідно використовувати зовнішні, так звані гігієнічні чинники, до яких належать соціально-трудова політика компанії, стиль роботи керівників, умови праці, статус, посада, характер міжособових стосунків, рівень заробітної плати, гарантія зайнятості, і внутрішні, так звані справжні мотиватори -- визнання праці, зміст праці, успіх, високий ступінь відповідальності, розвиток особистості.

На думку Ф. Герцберга, інтерес робітника до змістовної праці домінує над факторами її оплати, фізичних умов, відносин підкорення в організаційній ієрархії. Це найсильніший реальний мотиватор, що виявляє природну потребу людини у розвитку та вдосконаленні. Саме ця потреба спонукає людину постійно підвищувати продуктивність праці та професіональну майстерність. "Гігієнічні чинники" необхідні тому, що вони можуть впливати на незадоволеність працею в цілому, але не викликають активної цілеспрямованості до кращої праці.

Теоретичні висновки Ф. Герцберга мають практичне застосування через програми "збагачення праці". Ці програми основані на передбаченні, що робітники мають бути особисто зацікавлені у виконанні тієї чи іншої роботи, причому вона повинна бути значущою, відповідальною та результативною. Методи "збагачення праці" можуть дати найвищий ефект, якщо при їх застосуванні досягається найбільше взаєморозуміння між керівниками і робітниками, коли заходи реалізації даної концепції охоплюють всі види діяльності всередині організації.

Сучасні тенденції в організації праці розвиваються під впливом широкого, хоч й різноманітного за складом, руху за "якість трудового життя" (ЯТЖ). Ця теорія виникла на основі критики соціальних та психологічних витрат тейлорівських принципів розвитку пращ' й робітників. Найдальше в розвитку теорії ЯТЖ пішла школа "соціотехнічних систем", теоретичною основою якої були праці Тавістоцького інституту людських відносин в Англії. Представники цієї школи зосередили увагу на здійсненні "соціотехнічної оптимації". Виділяють дев'ять основних критеріїв такої оптимації:

максимально можлива різноманітність праці;

можливість прийняття рішень щодо роботи, яка виконується;

відносна автономність працівника;

оптимальна тривалість циклу робочих операцій;

вільний вибір темпу та ритму роботи;

відчуття працівником соціальної підтримки та визнання;

можливість зміни операцій;

створення системи інформації про поточні результати праці кожного працівника;

можливість професійного та посадового зростання.

Основу теорії ЯТЖ становить загальна соціально-економічна доктрина "якість життя", на підставі якої перебудовується вся структура сучасної науки про методи організації праці. Термін "якість життя" вперше використав у посланні конгресу в січні 1963 року президент США Дж. Кеннеді. у ширший вжиток запропонував його американський економіст Д.К. Гелбрейт. Особлива увага в концепції ЯТЖ приділяється проблемам організації праці/ характеру трудових відносин, питанням потреб та ціннісних орієнтацій найманого персоналу. Підхід до цих проблем був заснований на головних положеннях А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда та Ф. Герцберга.

1.3 Структура та чинники мотиваційного процесу

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести наступних стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій (рис. 1.1) і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна у нижченаведенної моделі [19].

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно їх можна розділити на три групи:

фізіологічні;

психологічні;

соціальні.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.



Рис. 1.1 Схема процесу мотивації.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які, в кінцевому рахунку повинні надати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [19].

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим чинником є неочевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але насправді виявити неможливо. Потрібні тривалі і скрупульозні спостереження для того, щоб спробувати з достатнім ступенем вірогідності сказати про те, які мотиви є провідними, рушійними в мотиваційному процесі людини.[18]

Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечать один одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб. При цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючі впливи [18].

Ще одним чинником, що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому [18].

Висновки до першого розділу

Еволюційний розвиток мотиваційних теорій пройшов свій довгий шлях від неусвідомлених, донаукових концепцій матеріального стимулювання за принципом “батога і пряника”, які лише до визначеного часу визнавалися діючими, до науково обґрунтованих, із спробою оптимізувати мотиваційний процес в організації.

Мотивація відіграє найважливішу роль у структурі організації. Вона пронизує всі сфери організаційних взаємодій, її можна представити як кровоносну систему організації, що дозволять всім іншим органам нормально функціонувати, знімаючи протиріччя між суспільними й індивідуальними потребами в організації, вона виконує такі значимі функції в організації, як інтеграційна, навчальна і що адаптує.

