Французька модель мотивації праці характеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування та стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування. Відмітна особливість її - включення стратегічного планування в ринковий механізм. Базисом ринкових відносин у французькій моделі є конкуренція, безпосередньо впливає на якість продукції, задоволення потреб населення в товарах і послугах, зменшення витрат виробництва [16].

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігається дві тенденції: індексація заробітної плати в залежності від вартості життя і індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відображається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника. Застосовують три основні підходи до здійснення принципу індивідуалізації оплати праці:

Для кожного робочого місця, оцінюваного на основі колективної угоди, визначаються мінімальна заробітна плата і «вилка» окладів. Оцінка праці кожного працівника здійснюється щодо виконуваної роботи, а не щодо праці працівників, зайнятих на інших робочих місцях. Критеріями трудового внеску працівника є кількість і якість його праці, а також участь у громадському житті підприємства;

Зарплата ділиться на дві частини: постійну, залежну від займаної посади або робочого місця, і змінну, що відображає ефективність праці працівників. Додатково виплачуються премії за високу якість роботи, сумлінне ставлення до праці і т. д. Персонал бере активну участь в обговоренні питань оплати праці в рамках спеціальних комісій;

На підприємствах здійснюються такі форми індивідуалізації заробітної плати, як участь у прибутках, продаж працівникам акцій підприємства, виплата премій.

У французькій моделі становить інтерес методика оцінки праці (яка, як правило, носить багатофакторний характер) і використовуються критерії. Зміст цієї методики в загальному вигляді зводиться до наступного. На підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці працівника (від 0 до 120 балів) з шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва, ініціативність. Персонал підприємства при цьому ділиться на 5 категорій. До вищої - першої - відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої - набрали від 76 до 99 балів і т.д. Одночасно діє ряд обмежень: до першої категорії можна віднести не менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу і однієї професії, до другої - від 30 до 40%, до третьої - від 35 до 45%. У разі відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів - на 100%.

Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона надає сильну стимулюючу дію на ефективність та якість праці, служить фактором саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, в результаті чого підприємство безболісно реагує на кон'юнктурні зміни. Модель забезпечує широку поінформованість працівників про економічний стан компанії.

В даний час у Великобританії існує дві модифікації системи оплати праці, що залежать від прибутку: грошова та акціонерна, передбачає часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість застосування системи коливається заробітної плати, цілковито залежить від прибутку фірми [16].

На підприємствах Великобританії участь у прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуального або колективною угодою на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства. У залежності від бази для обчислення суми, що розподіляється через систему участі у прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореної вартості, трудово - пайова участь, чисто трудова участь.

Пайова участь в капіталі передбачає внесення частині особистих заощаджень працівників в обмін на акції або облігації фірми з використанням зазначених коштів на придбання основних фондів і оборотних коштів. Пайова участь у капіталі тягне за собою передачу учасникам корпорації частини прибутку (доходу), у тому числі у вигляді дивідендів або відсотків, виплату допомоги або премій підприємства.

Трудово - пайову участь об'єднує зазначені вище форми. Працівник підприємства отримує дохід за трьома напрямками: основна заробітна плата, частка від участі в прибутку на основі праці, частка від прибутку на основі вкладеного їм капіталу.

Практичне застосування зазначених моделей нової системи оплати праці у Великобританії показало, що дохід працівників від участі у прибутках в середньому становить 3% від базового окладу, лише в деяких фірмах він досяг 10% від окладу. Після впровадження системи участі в прибутках кількість робочих місць зросла на 13%, при цьому середня зарплата на фірмах з даною системою участі опинилася на 4% нижче, ніж у звичайних фірмах. Разом з тим участь у прибутках у формі розподілу акцій позитивно позначається як на компанії, так і на її службовців, покращує їх ставлення до роботи, створює сприятливу атмосферу в фірмі, стимулює більш ефективну роботу. Внаслідок застосування системи участі можна очікувати значного підвищення продуктивності праці.

