Особенности антикризисного управления

Основные принципы антикризисного управления фирмой. Оценка экономического механизма возникновения кризисного состояния производственной системы. Характеристика экономической составляющей кризисных ситуаций, вопрос банкротства и финансового оздоровления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 01.12.2010
Размер файла 105,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные черты кризисного состояния фирмы

1.1 Понятия, основные факторы и признаки кризисных явлений

1.2 Основные черты экономического механизма возникновения кризисного состояния производственной системы

2. Антикризисное управление потребность и необходимость

2.1 Задачи антикризисного управления

2.2 Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

2.3 Механизмы антикризисного управления

3. Государственное регулирование кризисной ситуации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Большинство Российских предприятий находятся в кризисной ситуации, не менее трети из них - на поздней стадии кризиса. Предотвращение кризиса, обеспечение продолжительного производственной деятельности предприятия - чрезвычайно важная задача. Именно этим обусловлена актуальность темы и ее практическая значимость.

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT - анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы четыре основных аспекта теории: потребность и необходимость в антикризисном управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

Цель работы заключается в определении основных черт кризисного состояния фирмы, в выявлении потребности и необходимости антикризисного управления, а так же рассмотрение государственного регулирования кризисных явлений.

Задачи работы определяются в рассмотрении понятий, основных факторов и признаков кризисных явлений; основных черт экономического механизма возникновения кризисного состояния производственной системы; задач антикризисного управления; места антикризисного управления в экономической стратегии фирмы; механизмов антикризисного управления.

Работа построена на основе общенаучных теоретических методов познания, а так же проведен сравнительный анализ литературных источников.

кризис банкротство управление

1. Основные черты кризисного состояния фирмы

1.1 Понятия, основные факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятий

На практике можно отметить наличие различных понятий и определений банкротства, которыми оперируют специалисты. Так, юрист сошлется на Закон о банкротстве, в соответствии с которым факт банкротства должен быть признан арбитражным судом с соблюдением всех установленных правил и процедур; банкир отметит момент прекращения платежей и занесения расчетных документов фирмы в соответствующую картотеку банка; экономист попытается рассмотреть банкротство как процесс, в котором юрист и банкир зафиксировали лишь отдельные признаки или факторы[1].

На мой взгляд, сегодняшние экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Однако, как свидетельствует мировая практика, банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Такое предназначение банкротства предопределено самой сущностью предпринимательства, которое всегда сопряжено с неопределенностью достижения его конечных результатов, а значит и с риском потерь. Источниками этой неопределенности являются все стадии воспроизводства - от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих изделий до производства и продажи готовых изделий.

Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка. Причем выигрыш и сверхприбыль более удачливых предприятий образуется за счет убытков менее удачливых. Здесь следует иметь в виду не бухгалтерскую трактовку прибыли, а экономическую, учитывающую в затратах суммы, связанные со «стоимостью капитала»[2].

Из взаимообусловленности фактора риска и прибыли формируется важнейшее финансовое понятие механизма возникновения банкротства. Эту формулировку можно получить, исходя из анализа баланса какого-либо гипотетического предприятия. Источниками его капитала (пассив баланса) являются средства акционеров (собственный капитал общества) и кредиты, а также иные формы финансовых обязательств предприятия (например, задолженность поставщикам), возникающие автоматически и не несущие процентных отчислений.

Акционеры и кредиторы рассчитывают на вознаграждение, соответствующее сложившимся рыночным условиям, процентным ставкам и дивидендам по облигациям, акциям, другим видам финансовых обязательств. Очевидно, что их расчеты могут оправдаться лишь в случае наличия прибыли от деятельности данного общества для осуществления ожидаемых платежей.

Средневзвешенные ожидаемые платежи в процентах к акционерному капиталу и являются «стоимостью капитала». А так как ожидания акционерами вознаграждения обеспечиваются соответствующей фактической прибыльностью фирмы, прибыльностью использования его активов, то один из первых признаков банкротства и будет заключаться в падении прибыльности предприятия, в частности ниже стоимости его капитала.

Такое соотношение отражает то обстоятельство, что дивиденды, выплачиваемые предприятием, перестают отвечать сложившимся рыночным условиям, и вложение средств в данные предприятия становится неэффективным для инвестора. С падением стоимости акционерного капитала падает цена акции и увеличивается риск невозврата средств, так как изменяется отношение ожидаемых платежей к заемному капиталу. Кредиторы (владельцы облигаций, других документов, регистрирующих выдачу займа) получают фиксируемые суммы, определенные кредитными договорами, но относительная выгодность их вложений в данную фирму уменьшается[3].

