4. Прямой начальник кандидата должен предоставить кандидату возможность отрепетировать итоговое собеседование и организовать пробный наблюдательный совет за 2 недели до проведения настоящего Review Board. HR отдел оказывает содействие в назначении даты проведения совета и подготовке экспертов на время этого собеседования.

5. HR отдел должен определить членов экспертной группы совета как минимум за 2 недели до его проведения.

6. HR отдел предоставляет каждому члену экспертной группы должностную инструкцию по той позиции на которую собираются продвигать данного кандидата.

7. Любые исключения при повышении до АОР оговариваются с Country Manager.

· Члены совета

Рецензенты задают вопросы относительно навыков и знаний, необходимых для данной должности, строят гипотетические ситуации из жизни подразделения и корпорации, спрашивают о ценностях компании, устраивают математические проверки и задают вопросы на логику.

При выборе членов совета следует учитывать следующие правила:

1. Должны быть представлены как минимум 2 отдела (один из них всегда должен быть из операционного отдела).

2. Каждый рецензент должен пройти тренинг по проведению наблюдательного совета. Он состоит из двух частей: посещение собрания по представлению должности и присутствие во время одного из наблюдательных советов по продвижению сотрудника из обслуживающего персонала.

3. Рецензенты должны быть как минимум на уровне GM. Кроме того,2 из 3 рецензентов должны быть как минимум на один уровень выше того, который продвигается кандидат.

4. Непосредственные руководители кандидата не могут входить в наблюдательный совет, хотя и рекомендуется, что они присутствовали на заседаниях совета.

5. Данный процесс непосредственно связан с раннее проводимой Регистрацией на должность, с 1 марта меняются лишь правила относительно состава Наблюдательного Совета, процедура подготовки и проведения, а также области ответственности сотрудников участвующих в Review Board.

· Администрирование

Принимая во внимание цель процесса, кандидат должен попадать на заседание совета только тогда, когда мы уже абсолютно уверены в его/ее успехе. Провал кандидата рассматривается как провал инструктора.

1. Время готовности кандидата к заседанию Наблюдательного Совета рекомендуется непосредственным руководителем кандидата и должно быть одобрено АС.

2. АС несет ответственность за урегулирование всех административных моментов при получении официального уведомления о готовности кандидата к проведению собрания совета. Также он отвечает за обеспечение членов совета бланками для проведения оценки.

3. Заседание Наблюдательного Совета должно представлять собой дискуссию. Рецензенты должны уметь вызвать кандидата к открытой дискуссии, исключить вероятность неполных ответов и поправить кандидата при необходимости.

4. Члены Совета отвечают за вынесение решения по предложенной кандидатуре. Это решение является окончательным.

5. Если члены совета считают, что кандидат «Провалил» собеседование, они предлагают план определенных действий, который впоследствии оформляет непосредственный руководитель кандидата.

Все лица, ради которых происходит созыв Наблюдательного Совета, в конце собрания получают детальную оценку своей работы в компании. Бланки выставления оценок предоставляются НR отделом. Глава Наблюдательного Совета подытоживает положительные замечания и проблемные места, отмеченные другими членами совета. Члены Наблюдательного Совета задают вопросы как непосредственно по работе кандидата для демонстрации потенциала роста в определенной сфере так и вопросы относительно компании в целом для того, чтобы убедиться в том, что кандидат разделяет базовые ценности компании, и нацелен на достижение культурных и стратегических целей внутри организации.

Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал - это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании - т.е когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том как сделать карьеру.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.

D. Аттестация сотрудников (JPA)

Аттестации сотрудников лежат в самом сердце политики обеспечения «Рабочего превосходства» нашей компании. Теория «АмРест» заключается в нашей уверенности, что постоянный анализ нашей работы способствует постоянному улучшению качества нашей деятельности. Проведение аттестации сотрудников 2 раза в год является одним из основных способов донесения до сведения работников информации о качестве их работы.

