103

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГОУ Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств

Факультет менеджмента и экономики

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

НА ТЕМУ:

Совершенствование системы мотивации сотрудников компании ООО «АмРест»

Выполнил:

Шемякина Олеся Александровна

группа 611

заочное отделение

Руководитель:

Воронин Александр Николаевич

Санкт-Петербург

2010 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Анализ деятельности компании ООО «АмРест» и системы мотивации.

1.1 История создания компании

1.2 Правовой статус компании

1.3 Направление деятельности ресторанов

1.4 Анализ основных ценностей компании

1.5 Организационная структура управления и характеристика персонала

1.6 Анализ мотивации персонала

1.7 Диагностика мотивации персонала

Вывод

Глава 2. Мотивация и стимулирование труда в условиях кризиса

2.1 Проблемы мотивации и стимулирования труда в современной организации

2.2 Управление карьерой персонала в системе мотивации

Глава 3. Проект «Повышение эффективности управления мотивацией в ООО «АмРест»»

3.1 Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации

3.2 Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала

Заключение

Библиография

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву См.:Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88..

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано См. например: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44; Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6. - С. 58-63 и др.. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня См. например: Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30..

Объект работы, ООО "АмРест" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО "АмРест", как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ООО "АмРест". Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

· Анализ организации стимулирования персонала ООО "АмРест".

· Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

· Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО "АмРест".

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО "АмРест" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО "АмРест" за 2009 год.

ГЛАВА 1. Анализ деятельности фирмы ООО «АмРест»

«Американ Ресторанс» - это франчайзинговая компания брэндов «KFC», «Pizza Hut», а недавно также «Burger King», «Starbucks» и «Applebee's». В тоже время она владеет и такими торговыми марками как «Fresh Point» и «Rodeo Drive». Она уже существует в Польше, Чешской республике, Болгарии, Венгрии, России, Сербии и США и постоянно продвигается на новые рынки. Благодаря своему размеру она является лидером в Центрально-Восточной Европе среди ресторанов самообслуживания и быстрого питания.

Основной целью компании на будущие годы является достижение лидирующей позиции в вышеупомянутом секторе в данной части Европы, а также трехкратное увеличение дохода от продаж к концу 2010 года. «АмРест» попытается достичь этой цели как части объявленной программы расширения бизнеса, основанной на трех основных элементах: Люди, полные желания; брэнды - лидеры и экономия за счет производств.

1.1 История создания компании

История создания компании начинается в 1993 году, когда Дональд М.Кендалл, Р.Айзенбайс вместе с Генри Дж. МакГоверном основывают компанию с ограниченной ответственностью «Американ Ресторанс Сервисез» («АРС»).

В период меду 1993 и 1995 гг. «АРС» получает франшизные права на поставку продукции «Pizza Hut» в западную Польшу и продукции «KFC» - в Щецин, Познань и Вроцлав.

В 1998 году «АРС» распространяет свою деятельность на зарубежные рынки - в Чешской республике она приобретает 5 ресторанов «KFC» и 1 ресторан «Pizza Hut», принадлежащие компании «YUM!».

В 2000 году «АРС» и «YUM!» основывают холдинговую компанию «АмРест» с главным офисом, находящимся по адресу: г. Вроцлав, ул. Щимановского, 2. «АРС» привлекает в общее предприятие 25 ресторанов «KFC» и 15 ресторанов «Pizza Hut», а «YUM!» - 23 и 26 соответственно.

В 2001 году компания приобретает компанию владельца сети «Burger King» в Польше - «International Fast Food Polska Sp. z o.o.» (IFFP). 6 и 23 ресторанов «Burger King» прекращают свою работу, а оставшиеся 17 превращаются в «KFC».

В апреле 2005 года успех первого выпуска на рынке ценных бумаг, и через год цена акций возрастает на 100% и никогда не опускается ниже цены первого выпуска. Цена первого выпуска составляет 24,00 польских злотых, а к июлю 2007года уже 139,00 польских злотых. В мае АмРест приобретает компанию «Miklik's food s.r.o.», владеющую 8 ресторанами «Big Food» в Чешской Республике, которые переделываются в «KFC». В июле компания приобретает компанию «Spolpep Sp. z.o.o.», владеющую 4 крупнейшими ресторанами «Pizza Hut» и «KFC» в Варшаве.

В 2006 году в мартев Варшаве основан первый ресторан «Fresh Point». В апреле этого же года во Вроцлаве открывается первый ресторан «Rodeo Drive». В мае АмРест заключает договор о приобретении «Kentucky Systems», « KFT» - владелец 13 ресторанов «Pizza Hut»и 4 ресторана «KFC» в Венгрии.

В мае 2007 года компания «Burger King» открывает в Варшаве свой первый ресторан в ТЦ «Zlote Tarasy» , который еще более укрепляет позицию «АмРест» в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Совместное предприятие с компанией «Starbucks»: заключение договора о сотрудничестве, включающем открытие и содержание ресторанов «Starbucks» в Польше, Чешской Республике и Венгрии. «АмРест» завоевывает рынки Болгарии и России.