Сучасний стан теоретичних розробок у сфері мотивації праці вимагає якнайшвидшого і найбільш ефективного вирішення проблем практичного мотивування, що мають місце в сучасній українській економіці. До таких проблем можна віднести: зведення мотивування працівників до голого матеріального стимулювання, яке найчастіше неефективне через перетворення мотиваційних спонукань працівників у постійну економічну необхідність.

Отже, розглянуті вище теорії зробили важливий внесок у розуміння поняття мотивації, проте вони не враховували багатьох чинників, що визначали ситуації, пов'язані з нею. Подальші дослідження довели, що механізм мотивації пов'язаний з багатьма аспектами поведінки людини та параметрами навколишнього середовища.

Система мотивації праці на підприємстві відіграє одну з провідних ролей з усіх внутрішніх факторів що впливають на розвиток підприємства, організації. Саме вірне стимулювання робітників і вдале мотивування до виробничої діяльності дає внутрішній поштовх для більш ефективного виробництва і з рештою більш ефективного функціонування підприємства. Від невдалої системи стимулювання може постраждати не тільки підприємство, а як відомо з історії ціла економічна система, через елементарне непорозуміння між інтересами виробничого сектору і простого робітника.

Системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівнику,бути гнучкими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи. Розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше). Заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні. Системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород і сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових стосунках" з іншими співробітниками. Працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами.

2. Досвід та практичне застосування системи мотивації персоналу

2.1 Методики оцінки системи мотивацій персоналу

мотивація управління персонал маслоу

В даний час теорія і практика мають у своєму розпорядженні більш ніж двома десятками різних методів оцінки працівників апарату управління. Ці методи умовно поділяють на три групи. До першої групи відносять описові методи, які характеризують якості працівників без кількісного їх вираження. Їх називають якісними. Друга група є проміжною; в основу входять до неї методів покладений як описовий принцип, так і кількісні параметри, що визначаються на підставі первинних якісних описів. Тому ці методи називають комбінованими. До третьої групи входять методи, в результаті застосування яких можна безпосередньо отримати достатньо об'єктивну числову оцінку рівня ділових якостей працівників, тобто кількісні показники оцінки [20].

Методи, включені до першої групи, як правило, носять вольовий, суб'єктивний характер. До них відносяться:

біографічний метод, що полягає в оцінці працівників за даними їх біографій і так званим мандатних даними;

система довільних усних та письмових характеристик;

метод критичних подій, суть якого зводиться до опису керівником (або групою керівників) найбільш видатних успіхів або недоліків у роботі підлеглих за певний період їхньої діяльності і в присвоєння їм у зв'язку з цим певної оцінки;

оцінка виконання, яка полягає в описі та оцінці того, що зробив працівник за певний період його діяльності;

метод групової дискусії, що полягає у вільній бесіді групи керівників (або експертів) з працівниками за темою їхньої діяльності й у виборі за певними критеріями найбільш активних, самостійних, інформованих, логічно що думають людей;

метод еталона, що складається у виборі за певними критеріями найкращих працівників, прийнятих за еталон, і в порівнянні з ними інших;

матричний метод, який передбачає порівняння фактичних якостей працівників з набором якостей, необхідних для заняття певних посад;

системи вільного і вимушеного вибору оціночних характеристик за готовими формами, суть яких зводиться до порівняння реальних якостей працівника із заздалегідь підготовленими характеристиками.

До другої групи методів входять:

метод сумміруемих оцінок, що полягає у визначенні експертами частоти прояву ( "постійно", "часто", "іноді", "рідко", "ніколи") у працівників тих чи інших якостей і присвоєння певних бальних оцінок за той чи інший рівень частоти;

система заданої угруповання працівників, що передбачає вибір обмеженої кількості факторів оцінки, розподіл працівників з цих факторів на чотири групи (як правило, "відмінний працівник", "гарний", "задовільний", "поганий") і наступну так звану пульсацію, тобто: заміну поганих працівників відмінними.