В связи с относительным падением прибыльности предприятия и возможными трудностями в оплате расходов возникает дефицит наличных средств. Этот дефицит усугубляется, если кредиторы сочтут слишком опасным возобновлять кредитование даже при повышенном проценте, так как с уменьшением стоимости собственного капитала предприятия риск невозврата средств увеличивается. Поэтому весьма проблематичным становится возможность пролонгации кредитных договоров и их реструктуризация, и предприятию придется выплатить не только проценты, но и сумму основного долга.

Тогда, по мнению автора. может возникнуть кризис ликвидности, и предприятие войдет в состояние «технической неплатежеспособности». Уже на этой ступени возможно обращение кредиторов в суд с целью признания факта банкротства.

Снижение прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия - это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, значит наступает полное банкротство - банкротство акционеров. Правда, здесь возможны некоторые уточнения. В связи с падением прибыльности и соответствующим падением цены предприятия последняя может упасть ниже ликвидационной стоимости активов. Тогда именно ликвидационная стоимость активов и будет рассматриваться в качестве цены предприятия, т. е. ликвидация предприятия становится выгоднее его эксплуатации, и если ликвидационная стоимость предприятия меньше цены обязательств, то акционеры лишаются своего капитала, вложенного в это предприятие[4].

Таким образом, процесс, первым признаком которого является относительное снижение прибыльности (и именно относительным, так как один из критериев прибыльности - «стоимость капитала» - зависит от изменения рыночных цен, кредитных ресурсов, процентных ставок и др.), может привести предприятие к банкротству.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов[8].

Исходя из сложившейся концепции теории экономического анализа, представляется возможным разделить всю совокупность факторов платежеспособности на две группы:

- внутренние

- внешние.

Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля вклада которых может быть различной (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительный анализ литературных источников

Литературные источники

Определение понятия «Банкротство»

[5]

Не ликвидность и/или дефицит бюджета предприятия

[22]

Неплатежеспособность предприятия/ имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная хозяйственным судом или правом, объявленная должником в соответствии с законом.

[23]

Неспособность предприятия отвечать по своим обязательствам и уплачивать обязательные денежные платежи.

[24]

Признанная Арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнять обязательства по уплате обязательных платежей.

Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 - внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера[5].

Международные факторы складываются под влиянием причин общеэкономического характера (экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков); стабильности международной торговли, зависящей в свою очередь от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговли, таможенных тарифах и пошлинах), международной конкуренции (увеличение доли рынка фирм-конкурентов за счет более высоких технологий или более дешевого труда).

К национальным факторам, оказывающим достаточно ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта, могут быть причислены причины политического, экономико-демографического, психографического (культурного) и научно-технического характера.

Так, по мнению авторов, политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право, выражаются в отношении к предпринимательской деятельности и принципах государственного регулирования экономики (запретительный или стимулирующий характер) к формам собственности (ее приватизация или национализация, принципах земельной политики), мерам по защите прав потребителей и предпринимателей (защита конкуренции, ограничение монополизма и т. д.). Все это аккумулируется в законодательных нормах, актах, которые и определяют деятельность предприятий.

Экономико-демографические факторы характеризуются размером и структурой потребностей, а при известных экономических предпосылках - платежеспособным спросом населения. К ним же можно отнести: уровень его доходов и накоплений, т. е. покупательную способность, уровень цен, возможность получения кредита, существенно влияющих на предпринимательскую активность, фазу экономического цикла, в которой находится национальная экономика. Падение спроса, например, характерное для соответствующей фазы экономического развития, приводит к обострению конкуренции, разорению или поглощению обанкротившегося предприятия.

Факторы психографического характера проявляются в привычках и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и в отрицательном отношении к другим[6].

На мой взгляд, уровень развития науки и техники определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют, как правило, значительных капитальных вложений и могут в течение какого-то достаточно продолжительного периода отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам товаров других фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, обеспечивающая меньшие производственные издержки.

Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы - крупные научно-технические сдвиги (эволюции), при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими[7].

Не менее многочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

-- конкурентная среда и позиция предприятия;

-- принципы деятельности;

-- ресурсы и их использование;

-- применяемые маркетинговые стратегии и политики;

-- качество и уровень финансового менеджмента.