«АмРест» - крупнейшая в Центрально-Восточной Европе независимая компания, владеющая ресторанами быстрого обслуживания и быстрого питания. В первом квартале 2007 года компания достигла роста дохода в 33%.

«KFC»

В 1942 году- полковник Сандерс изобретает панировку «Kentucky», 2007 год - владеет 9400ресторанами в 80 странах мира. Ресторан продает более 400 различных блюд. В настоящее время в компании АмРест более 150 ресторанов в Польше, Чехии, Венгрии, России, Болгарии И Сербии.

Брэнд - свежий, веселый и задорный

Позиционирование брэнда:

Для динамичной городской молодежи среднего класса «KFC» является торговой маркой зарекомендовавших себя ресторанов быстрого обслуживания, предлагающей самый восхитительный вкус свежеприготовленной курицы, так как только «KFC» использует 100%целую и не замороженную курицу, которую готовят при вас по нашим уникальным рецептам.

«Pizza Hut»

Крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, предлагающая различные виды пиццы, а также закуски, пасту, салаты, десерты и напитки. Основана в Канзасе, начала работу в 1958 году. 12300 заведений по всему миру; 81 ресторан в «АмРест Групп» ( Польша, Венгрия, Россия).

Целевая аудитория:

25-35 летняя городская молодежь, холостые или состоящие в браке, без детей, молодые специалисты, доход выше 2К, энергичные, общительные.

Характер брэнда:

Дружелюбный, открытый, динамичный, положительный, современный, развитой, опытный, прогрессивный, оригинальный, восприимчивый, естественный, внушающий доверие, надежный, неформальный.

Позиционирование брэнда:

Для 25-35 летних людей, ведущих активный образ жизни, большинство времени находящихся вне дома, является брэндом ресторана для ежедневного посещения, который предлагает хорошо проведенное время за отличной едой благодаря нашим уникальным приготовленным вручную пиццам, оригинальным пастам, свежим салатам и восхитительными десертам, которые подают в современном окружении и приятной атмосфере.

«Rodeo Drive» - бар и гриль

Основана во Вроцлаве, начала работу в 2006 году. 3 ресторана (Вроцлав, Варшава, Брно) с располагающей к приему пищи атмосферой. Великолепные блюда приготовленные на гриле. Бесчисленное количество напитков и профессиональные бармены. Исключительное гостеприимство, сказываемое нашим обслуживающим персоналом. Традиционный и аутентичный декор. «Почувствуй себя настоящим ковбоем! Схвати жизнь за рога»

«Fresh Point»

Брэнд разработанный в «АмРест», первое заведение открыто в 2006 году в Варшаве. Означает свежесть, аппетитность и изобилие. Компания использует свежеиспеченный хлеб и готовит горячие сэндвичи у Вас на глазах так, как вам нравиться. Именно во в «Fresh Point» центре городской суеты вы можете расслабиться и насладиться спокойствием. Помогает почувствовать положительную сторону жизни. «Fresh Point» представляет собой свежую, легкую альтернативу обычному ресторану быстрого обслуживания.

Целевая аудитория:

Для активных работающих городских жителей.

«Burger King»

Основан в 1954 году в Майами, штат Флорида. Более 11000 заведений в 65 странах мира. Вторая по величине сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире, специализирующихся на приготовлении гамбургеров. «Burger King» предлагает самые вкусные бургеры, так как их готовят на открытом огне.

Целевая аудитория:

Молодые мужчины - жители города.

«Burger King» - динамичный, смелый, мужественный.

«Starbucks»

Крупнейшая в мире сеть специализированных кофеен. Около 14000 заведений по всему миру (4000 международных), 11000 заведений в Европе. Первая кофейня в Сиэтле, начала работу 1971 году. Ценностно-ориентированная культура концентрации внимания на людях. Особая обстановка, обслуживание клиентов и качество кофе.

1.2 Правовой статус компании

Общество с ограниченной ответственностью «АмРест» (первое наименование ООО «Пицца-Норд») является юридическим лицом, коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество создано путем учреждения на неопределенный срок на основе добровольного соглашения лиц, поименованных в настоящем уставе.

Общество действует на основании ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета.

Общество в праве иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства реализации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование на любом иностранном языке, товарный знак и иные средства визуальной индивидуализации.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ и муниципальных образований.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

1.3 Направление деятельности ресторанов

1. Целью деятельности компании «АмРест» является извлечение прибыли.

2. Общество с ограниченной ответственностью «АмРест» осуществляет следующие виды экономической деятельности:

-деятельность ресторанов и кафе;

- Рестораны являются предприятиями типа фастфуд. Основная характеристика ресторанов - скорость обслуживания. Это подразумевает наличие достаточного количества касс для обслуживания и полный ассортимент на раздаче в соответствии с позициями меню на любой момент времени работы ресторанов.

- Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения: производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения (свежевыпеченного хлеба, бубликов, булочек, гренок и т.п.), производство мучных кондитерских изделий недлительного хранения (пирожных, тортов, пирогов, пиццы);

- Розничная торговля алкогольными и другими напитками;

1.4 Анализ основных ценностей компании «АмРест»

1. Фокус на клиента - слушаем и реагируем на пожелания клиента. Все наши действия и решения фокусируются на клиентах.

2. Выдающееся мастерство - стремимся к непревзойденному мастерству. Компания стремиться к тому, что станет лучшая в мире. У них есть сила и уверенность в себе - «АмРест» смотрит в лицо существующей реальности и меняет ее к лучшему.

3. Амбициозные цели - знает, что невозможное возможно и ставит перед собой смелые цели. Они признают и вознаграждают успехи, высоко ценят ответственность и преданность делу.

4. Обратная связь - верит в прямую и честную обратную связь. В компании нет места закулисной борьбе, интригам и сплетням.

5. Преданность людям - верят в стремление людей, брать на себя ответственность, развиваться и получать удовольствие от работы.

6. Позитивная энергия - работает с огромной позитивной энергией и умеет подбадривать других. В компании терпеть не могут бюрократизм и все, что с ним связано.

7. Надежность - выполняет свои обещания. На компанию можно положиться, потому что к делу мы относимся как хозяева.

8. Прибыльность - прибыль - это неотъемлемая часть бизнеса. Прибыль не единственная цель, это средство реализации возможностей.

9. Основные ценности, их роль в организации прописаны в кодексе поведения. Кодекс поведения разработан для определения принципов и норм морального поведения, которыми должны руководствоваться при совместной работе в «АмРест» и при обращении с клиентами, поставщиками и иными заинтересованными лицами. Кодекс распространяется на всех сотрудников компании.

Кодекс поведения

· Содержание

Данный «Кодекс поведения» охватывает основные правила морального поведения, по которым компания должна работать. Благодаря моральному поведению и соблюдению всех требований законодательства «АмРест» может надеяться на длительный успех в будущем.

· Цель

Цель данного документа - показать, какое поведение допустимо, а какое недопустимо в «АмРест».

· Соблюдение норм

Данные нормы распространяются на отношения с клиентами, поставщиками, подрядчиками, СМИ, местными органами и организациями, с которыми работает компания. Кроме того, они распространяются на отношения друг с другом внутри компании.

· Широта охвата

Эти принципы распространены в каждой стране, в которой работает компания наравне с соблюдением всех законов этих стран.

· Комитет по вопросам этики

Комитет по вопросам этики был учрежден для регулирования и пояснения этих принципов, а так же для изучения и решения любых вопросов, касающихся данного «Кодекса». Он был назначен Исполнительным Комитетом. В комитете по вопросам этики 5 членов. Ежегодно должен сменяться один член Комитета, равно как и Председатель. Единственным постоянным членом Комитета является внутренний аудитор.

· Отношения между людьми в компании «АмРест»

1. Права

Все сотрудники должны уважать друг друга, относиться со справедливостью, вежливостью, достоинством. Общаться открыто и честно. Использовать определенные процедуры и правила, которые должны удерживать от неэтичного поведения в отношении приема на работу или увольнения какого-либо сотрудника. Способствовать их использованию всей компанией «АмРест». В компании нет дискриминации. Любые проявления расизма, сексуального домогательства, религиозной нетерпимости или дискриминации по национальному, возрастному, половому, физическому признакам или по признакам гражданства недопустимы. «АмРест» уважает время и личную жизнь каждого сотрудника, действует согласно всем традициям и законам, независимо от места ведения бизнеса.

2. Место работы

Рестораны содержаться в чистоте, безопасности и безопасности для здоровья.

Использование имущества компании

Использование имущества компании (мобильный телефон, ноутбук, автомобиль, защищенную информацию и т.д.) по назначению и со всей ответственностью.

Бережное и эффективное использование имущества компании помогает достигать деловые цели.

3. Развитие команды

Команда «АмРест» знает, что участники ее команды - ее сила. Компания предоставляет равные возможности при сохранении разнообразия. Команда получает шанс для раскрытия своего потенциала, участвуя в программе всестороннего обучения разработанной для всех уровней Компании. Обязанность каждого участника команды - извлечь пользу из этой программы, чтобы максимально раскрыть свой потенциал.

· Отношения с клиентами

Компания старается сделать для клиента больше, чем он ожидает. Поэтому надо иметь в виду не только своих внешних, но и внутренних клиентов.

1. Продукция

Компания заинтересована в сохранении высочайшего качества своей продукции. Для того чтобы обеспечить наилучший вкус, необходимо удостовериться, что клиенты получают высококачественные продукты и ингредиенты.