До третьої групи методів відносяться:

система класифікації по порядку (метод рангової порядку), коли керівник (або група керівників) виходячи з певних критеріїв оцінки має в своєму розпорядженні оцінюваних працівників по порядку від найкращого до найгіршого; в цьому випадку підсумкова оцінка визначається як сума отриманих працівниками порядкових номерів;

метод парних порівнянь, що передбачає їх послідовне попарне порівняння за сукупністю чинників оцінки з позицій загальної відносної цінності для підприємства;

метод заданої бальної оцінки (привласнення очок), що полягає в привласненні заздалегідь обумовленої кількості балів (очок) за кожне досягнення працівника з наступним визначенням його загального ділового рівня у вигляді суми набраних балів;

метод вільної бальної оцінки, що складається в привласненні керівником (або експертом) певної кількості балів за встановленою шкалою кожному якості працівника і загальної його оцінки у вигляді суми балів або середнього балу;

система графічного профілю працівників, що відображає рівень кожного з їхніх ділових якостей, оцінених у балах, у вигляді крапок на графічній шкалою, які сполучені прямими лініями;

коефіцієнтний, оцінка рівня ділових якостей, заснована на системі коефіцієнтів, що вимірюють як окремі якості працівників, так і їх сукупність.

Крім перерахованих методів оцінки існує ще кілька допоміжних. Так, до біографічного методу близький анамнестичних, що полягає в аналізі працівником своїх дій у конкретних життєвих ситуаціях і в самооцінці за результатами цього аналізу. До системи довільних письмових характеристик близький метод узагальнення незалежних характеристик, що передбачає порівняння декількох характеристик оцінюваного працівника, отриманих від декількох осіб. До оцінки виконання примикають метод систематичних спостережень за поведінкою і діяльністю оцінюваного працівника з періодичним фіксуванням результатів спостережень; японська система "Rotation" (млин), що передбачає періодичне переміщення працівника по різним посадам із систематичною оцінкою його діяльності на кожній посаді; метод Десслера. До методу групової дискусії близький метод оціночного інтерв'ю, проведеного спеціальним експертом (спостерігачем) з метою виявлення сильних і слабких сторін працівників. Проміжним між останніми двома методами є популярний в даний час за кордоном метод управління за допомогою цілей. Він полягає у встановленні певних цілей діяльності працівника, обговоренні з ним отриманих результатів і визначенні на цій основі його потенційних можливостей для прийняття ним більш високої відповідальності. До тестової оцінки примикають так звані ігрові технології, у тому числі оцінка за ступенем вибору оцінюваним працівником (або кандидатом на посаду) найкращого способу дії (вчинку) за будь-якого учасника ігрової конкретної виробничої ситуації; оцінка за ступенем рішення оцінюваним працівником (або кандидатом на посада) умовних виробничих завдань і ситуацій [20].

Відомі допоміжні методи і серед кількісних, наприклад метод рангу вальної бальної оцінки бальної оцінки по типових прикладів і метод самооцінки власних властивостей і якостей, що примикають до бальною оцінкою, метод спектру, що примикає до методу графічного профілю, і т. д. Крім того, існують і інші допоміжні методи (заплановане програмування виконання, метод експерименту тощо), які дуже близькі до названих і тому тут окремо не розглядаються [7].

З перерахованих до прогностичним відносяться методи еталона, матричний і групової дискусії, до практичних - інші. Іншими словами, переважна більшість методів оцінки, у тому числі всі кількісні, дозволяють практично підтвердити або спростувати модель-гіпотезу про діяльність працівника, тобто оцінюють його за досягнутими результатами роботи. Таким чином, ділова оцінка людей базується на досягнутих ними результати.

Важлива умова для вибору оптимального методу оцінки - надійність. У зарубіжних методиках надійність методу пропонується визначати за допомогою кореляції. Не заперечуючи проти такого методу, слід відзначити певну його суб'єктивність, бо важко абсолютно точно визначити достовірність результатів: адже саме на їх основі має корелюватися надійність методу. Тому ми пропонуємо інший шлях встановлення надійності - через виявлення ступеня відповідності того чи іншого методу кількома показниками надійності.

До таких показників відносяться чіткість обліку при використанні методу критеріїв та факторів оцінки, можливість врахування всіх факторів, ступінь об'єктивності результатів оцінки в разі застосування методу, можливість отримання кількісних показників оцінки [9, c. 95 - 115] .

Оцінка персоналу -- надто складна управлінська проблема. Слід визнати, що в теоретичному й методичному планах вона недостатньо розроблена. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати. Зазначимо, що і в зарубіжній практиці бракує ідеальних методик оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок про доцільність застосування тих чи інших методів оцінки персоналу або про рівень їх об'єктивності.