Эти группы в свою очередь включают, по-видимому, десятки, если не сотни конкретных, действующих на каждом предприятии избирательно, факторов. Если рассматривать их в некотором агрегированном виде, то следует отметить прежде всего, что в исследованиях наблюдаются два вида реакции предприятия на его кризисное или предкризисное состояние с соответствующими особыми наборами антикризисных мероприятий по различным тактикам. Так, “защитная” тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определенных частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам[8].

«Наступательная» тактика во время спада, напротив, предполагает активные действия, связанные, например, с такими мероприятиями, как модернизация оборудования, внедрение новых технологий, повышение (снижение) цен, поиск новых рынков сбыта, реализация прогрессивной стратегической концепции маркетинга.

Девяносто процентов различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям.

Представляется, что неудачи предприятий - объектов данных исследований - также, несомненно, связаны с влиянием перечисленных факторов.

Другим важным фактором возможной неудачи предприятия являются чрезмерные издержки производства продукции из-за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе и известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции и др. С этими мероприятиями зачастую связывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке (колебания цен, валютных курсов)[9].

В литературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективным является участие предприятия в рациональном разделении труда, в частности субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатывать новые технологии, реагировать на изменения требований рынка.

Эффективной хозяйственной деятельности в значительной степени способствует обоснованная система маркетинговых мероприятий и методов стратегического планирования, учитывающих рыночную ситуацию и активно влияющих на нее. С этим тесно связаны реализация функций и задач финансового менеджмента, опыт коммерческой работы, знание правовых вопросов. Нередко вследствие некорректного финансового планирования, прогнозирования сроков и объемов поступления доходов и осуществления платежей, предприятие оказывается неплатежеспособным.

Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все-таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор - политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по-видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.

К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса[10].

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.

Одним из явных настораживающих признаков ухудшения финансовой состоятельности могут быть изменения в статьях баланса как со стороны пассива, так и актива, увеличение или уменьшение балансовых сумм, вообще резкие изменения в структуре баланса.

Тревожным признаком является повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, т. е. долгов покупателей, увеличение сроков этой задолженности. Это означает, что либо предприятие проводит неразумную политику коммерческого кредита по отношению к своим заказчикам, либо сами заказчики неплатежеспособны. Разумеется, можно предположить, что рост задолженности потребителей продукции является результатом новой маркетинговой стратегии предприятия и обеспечит в будущем дополнительные доходы. Однако, следует иметь в виду, что и обратная тенденция отражает негативные моменты взаимодействия предприятия со своими потребителями. Дебиторская задолженность может резко упасть по причинам резкого вынужденного сокращения продаж в кредит или ускоренного расчета потребителей со своими долгами, чтобы выйти из дела. За внешними изменениями статей дебиторской задолженности может скрываться неблагоприятная концентрация продаж на слишком малом числе покупателей, банкротство заказчиков или сокращение рынка, вынуждающие предприятие идти на все большие уступки своим потребителям и т. д.[11]

Для оценки тенденций симптоматичным признаком являются данные о запасах сырья и материалов, готовой продукции, связывании средств в незавершенном производстве. И в этом случае обращает на себя внимание не только резкое увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их снижение, свидетельствующее, как правило, о сбоях, неритмичности и неравномерности производства и снабжения, имеющие следствием невыполнение обязательств по взаимным поставкам.

По мнению автора - Смолкина А.М., наиболее контролируемым параметром платежеспособности являются тенденции в изменении показателей ликвидности предприятия, т. е. способности выполнить все свои текущие обязательства. Поводом для дополнительного, более углубленного анализа и оперативного принятия соответствующих антикризисных мер должно быть не только снижение показателей ликвидности, но и их резкое повышение[12].

Со стороны пассива баланса симптомами неплатежеспособности могут быть увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам, явная замена дебиторской задолженности кредиторской. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков. Разумеется, тревожным признаком должно быть увеличение задолженности работающим по выплатам заработной платы, акционерам, финансовым органам.

Статьи отчетов о финансовых результатах и их использовании также являются носителями предупредительных сигналов. В первую очередь здесь обращают внимание на резкие изменения в ту или иную сторону объема продаж. Так, резкий их рост может быть следствием не только новой маркетинговой стратегии, но и увеличения объема долговых обязательств, уменьшения имеющихся в распоряжении денежных средств. Безусловно, настораживающим признаком грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, особенно, если их изменения сопоставить с изменениями объема продаж[13].