2. Обслуживание

Компания стремиться обеспечить своим клиентам наиболее подходящее, удобное и приятное обслуживание. Компания хочет, чтобы клиенты хорошо проводили время в ресторанах. Для этого «АмРест» предоставляет своей команде самое лучшее обучение. Компания не беспокоит и не ущемляет права своих клиентов.

3. Здоровье и безопасность

Компания бережет здоровье и безопасность своих клиентов, соблюдая санитарные нормы. «АмРест» хочет, чтобы их клиенты полностью доверяли всему, что они делают для того, чтобы рестораны работали с соблюдением самих высоких стандартов.

· Отношения с подрядчиками и поставщиками

1. Уважительное отношение к свободной, открытой и честной конкуренции

Любая форма ценовой дискриминации, исключительного дилерства, условных продаж или территориальных ограничений недопустима в компании.

2. Соблюдение норм законодательства

«АмРест» стремиться всегда, действовать, полностью соблюдая нормы законодательства, правительственных актов и условия контрактов, касающиеся отношений с поставщиками.

Компания работает только с теми поставщиками, которые соблюдают все нормы и требования законодательства.

3. Столкновение интересов

Конфликт интересов - это ситуация, в которой сталкиваются профессиональные и личные интересы сотрудника. Такие конкурирующие интересы мешают надлежащему выполнению ее/его должностных обязанностей. Даже если нет доказательств некорректных действий, столкновение интересов может создать видимость некорректного поведения, которая может подорвать уверенность в способности этого лица действовать правильно.

Сотрудники не должны принимать деньги, ценные подарки или чаевые, такие формы признательности могут вызвать чувство нежелательного обязательства. Допустима только обычная деловая вежливость, например, ланч, обед или символические подарки.

Одним из требований компании является сообщение обо всех личных или семейных связях с настоящими или будущими поставщиками, а также сотрудниках, обменивающихся информацией. Никому из членов семьи не разрешается передавать информацию другому члену семьи.

4. Всегда правдивые и точные сведения

Нельзя высказывать излишних или необоснованных замечаний, которые можно принять за дискредитацию наших конкурентов или их продукции.

· Защита информации

Так как «АмРест» является открытой акционерной компанией, он должна правильно раскрывать всю информацию, которая может повлиять на стоимость акций. Компания должна быть уверена, что со всеми инвесторами обращаются одинаково, и они имеют одинаковый доступ к информации о Компании. «АмРест» не допускает сделок с использованием конфиденциальной информации и подобные действия.

Это означает, что никто из сотрудников или связанных с ним лиц (например, член семьи) не могут выдавать конфиденциальную информацию, которая бы заставила выгодного инвестора купить или продать акции «АмРест». Просьба обратить внимание на то, что к сделкам с использованием конфиденциальной информации относиться и предоставление рекомендаций (советов), основанных на подобных знаниях, а также что за предоставление частичной или ложной информации могут применяться меры наказания.

Строго конфиденциальная информация в компании «АмРест» должна быть четко обозначена, храниться в надежном месте, не должна обсуждаться за пределами компании и должна уничтожаться, когда утратит силу. Сотрудники отвечают за сохранение конфиденциальности информации АмРест даже после ухода из компании.

· Новые технологии

Новые технологии предоставляют людям новые возможности получения информации. Чтобы обезопасить нашу компанию, мы всегда поддерживаемся «Программа о сетях и источниках ИТ»

· Отношения с государственными органами и обществом

1. Общество и государственные органы

Компания ценит отношения с государственными органами и обществом, соблюдает местные законы и постановления. С местными официальными органами работает открыто и честно. Подкуп и взяточничество не приемлемо для компании «АмРест». Компания поощряет благотворительную, образовательную и общественную деятельность.

2. Окружающая среда

Компания старается поддерживать экологические инициативы и свести их к минимуму влияние нашей деятельности на окружающую среду.

3. Финансовая отчетность

Вся финансовая отчетность ( отчеты о продажах, расходах…) ведется правильно, в соответствии с законодательством, и была сделана вовремя. Эта отчетность составляет основу управления делами нашей компании и выполнения наших обязательств перед акционерами, работниками, клиентами, поставщиками и органами власти.

· Реализация кодекса

Так как компания надеется, что все сотрудники соблюдают все положения данного «Кодекса», соблюдение этого кодекса является условием продолжительной работы в компании «АмРест». По отношению к любому сотруднику, нарушившему данный «Кодекс», могут применяться дисциплинарные санкции, в том числе обоснованное увольнение и смещение с должности.

Личной ответственностью всех сотрудников является знание, и понимание правил «Кодекса поведения» компании «АмРест». Любой сотрудник при возникновении сомнений может обратиться за советом. Задавание вопросов - основа правильного понимания.