Французький спеціаліст Б. Галамбо у книзі «Управління людьми» аналізує два підходи до оцінки працівників. За першого наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця (посади) і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. «Якщо оцінку здійснюють два працівники одночасно, -- зазначає Б. Галамбо, -- то вони мають дійти однакових висновків». Тоді співбесіда керівника з підлеглим необов'язкова. Однак на практиці повна ідентичність оцінок явище досить рідкісне. Реальна дійсність підтверджує необхідність особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання [11 c. 62].

Другий підхід засновано на «концепції людських відносин». Він визнає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, оскільки під час співбесіди можна ліпше пізнати працівника, з'ясувати його труднощі, визначити способи їх подолання. Але й цей підхід не без недоліків. І головний з них -- невміння чи нездатність керівників вести бесіду з підлеглими.

Англійський економіст Томас Х. Паттен у посібнику з оцінювання персоналу зазначає, що питання полягає не в тім, оцінювати персонал чи ні (адже така оцінка в той чи інший спосіб відбувається в реальному житті завжди), а в тім, чому віддавати перевагу: методичній системі чи неформальним оцінкам. Визначення цінності працівника на основі аналізу рис його характеру, на думку Т. Паттена, не дає надійних висновків, які до того ж легко опротестувати, посилаючись на їхній «суб'єктивізм». Тому ліпше оцінювати працівників за результатами їхньої праці й поведінки. Але обов'язковими мають бути й особисті контакти керівника і підлеглого в ході оцінки останнього, бо такі контакти можуть стати ефективним стимулом для поліпшення роботи.

За всієї різниці підходів до оцінки персоналу, які застосовуються в зарубіжній і вітчизняній практиці, їх об'єднує така загальна ознака, як приблизність оцінки. Проте брак ідеальних методик не знижує значущості практики оцінювання персоналу. Здоровий глузд підказує, що ліпше користуватися не зовсім досконалими методиками оцінки, ніж узагалі жодними. Пам'ятаймо, що найгірший вид оцінки -- це її брак.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності; по-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста; по-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявленням її результатів на практиці; по-четверте, з необхідністю одночасної оцінки і особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в цілому. Усю проблематику оцінки персоналу можна подати в таких трьох блоках (складових):

зміст оцінки;

методи оцінки;

процедура оцінки.

Для того щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотиваційний характер, її треба провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, які прямо пов'язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці [15, c. 76].

Після визначення того, що треба оцінювати, виникають нові проблеми. Як установити ті елементи (показники), що входять до змісту оцінки, і як виміряти величину того чи іншого показника? Розв'язання цих проблем досягається використанням методів оцінки.

Методи оцінки включають:

а) методи виявлення елементів (показників) змісту оцінки;

б) методи вимірювання величини того чи іншого показника.

Виявлення елементів (показників) змісту оцінки, у свою чергу, включає:

програму збирання інформації;

методи збирання інформації;

методи її обробки та оформлення.

Одна з основних проблем оцінки персоналу -- це проблема збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження (додаток А).

Вивчення документів та інших письмових джерел включає передовсім вивчення об'єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому [14, c. 98].

Важливим джерелом інформації, що використовується в оцінці персоналу, є бесіди й опитування. Бесіда -- це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування -- від інших осіб.

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання завдань.

Коли інформацію зібрано, треба її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язано з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання:

де проводиться оцінка?

хто проводить оцінку?

який порядок і періодичність оцінки?

які використовуються технічні засоби?

як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і як використовують?

2.2 Вітчизняний та закордонний досвід практичного використання систем мотивацій праці

Мотивація праці відноситься до числа проблем, вирішення яких у світовій практиці завжди приділялася велика увага. Вітчизняні теорія і практика мотивації праці, як правило, зводиться до оплати праці, заснованої на фіксованих тарифних ставках і посадових окладах, і малоефективні. Тому при формуванні систем мотивації праці на підприємствах, особливо великих, необхідне використання вже накопиченого світовою практикою досвіду [16].

З усього розмаїття моделей систем мотивації праці в ринковій економіці більшості промислово розвинених країн можна виділити як найбільш характерні японську, американську, французьку, англійську, німецьку, шведську моделі.

Японська модель характеризується випередженням зростання продуктивності праці по відношенню до зростання рівня життя населення, в тому числі рівня заробітної плати. З метою заохочення підприємницької активності державою не приймається серйозних заходів з контролю за майновим розшаруванням суспільства. Існування такої моделі можливе тільки при високому розвитку у всіх членів суспільства національної самосвідомості, пріоритеті інтересів нації над інтересами конкретної людини, готовності населення йти на певні матеріальні жертви заради добробуту країни [16].