Итак, последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия и определять основные черты экономического механизма возникновения кризисного состояния производственной системы.

1.2 Основные черты экономического механизма возникновения кризисного состояния производственной системы

Одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ «сигналов» об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы)[14].

Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.

В процессе анализа необходимо определить «каналы связей», возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление -- кризисное состояние.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от:

-- соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

-- числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

-- интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

-- соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;

-- значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной фирмы и данной отрасли национальной экономики[15].

Существо механизма возникновения кризисного состояния наводит на мысль о том, что каждое последующее экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Тем не менее, такая простая зависимость вряд ли отражает существенно более сложные и противоречивые процессы, происходящие в реальной жизни. Поэтому необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

Поэтому целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил[16].

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (рисунок 1). Как видно из схемы, в области [t0, t1] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые стратегически важные последствия для фирмы.

Рисунок 1 - Интенсивность нарастания кризисных явлений

[t0, t1] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t1, t2] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t2, t3] - область тактических решений по недопущению кризисного состояния;

t0 - момент выбора миссии фирмы.

В области [t1, t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

В области [t2, t3] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

Реальное воплощение описанного процесса возможно лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими «каналы связи» между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных «точек», то есть значений тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами «национального ромба» и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы[17].

Таким образом, хотелось бы отметить, что существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

2. Антикризисное управление: потребность и необходимость

2.1 Задачи антикризисного управления

«Krisis» - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других (таблица 2).

Таблица 2 - Сравнительный анализ литературных источников

Литературные источники

Определение понятия «Экономический кризис»

[1]

Крайнее обострение противоречий в социальных и экономических организациях ее жизнестойкости в окружающей среде.

[2]

Тяжелое финансовое положение. Характеризующееся не удовлетворением значений целого ряда показателей (коэффициентов): оборачиваемости, финансовой устойчивости, платежеспособности и др.

[8]

Процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которой может стать, заново сформированная структура либо ликвидность предприятия.

[22]

Одна из фаз в экономической системе, характеризующаяся колебаниями и негативными явлениями.

Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса)[18].

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

По мнению автора теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

На мой взгляд, в реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков[19].

Таким образом, антикризисное управление предполагает решение двух видов задач, характеризующих качественно различные состояния фирмы: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже существующего. В связи с этим и определяется место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы.

2.2 Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы[20].

Я полагаю, что могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности.

Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности - в крупных “старых” фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия на отрезок времени. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения называется плановым управлением. Момент начала рационального действия находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования, задержкой вследствие медлительности и временем, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту[20].

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1) Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Эти действия называются стратегическими мерами.

2) Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами[19].

Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления (рисунок 2)

Рисунок 2 - Задачи антикризисного управления по Питеру Драккеру

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

1) Изделия и серии изделий (или услуги).

2) Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3) Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4) Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

5) Выделение каждой области основных ресурсов.

6) Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их “встроенных” противоречий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы[20].

Таким образом, можно сказать, что экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Тем не менее, могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства с помощью механизмов антикризисного управления.

2.3 Механизмы антикризисного управления

В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

- постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

- ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

- срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

- полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

- выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации[21].

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

1) антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

2) диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

3) разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

4) подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.)[22].


Подобные документы

  • Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

    дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004

  • Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.

    дипломная работа [73,4 K], добавлен 30.09.2017

  • Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

    курс лекций [339,0 K], добавлен 16.07.2010

  • Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.

    дипломная работа [255,8 K], добавлен 22.06.2013

  • Понятие антикризисного управления как комплекса мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению. Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии. Направления антикризисного управления при угрозе банкротства.

    реферат [15,5 K], добавлен 25.10.2015

  • Определение понятия "банкротство", его виды. Основные этапы программы финансового оздоровления предприятия, сущность, принципы и содержание политики антикризисного управления. Диагностика банкротства и сравнительный анализ данных бухгалтерского баланса.

    дипломная работа [269,8 K], добавлен 27.11.2010

  • Выявление основных причин возникновения кризисных ситуаций в организации, их профилактика и особенности антикризисного руководства и регулирования. Проведение антикризисного финансового анализа управления предприятием на примере компании ООО "Планар-ТМ".

    курсовая работа [3,3 M], добавлен 10.11.2010

  • Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

    курсовая работа [135,0 K], добавлен 13.10.2017

  • Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.

    контрольная работа [66,7 K], добавлен 04.09.2011

  • Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.