1.5 Организационная структура управления и характеристика персонала

Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В компании линейно функциональная структура управления - определенная упорядоченность задач, ролей и ответственности создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения своих целей.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он контролирует работу компании в целом, лично несет ответственность за организацию деятельности предприятия и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций и должен обеспечить необходимые условия для их нормальной работы.

Отдел операций отвечает непосредственно за бесперебойную работу подразделений (ресторанов), обеспечивает всем необходимым для нормальной работы. В отдел операций входят отдел логистики, отдел персонала и структурные подразделения. Непосредственным руководителем структурных подразделений является District Coach. В его полномочия входит контроль за соблюдением программ производственного контроля , решение текущих задач, постановка целей и финансовой перспективы. Отделом логистики управляет директор по поставкам, в должностные обязанности которого входит работа с поставщиками, подготовка и реализация продуктов и дополнительного оборудования. Отдел персонала занимается набором, отбором и расстановкой кадров в целом по компании.

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Отдел развития занимается разработкой проектов по расширению масштаба наших брэндов в городе и по стране в целом. В из полномочиях поиск новых торговых площадей выгодных для компании.

Финансовый отдел занимается организацией и ведением учета, обеспечивает соответствие осуществляемых предприятием хозяйственных операций действующему законодательству РФ и осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств предприятия, распределяет учетную работу между отдельными подразделениями в соответствии с объемами работ и нормативами численности специалистов, осуществление контроля по расчетам с покупателями и заказчиками, дебиторами и кредиторами и с персоналом по прочим операциям;

Отдел маркетинга занимается рекламными программами, обеспечивает рекламную поддержку в средствах массовой информации. Проводит маркетинговые исследования для более глубокого изучения рынка в разных сегментах рынка. Анализирует эффективность рекламных предложений нашей компании.

Структура должностей внутри АмРест Россия RST лучше всего описывается при помощи карьерных уровней. Карьерные уровни в первую очередь служат для составления руководителями планов развития и продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Они также обеспечивают меньшее развитие сотрудников, на какие бы то ни было слои, отвлекают от сравнения различных уровней заработной платы, подчеркивают возможность повышения, как при горизонтальных, так и при вертикальных перемещениях по структуре работ.

Уровни определяются конкретным кругом обязанностей, качеством воздействия на сотрудников и влияния на прибыльность компании. Карьерные уровни определяют объемы предоставления пособий и ограничение расходов сотрудников.

В компании «АмРест» признают то, что лучше всего набирать сотрудников на замещение вакантных позиций внутри компании путем продвижения самых талантливых работников. В то время как иногда рекомендуется прибегать к найму работников со стороны для привлечения свежих идей и методов, при продвижении внутри компании у уже работающих сотрудников есть веские преимущества. Те сотрудники, которые продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, уже понимают главные ценности и методы работы.

Каждый год во время составления стратегии развития компании запускается Процесс Планирования Персонала. Это процесс, в рамках которого АмРест определяет должности, которые будут востребованы в организационной структуре для выполнения стратегии компании. В рамках этой работы высшее исполнительное руководство совместно с главами подразделений оценивают человеческие ресурсы компании и определяют лиц, которые должны занять новые должности. Итоговый продукт процесса PPR - организационная структура компании и лица, принятые на новые должности в рамках компании.

· Характеристика персонала в компании ООО «АмРест»

В компании работает около 1300 штатных единиц. Штат включает в себя 2 подразделения сотрудников: OPS и RST. В ОPS входят региональные менеджеры, менеджеры ресторанов, ассистенты менеджеров, начальники смены, ключевые персоны, инструкторы, продавцы кассиры, повара.

В RST входят сотрудники офиса: отдел логистики, отдел персонала, отдел кадров, отдел развития, IT отдел, бухгалтерия, юридический, финансовый отдел.

1. Половой признак 70% общего штата АмРест Россия составляют - женщины.

2. Возраст сотрудников

Средний возраст сотрудника в отделе OPS - 19-20 лет, в отделе RST - 30-35 лет.

3. Образование

В отделе RST работают преимущественно сотрудники с высшим образованием.

Руководители отделов OPS работают в основном с высшим или неполным высшим образованием.

Рядовые сотрудники ресторанов: учащиеся ПТУ, колледжей, школ, учащиеся 1-2 курса ВУЗов.

4. Опыт работы

Опыт работы сотрудников из отдела RST от 3х до 15 лет.

Опыт работы сотрудников из отдела OPS от 2 мес. До 7 лет.

· Требования к персоналу в компании ООО «АмРест»

Требования, предъявляемые к персоналу в компании ООО «АмРест», основываются на подготовленных должностных инструкциях. Эти требования связаны с характером конкретного вида работы, которую предстоит выполнять каждому сотруднику.

Как правило, требования к персоналу в компании АмРест касаются:

· физического состояния;

· уровня квалификации;

· опыта работы;

· общий уровень образования;

· личных черт характера;

· места жительства.