Німецька модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться людина з її інтересами як вільна особистість, усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Свобода в економічному сенсі означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництво - споживання. Але не кожен громадянин у стані працювати відповідно до вимог ринку. Ринкове господарство Німеччини називається соціальним тому, що держава створює умови для всіх громадян, припиняє прояв несправедливості і захищає всіх обділених і беззахисних: безробітних, хворих, старих і дітей. Соціальна справедливість і солідарність - неодмінні передумови суспільного консенсусу. Західні дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація з стимулювання праці і соціальних гарантій є однією з найбільш оптимальних моделей, коли-небудь відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії [16].

Шведська модель мотивації праці відрізняється сильною соціальною політикою, спрямованої на скорочення майнової нерівності за рахунок перерозподілу національного доходу на користь менш забезпечених верств населення. Починаючи з 50-х років, шведські профспілки на переговорах щодо переукладання колективних трудових договорів проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що грунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати [16].

Політика солідарної заробітної плати спрямована на вирішення низки цільових завдань. Перш за все вона, поряд з ринковою конкуренцією, додатково стимулює процес постійного оновлення виробництва на основі останніх досягнень науки і техніки. При цьому дотримується принцип рівної оплати за рівну працю, який у шведській інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію і виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства. Якщо, наприклад, з 10 підприємств однієї галузі 3 працюють високорентабельне, 5 - на середньому рівні, а 2 - збитково, то на будь-якому з цих підприємств отримують однакову заробітну плату за однакову працю, а саме на середньому рівні, зафіксованому в галузевій угоді.

Шведські профспілки не дозволяють господарям низькорентабельних підприємств знижувати заробітну плату нижче встановленого на переговорах щодо переукладання колективних трудових угод загального рівня. Це спонукає підприємців або модернізувати виробництво, або закривати підприємство. Таким чином, політика солідарної заробітної плати сприяє зростанню рентабельності підприємств.

Ще однією характерною особливістю солідарної заробітної плати є скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати. Сама система визначення єдиного рівня підвищення заробітної плати сприяє його вирівнювання: заробітки піднімаються у низькооплачуваних і стримуються у високооплачуваних працівників. Крім того, в ході переговорів про переукладання колективних договорів профспілки, як правило, домагаються включення в них спеціальних пунктів про випереджальних темпах зростання заробітної плати у низькооплачуваних категорій персоналу. Все це створює сприятливі умови для відтворення висококваліфікованої робочої сили як у матеріальних, так і в невиробничих, інтелектуальних сферах виробництва.

Мотивація праці на Українських підприємствах. Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів [3, c. 4].

Для української ментальності характерно прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли з-за складної економічної ситуації важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, в тому числі:

визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;

використовувати ковзний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;

надавати кошти на проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі.

Нижче будуть сформульовані мотивуючі чинники організації праці, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.

На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації.

Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.

Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю. Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності [4, c. 243 - 256].

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, що добився успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.

Відмінні особливості систем мотивації підприємств України від систем мотивації підприємств інших країн вельми істотні за багатьма параметрами. Але перш за все:

Першою відмінною особливістю розвитку систем мотивації є той факт, що у виробничо-господарської діяльності підприємств Української держави тривалий час широко використовувалася в практичній діяльності переважно одна - єдина мотиваційна модель "батога і пряника", яка і сьогодні не втратила свого застосування.

Друга відмінна особливість систем мотивації полягає в тому, що моделі мотивації нашої країни були і залишаються стандартизованими і непорушними, будь-яке відхилення від цих стандартів вважається порушенням існуючих нормативних законодавчих актів та локальних нормативних документів, які базуються і функціонують на основі законодавчих актів. Тому менеджери вищого рівня управління чітко дотримувалися ці принципи (погодинна, відрядно-преміальна системи оплати та їх різновиди, преміальні системи).