Система стимулювання праці в порівнянні з іншими промислово розвиненими країнами в Японії - гнучка. Традиційно вона будується з урахуванням трьох факторів: професійної майстерності, віку і стажу роботи. Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої та середньої ланок в залежності від цих факторів здійснюється за тарифною сіткою, за допомогою якої визначається оклад (умовно-постійна частина заробітної плати працівника) як сума виплат за трьома розділами: за вік, за стаж роботи, за кваліфікацію і майстерність, які характеризуються категорією і розрядом.

Більшість японських компаній в політиці матеріального стимулювання використовують синтезовані системи, що поєднують елементи традиційної (віковий і нової) трудової тарифікації працівників. У синтезованою системі розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками - вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці є основою для визначення величини трудової тарифної ставки, званої «ставкою за кваліфікацію».

Таким чином, використання трудової ставки виключає можливість автоматичного зростання заробітної плати поза зв'язку з підвищенням кваліфікації та трудового внеску працівника, посилюючи тим самим мотивацію до праці, яка в даному разі прямо залежить від результатів роботи.

Американська модель мотивації праці побудована на всілякому заохоченні підприємницької активності і збагачення найбільш активної частини населення. Модель базується на соціально-культурні особливості нації - масової орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту [16].

В основі системи мотивації праці в США знаходиться оплата праці. Найбільшого поширення набули різні модифікації погодинної системи оплати праці з нормованими завданнями, доповнені різноманітними формами преміювання.

Нині однією з найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата праці, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. У цьому випадку денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи. При невиконанні працівником денної норми в натуральному вираженні роботу продовжують до виконання норми. Дана система оплати праці не передбачає виплату премії, тому що, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладені у розмірі тарифної ставки робітника і окладі службовця. Відмінною рисою даної системи є простота нарахування заробітку та планування витрат на заробітну плату. Однак більшість фірм як в США, так і в інших країнах схильні до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням.

У США широко застосовуються колективні системи преміювання. Так, при застосуванні системи «Скенлон» між адміністрацією та працівниками підприємства заздалегідь визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистої продукції. У випадку прибуткової роботи підприємства і освіти економії заробітної плати за рахунок досягнутої економії створюється преміальний фонд, який розподіляється наступним чином: 25% спрямовується до резервного фонду для покриття можливого перевитрати фонду заробітної плати. З решти суми 25% направляється на преміювання адміністрації підприємства, 75% - на преміювання робітників. Премії виплачуються щомісячно за результатами минулого місяця за трудовим участі працівника на базі основної заробітної плати. В кінці року резервний фонд повністю розподіляється між працівниками підприємства. Використання цієї системи компанією «Мідленд-Рос» дозволило на тому ж обладнанні підвищити продуктивність праці на 16%, скоротити плинність кадрів з 36 до 2,6%, удвічі знизити кількість порушників трудової дисципліни.

При застосуванні системи «Раккера» премії нараховуються незалежно від одержання прибутку за минулий період. Преміальні встановлюються у певному розмірі від умовно чистої продукції: при цьому 25% фонду резервується, а решта розподіляється між робітниками та адміністрацією. На відміну від системи «Скенлон», ця система не передбачає колективного обговорення розподілу премії.

Гнучкість системи оплати праці надають періодичні атестації співробітників, на основі яких встановлюється рівень оплати праці працівників на наступний період. Зарплата переглядається, як правило, у перший рік роботи кожні три місяці, після року роботи - раз на півроку чи рік.

На деяких американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і числа освоєних професій. Після завершення навчання за однією спеціальністю робочого присвоюється певна кількість балів. Він може отримати надбавку до зарплати, набравши відповідну суму балів. При встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності по кожній з них, кваліфікація за освоєним спеціальностями.

Основні переваги, виявлені в процесі впровадження оплати праці в залежності від рівня кваліфікації, зводяться до наступного: підвищення мобільності робочої сили всередині підприємства, зростання задоволеності працею, усунення проміжних рівнів управління, скорочення загальної чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів. При цьому помітно поліпшуються внутрішньовиробничі відносини, підвищується якість роботи. На думку 72% опитаних менеджерів і робітників, в результаті впровадження на підприємствах такої системи зростає рівень вироблення, знижуються витрати і витрати праці на виготовлення одиниці продукції.