Требования
Должность продавец-кассир
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 16 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	9 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере торговли
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе
Требования
Должность повар
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 16 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	9 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе
Требования
Должность начальник смены
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 18 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	11 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Ответственность	Лидерские способности	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе
Требования
Должность ассистента менеджера
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 18 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	11 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать лидером органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

1.4 Анализ мотивации персонала в компании

Для того чтобы работник работал с полной отдачей ему нужно дать привлекательное амбициозное видение проблемы, последовательность целей, которые будут ступенями в достижении его главной стратегической задачи. Над этим компания ООО «АмРест» работает и старается сделать для каждого сотрудника самую лучшую мотивацию. Система мотивации в компании выглядит следующим образом:

- материальное стимулирование, в том числе:

A. Определение заработной платы;

- премирование:

B. Программа бонусов

· JPA бонус

· Ежемесячный финансовый бонус

- социальные программы, в том числе:

C. Продвижение внутри ресторана

D. Аттестация сотрудников в системе мотивации

E. Льготы

· Дисконтные карты на продукцию

· Медицинское обслуживание

· Материальная помощь

· Университет руководства АмРест

-моральное поощрение:

F. Программа вознаграждения и признания

A. Определение размера заработной платы

В АмРест создана такая атмосфера в плане оплаты труда, что те работники, которые больше всего прилагают усилий для обеспечения успеха своих ресторанов и для процветания АмРест в целом, вознаграждения за свой труд соответствующим образом. Поэтому корректировка выплат заработной платы напрямую зависит от оценки качества работы сотрудника. Более того, АмРест выплачивает ежемесячный бонус по результатам работы ресторана. Эта премия является конкурентоспособной на рынке, мотивирует сотрудников, позволяет отдельным работникам и компании добиваться своих соответствующих финансовых целей.

Большая часть повышений уровня заработной платы во время ее пересмотра выпадает на меры поощрения высокого качества работы. При корректировке уровня заработной платы также учитываются различные рыночные факторы, в результате которых может потребоваться повышение зарплат для поддержания вознаграждения сотрудников АмРест на соответствующем уровне и для того, чтобы всегда была возможность привлекать и удерживать лучших сотрудников в каждой сфере деятельности компании.

Пересмотр уровня заработной платы происходит в следующих случаях:

1. При назначении на новую должность, после успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета

2. После 3х месяцев испытательного срока

3. В соответствии с корпоративным календарем поощрений и корректировки заработных плат (июль/август)

При согласовании c District Coach и HR менеджером допускается урегулирование заработной платы в другие периоды времени.

Изменения на основании оценки работы с сотрудников вступают в силу 1-го августа.

Допускается не более одного повышения заработной платы сотрудников в течении 12-месячного периода времени (без учета повышения заработной платы после успешного прохождения собеседования членами Наблюдательного Совета). Приведенные выше положения осложняются тем, что повышение зарплат напрямую зависит от календарного года. Менеджеры высказывают свои суждения при повышении заработной платы с учетом того, что повышение происходит один раз в год. Корректировка заработной платы в компании АмРест происходит как в результате изменения различных рыночных факторов, так и в связи с уровнем качества работы сотрудников. Среди рыночных факторов, учитываемых при повышении заработной платы, можно указать оценку средней стоимости данной позиции на рынке, изменения стоимости труда, общие тенденции на рынке, уровень инфляции.

B. Программа бонусов для OPS уровни 2-5

Предоставление бонусов является ключевым элементом начисления вознаграждений сотрудникам компании АмРест. Бонус предназначен для вознаграждения сотрудников, которые преуспели в достижении различных аспектов своей деятельности, в том числе выполнили цели Ежегодного Рабочего Плана, достигли индивидуальных целей, которые устанавливаются раз в год для Area Coach General Manager и два раза в год для Shift Manager, Assistant Managers безупречно работали в своих операционных подразделениях, и иным образом способствовали достижению успеха компании в качестве члена общей команды.

Бонусная программа для ресторанного менеджмента уровней 2-5 состоит из:

· JPA бонуса

· Ежемесячного финансового бонуса

JPA бонус

JPA бонус базируется на JPA шкале:

Уровень	Премиальный фонд / рубли	Составляющие фонда (год)
		JPA оценка	4 полугодовых цели	4 годовых цели	Бренд EBITDA
5	70000	25%		50%	25%
4	44000	60%		40%
3	34000	60%	40%
2	24000	60%	40%
Количество выплат в год	2	2	1	3
Оценочный период	Раз в полгода	Раз в полгода	Раз в год	Раз в триместр
Месяц оценки	Январь/июль	Январь/июль	январь	Май, сентябрь, февраль

Для уровней 2-4 бонус зависит от 2-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение Основных Ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей

Выполнение должностных обязанностей и следование основным ценностям компании (JPA)

Эффективность относительно должностных обязанностей и Основных Ценностей может дать бонус в размере 60% от годового премиального фонда соответствующего уровня

Оценка, полученная во время аттестации, переводиться в сумму бонуса следующим образом.