Третя відмінна особливість полягала в тому, що мотиваційні системи сприяли не тільки зрівнянянню в системах оплати праці та преміювання даної категорії працівників, а й зберігали тенденцію стимулювання в рівному обсязі кращого і гіршого, так як розмір посадового окладу управлінців однієї кваліфікаційної категорії оплачувалася однаково, незалежно від трудового вкладу. Таким же методом здійснювалося преміювання. Виплата премії незалежно від підсумків праці і навіть незначний відрив премії від досягнутих результатів спотворює їх сутність, перетворює на механічну добавку до основної заробітної плати.

Четверта відмінна особливість застосування мотиваційних систем полягає в тому, що трудовий внесок, оцінювався необ'єктивно, формально, що призводило до байдужості і незацікавленості як в індивідуальних, так і колективних результатах праці, знижувало соціальну та творчу активність.

Неефективність функціонування діючих систем оцінки мож-але підкріпити результатами раніше проведеного дослідження на українських підприємствах. Досить сказати, що лише 38,4% опитаних відповіли, що діючі критерії оцінки враховують результати праці, 50,3% - вчи-робляють частково, 11. 3% - не враховують.

П'ята характерна особливість полягала в тому, що мотиваційні моделі, які у Україні повністю виключали можливості інженер-но-управлінських працівників у галузі розвитку неспеціалізованою кар'єри і розвитку суміщення посад. Лише за останні роки необхідність розвитку неспеціалізованою кар'єри та суміщення посад стала визнаватися [3].

Шоста характерна особливість мотиваційних систем України складалася з того, що соціальне стимулювання трудової діяльності даних категорій працівників здійснювалося переважно без урахування результатів індивідуальної праці, так як соціальними благами колективного праці користувалися як працівники, які досягли високих показників у роботі, так і працівники, не виявляють особливого інтересу до трудової діяльності. Наприклад, підприємство створило прекрасну соціально-побутову базу (мережа дошкільних, лікувальних установ, профілакторіїв та баз відпочинку, спортивних споруд тощо). Створені колективною працею соціальні блага надавалися в першу чергу робітникам і тільки потім інженерно-управлінського персоналу, так як головною продуктивною силою вважався робочий, а не працівники інтелектуальної праці, чиї творчі ідеї робочі втілювали в реальне життя. Більш того, якщо робітник працював малопродуктивні, порушував правила внутрішнього розпорядку, але відрізнявся поганим здоров'ям, йому в першу чергу надавалися соціальні блага [4].

Сьома відмінна особливість мотиваційних систем полягала в тому, що жодна з мотиваційних моделей підприємств капіталістичних країн не передбачала і не передбачає сьогодні блоку моральних стимулів, так як в них в основному знаходять відображення стимули матеріальні, соціально-матеріальні, натуральні та соціальної кар'єри. У цьому плані досвід, накопичений у України в частині морального заохочення кращих працівників, заслуговує не лише схвалення, а й широкого розповсюдження на підприємствах інших країн. До того ж інженерно-управлінський корпус України морального заохочення відводить друге місце після матеріального.

Восьма особливість у розвитку мотивації полягає в тому, що стимулювання розглядалося, як правило, через призму соціалістичного змагання. І змагання, якщо відкинути ідеологічні догми, не тільки не пережило себе, але як і раніше має бути одним з рушійних мотивів підвищення соціальної і творчої активності працівників у прискоренні темпів науково-технічного прогресу. Його необхідність доведена в багатьох захищених докторських і кандидатських дисертаціях, але зміна політичної та економічної ситуації в України звело нанівець його розвиток і практичне застосування, що стало однією з причин того, що має Україна сьогодні. На противагу Україні змагання як таке широко використовується у фірмах Німеччини, США, Японії та інших країн [1, c. 6-10].

Механізм реалізації кожного з блоків моделі мотивації залежить насамперед від бажання або небажання конкретного підприємства України, а також від специфічних умов, які характерні для інженерних колек-тиву, де буде апробовуватимуться дана мотиваційна модель. Причому загальні тенденції застосування мотиваційних моделей на підприємствах розвинених країн свідчать про те, що жодна з мотиваційних моделей не здатна повністю усунути суперечності в стимулюванні праці найманих працівників, у тому числі інженерно-управлінських.

Висновки до другого розділу.