Подобные аттестации дают возможность менеджерам подчеркнуть сильные стороны сотрудника и определить для него возможности саморазвития. Менеджеры используют этот инструмент для планирования обучения, необходимого для улучшения качества работы и определения дополнительных методов развития личностных и профессиональных навыков на будущее. Сотрудники воспринимают проведение аттестаций как возможность задуматься об успехах, достигнутых в этот период времени, и как необходимость сосредоточиться на тех моментах своей деятельности, которые необходимо подвергнуть изменениям. Сотрудникам следует задавать вопросы по их запланированному развитию и работать со своими менеджерами для приобретения новых навыков работы.

В год проводятся 2 аттестации сотрудников - в январе и в июле - и они существенно отличаются друг от друга.

Для Area Coach General Manager, январская аттестация фокусируется на постановке индивидуальных целей GOALS. Оценивается, насколько определенный сотрудник достиг своих индивидуальных целей, которые были поставлены для него 12 месяцев до этого. В это же время происходит постановка новых целей на следующий год.

Для Shift Manager и Assistant Manager, индивидуальные цели GOALS ставятся и оцениваются 2 раза в год: в январе и июле.

Для достижения максимальной эффективности постановки целей, аттестация сотрудников разбита на несколько этапов. Благодаря этому внутри компании создается определенная иерархия целей. Цикл Контроля эффективности начинается с анализа целей компании в целом и с постановки целей по продвижению брендов. Эти цели впоследствии используются для определения целей подразделений. На следующем этапе происходит постановка индивидуальных целей на основании уже определенных целей подразделений. Аттестации сотрудников проходят следующим образом:

· АС проходят аттестацию до 7-го января/23 июля

· GM проходят аттестацию до 17-го января/23 июля

· AGM и SM проходят аттестацию до 23-го января/23 июля

Январская аттестация сотрудников также служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев с июля по декабрь и используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей АмРест в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация АС и GM концентрируется только на измерение успешности достижения базовых рабочих целей сотрудника, перечисленных у него/нее в должностной инструкции. Эта аттестация также используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей АмРест в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация сотрудников служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев работы.

Для АС и GM поставленные цели анализируются, но при этом без оценки степени их достижения.

Для SM и AM поставленные в январе цели на 6 месяцев, в июльской аттестации оценивается степень их достижения и происходит постановка новых целей на следующие 6 месяцев, которые будут оцениваться в январской аттестации.

За аттестацию сотрудников несет ответственность их действующий руководитель, однако, в случае, если у какого-либо сотрудника менялся непосредственный начальник за данный период времени, будет уместным попросить предыдущего его руководителя прокомментировать эффективность работы такого сотрудника.

АС несет ответственность за аттестацию GM.

GM несет ответственность за аттестацию ASM и SM.

Для проведения двух аттестаций в год существуют стандартные бланки проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверки: бланки аттестации в июле отличаются от бланков аттестации в январе.

Заполненные бланки отправляются в отдел кадров по электронной не позднее завершения периода проведения аттестации сотрудников.

С помощью аттестации сотрудников можно не только оценить их профессиональную состоятельность, но и решить, кто нуждается в обучении, кого можно перевести на вышестоящую должность, а с кем лучше без сожаления расстаться. Аттестация персонала проводиться для того, чтобы выяснить, соответствует ли работники тем должностям, которые они занимают. Аттестация мотивирует работников трудиться с полной отдачей поскольку, зная о предстоящей проверке знаний и умения, работники стараются отличиться путем повышения своей квалификации, качественно выполняют задания, не нарушают трудовую дисциплину и т.д

E. Льготы

Льготы представляют собой ключевой элемент внеденежной формы выплат, они созданы для удовлетворения потребностей работников. Льготы, предоставляемые компанией АмРест, можно разделить на 3 категории:

1. Льготы, предоставляемые работодателем полностью за счет компании АмРест.

2. Льготы для сотрудников за счет использования размера компании и возможности получения прибыли при небольших затратах для предоставления скидок на услуги.