Определение фактической суммы бонусной надбавки входит в круг обязанностей менеджера. В бланке аттестации JPA есть специальный индикатор, который может помочь менеджеру определить соответствующую сумму бонуса. Обратите внимание, что этот индикатор имеет всего лишь рекомендательный характер. Менеджер определяет размер бонуса с учетом индикатора JPA. Индикатор JPA зависит от арифметического подсчета всех данных бланка аттестации.

Достижение четырех индивидуальных целей(GOALS)

При достижении 4-х индивидуальных целей можно получить бонус 40% от годового премиального фонда соответствующего уровня.

Цели устанавливаются во время проведения аттестации:

· для уровня 2-3 два раза в год в январе и в июле

· для 4 уровня один раз в год в январе

Менеджер несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении.

По истечении 6-ти месяцев работы, для уровня 2-3,12-месяцев для уровня 4 происходит анализ достижения целей. Менеджер определяет, была ли достигнута какая-либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации.

Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

· для уровня 5 бонус зависит от 3-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей на год

3. Достижение АмРест запланированного уровня Brand EBITDA

4.

103

Размещено на http://www.allbest.ru/

Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей компании 25% от годового премиального фонда зависит от результата аттестации JPA.

Достижение 4-х индивидуальных целей 50% от годового премиального фонда зависит от достижения сотрудником 4-х индивидуальных целей. Цели устанавливаются раз в год в январе во время проведения аттестации сотрудников (1-23 января). District Coach несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении. По истечении 12 месяцев работы происходит анализ достижения целей. District Coach определяет, была ли достигнута какая - либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации. Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

Выполнение плана EBITDA компании АмРест Россия 25% от годового премиального фонда выплачивается, при условии достижения плана EBITDA бренда. Эта часть бонусной надбавки выплачивается три раза в год. После завершения каждого триместра EBITDA по бренду сравнивается с EBITDA, запланированным на данный период времени. Бонус зависит, оттого достигают ли доходы компании запланированного уровня (АОР). Если достигают в точности или превышают запланированное, то бонус выплачивается, если ниже, бонус не выплачивается.

Результаты рассматриваются 3 раза в год (триместр) и мы выплачиваем 1/3 бонуса, от премиального бонусного фонда по EBITDA, в каждом триместре.

В Мае - как выглядит EBITDA показывают 4 месяца ( с января по апрель) и прогноз до конца года:

Если равен или превышает АОР, выплачивается 1/3 бонуса

Если ниже, бонус не выплачивается

Если к концу года мы достигаем АОР, не выплаченный бонус компенсируется

В сентябре снова бонус, который мы можем получить, составляет 1/3 от премиального фонда по EBITDA.

В феврале следующего года снова 1/3 бонуса, плюс мы можем получить 2/3 бонуса, если он не был выплачен до этого.

Компания информирует сотрудников каждые 4 месяца о результатах компании и, как они представлены в сравнении и АОР. District Coach информирует свои команды на ежемесячных митингах о результатах в сравнении с АОР.

Ежемесячный финансовый бонус

Определение ежемесячного финансового бонуса ресторанов

Бонус для ресторанного менеджмента базируется на ежемесячном cashflow показателе. Бонус для Area Coach базируется на региональном cashflows за месяц. При расчете бонуса базирующегося на cashflow ресторана и региона учитывается аренда от продаж ресторана, вместо актуальной аренды:

· Для бренда Пицца Хат аренда 19%

· Для бренда Ростик'с КФС аренда 16 %

Бонусный фонд для позиций ресторана:

Позиция	SSS YTD SSS YTD - рост продаж ресторана за месяц < SSS AOP SSS AOP - плановый индекс роста продаж (для Бренда)	SSS YTD < =SSS AOP	МАХ выплата ( gross)
	% cashflow для бонуса	% cashflow для бонуса
AC	0.5%	0.6%	Без лимита
GM	1.8%	2.25%	Без лимита
AsM	1.7%	2.0%	6000
SM	0.65%	0.8%	4000

Если рост продаж бренда в месяц ниже чем планировалось, то бонусный фонд равен:

Для Area Coach 0.5% от cashflow региона за месяц

Для General Manager 1.8% от cashflow ресторана за месяц

Для Assistant Manager 1.7% от cashflow ресторана за месяц

Для Shift Manager 0.65% от cashflow ресторана за месяц

Если рост продаж бренда в месяц равен или выше планируемого, то бонусный фонд равен:

Для Area Coach 0.6% от cashflow региона за месяц

Для General Manager 2.25% от cashflow ресторана за месяц

Для Assistant Manager 2% от cashflow ресторана за месяц

Для Shift Manager 0.8% от cashflow ресторана за месяц

Критерии оценки

Финансовый бонус зависит от следующих критериев:

Текущие продажи - текущие продажи прошлого года (unit sales YTD LY) сравниваем с текущими продажами (unit sales YTD) этого года. Если текущие продажи этого года ниже, чем текущие продажи прошлого года, бонусный фонд уменьшается на 50%.

Текущая cashflow с учетом установленного % аренды. Пицца Хат = 19%, Ростикс'КФС =16% (19%; 16% rent) текущая cashflow прошлого года (19%; 16% rent YTD LY) сравниваем с текущей cashflow этого года (19%; 16% rent YTD). В случае если cashflow этого ниже, чем прошлого года, бонусный фонд уменьшается на 30%.

CMS - Если CMS результаты ниже, чем 75%, то бонусный фонд уменьшается на 20%.

Расчет бонуса по результатам Ноября 2008 года для General Manager в «Пицца Хат»:

1. Необходимые данные:

Сashflow (аренда 19% от продаж в ноябре) в ноябре	588000 руб
Sales YTD за ноябрь 2007 года	12000000 руб
Sales YTD за ноябрь 2008 года	11000000 руб
Sales за ноябрь 2007 года	4000000 руб
Sales за ноябрь 2008 года	4200000 руб
Сashflow YTD за ноябрь 2007 года	1900000 руб
Сashflow YTD за ноябрь 2008 года	1700000 руб
CMS результат в ноябре	70%
Brand planned index	102,0
Процент от Сashflow как бонусный фонд для GM	1.8% или 2.25%

2. Рассчитаем бонус для GM

Во-первых сравним рост продаж в ноябре 2008 года с продажами в ноябре 2007. Увеличение Sales в % = 1 - ( Sales за ноябрь 2007/ Sales за ноябрь 2008 ) *100 = 1 - ( 4000000/4200000) * 100 = 4.8%

4.8% увеличение продаж, значит процент от Сashflow как бонусный фонд для GM равен 2.25%

GM фонд = Сashflow за ноябрь (19% аренда) * 2.25% = 588000 * 2.25% = 13230

3. Проверим соответствие условиям

· YTD Sales

Сравним результаты YTD Sales в 2008 с YTD Sales в 2007 году

11000000 < 12000000

Условие не достигнуто, бонусный фонд уменьшается на 50%.

13230*50% = 6615 рублей

· YTD Сashflow

Сравним результаты YTD Сashflow в 2008 году с YTD Сashflow в 2007 году.

1900000 > 1700000

Условие достигнуто, бонусный фонд не уменьшается на 30%.

· CMS

CMS в ноябре 70% < 75%

Условие не достигнуто, бонусный фонд уменьшается на 20%

13230 * 20% = 2646 рублей

Выплачиваемый бонус = 13230 - 6615 - 2646 = 3969 рублей

C. Продвижения внутри ресторана

Все продвижения внутри ресторана осуществляются по решению, принятому во время заседания наблюдательного совета по конкретному уровню и определяются описанием новой должности.

До прохождения процедуры Наблюдательного Совета, кандидат должен иметь индекс R1 на данную позицию.

Процедура прохождения Наблюдательного Совета(в дальнейшем именуемый Review Board) представляет собой инструмент по мотивированию и оценке работников для определения их готовности к продвижению. Заседание Наблюдательного Совета представляет собой беседу одного кандидата с тремя рецензентами на протяжении от одного до трех часов в зависимости от уровня рассматриваемого повышения.

Цель данного инструмента заключается в глубоком убеждении, что наш успех предопределяется желанием добиться персонального превосходства и постоянного улучшения показателей работы всей команды. Так как все, прежде всего, являются тренерами, компания хотела бы продвигать культуру обучения компании АмРест.

После успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета и после создания новой должности сотрудник незамедлительно продвигается на эту позицию. Новая заработная плата и пособия начинают выделяться сотруднику с момента получения должности, для которой он/она проходили собеседование на наблюдательном совете. Если сотрудник переходит на новую должность в середине месяца, повышение заработной платы произойдет с первого дня следующего месяца.

· Процесс подготовки к Review Board

1. GM называет кандидата на предполагаемую должность в сроки, достаточные для подготовки сотрудника к новой работе.

2. Этот этап процесса повышения должен быть посвящен подготовке кандидата к прохождению Review Board. Ответственность за обучение кандидата несет его/ее непосредственный руководитель. Он отвечает за выработку Плана подготовки к прохождению Review Board для продвижения кандидата. В плане должны оговариваться области развития, план действий для разработки этих областей, временные рамки проверки достигнутых успехов на специальных собраниях, а предполагаемые даты проведения пробного Review Board и даты проведения настоящего Review Board. Бланки для Плана Подготовки к Review Board можно получить у АС.

3. Прямой начальник кандидата должен контролировать ход его подготовки к новой должности. Он должен организовывать проверки развития на собраниях, готовить тесты, проверять, были ли выполнены действия, указанные в плане подготовки.