3. Льготы, предоставляемые работодателем, но за которые сотрудники могут доплатить некоторую сумму средств, если по их должности покрывается только часть данной льготы.

Дисконтные карты на продукцию

Сотрудники АмРест Россия со второго по шестой уровень имеют право скидки на все блюда в ресторанах АмРест (не учитывая обеды для сотрудников, которые предоставляются бесплатно). Размер скидки - 20%. Для получения скидки сотрудник должен всего лишь показать свою дисконтную карту АмРест. Никаких других документов не требуется.

Медицинское обслуживание (страховка)

Тип обслуживания Югория

1 тип Страховой полис без стоматологии 13000 руб/год

2 тип Страховой полис со стоматологией 18000 руб/год

3 тип Страховой полис со стоматологией 20000 руб/год

Каждый сотрудник ресторана с уровня 2 по 4-ый может доплатить определенную сумму и изменить страхования или подключить к программе страхования родственников.

Стандартные карты по сети позволяют получать услуги медицинского обслуживания в учреждениях здравоохранения, рекомендованных компанией Югория.

Материальная помощь

По случаю рождения ребенка	От 5000 рублей
По случаю бракосочетания	От 5000 рублей
По случаю смерти близких родственников	От 5000 рублей

Университет руководства АмРест

Идея организации университета руководства АмРест (LUA) исходит из необходимости организации регулярного обучения для всех менеджеров нашей компании. Раз в год большое количество менеджеров уровня 5 и RST приглашаются в учебный центр. Среди программ обучения LUA в прошлом можно выделить: «Культура и руководство», программу внешнего обучения, серию различных рабочих семинаров по Местному маркетингу. Человеческим ресурсам, Тренингам. Процесс получения новых знаний сопровождается незабываемыми вечеринками и мероприятиями. Подобные семинары также предоставляют руководству компании АмРест возможность поучаствовать в местных социальных проектах и предложить свое содействие населению.

Цель:

1. Презентация стратегии наступающего года

2. Презентация новых и интересных курсов и поддержание уже действующих программ обучения, которые должны повторяться снова и снова, по мнению оперативных подразделений компании.

3. Возможность обмена идеями и объединение, а также улучшение Основных Ценностей Компании

F. Программа Вознаграждений и Признания в АмРест

В АмРест к каждому члену команды относятся так, как бы хотели, чтобы они относились к клиентам компании.

Компания выражает признание сотрудникам, следующим образом:

· Создает возможности для принятия на себя обязательств

· Предлагает льготы

· Создала мотивирующую бонусную систему

· Программу Вознаграждения и Признания

· Социальную программу

· Способствуем продвижению по карьерной лестнице

· Организуем развлечения

«Все возможно!»

- выдающиеся достижения и приложение усилий сверх того, что требуется по рабочей инструкции, награждаются премией «Все возможно!».

Время проведения - спонтанно

Кто имеет право на получение премии?

Все сотрудники АмРест, которые трудились сверх своих обязанностей по работе, показали свою заинтересованность и приложили все возможные усилия для преодоления всех препятствий и достижения недостижимого.

Кто устанавливает премию?

Эту премию выдают начальники отделов RST, AC. Фонд премии «Все возможно!» составляет 3000 рублей в триместр, если ее выдают АС или начальники отделов RST.

Премия за выслугу лет - те люди, которые долго проработали в нашей компании, играют важную роль в стабильности нашей команды.

Время проведения? 1 раз в год (июнь)

Кто имеет право получить премию?

Все сотрудники, кто проработал в компании 3, 5, 10 лет. В срок пребывания на должности входят периоды предоставления отпуска, декретные отпуска, больничные и несение воинской службы.

Сумма премии

Премия за 3 года работы - ценный подарок (3000рублей)

Премия за 5 лет работы - ценный подарок (5000рублей)

Премия за 10 лет работы - ценный подарок (10000рублей)

Премия за приближение к совершенству - эта премия отражает наше стремление добиваться безупречности в работе.

Время проведения? Раз в три месяца, раз в год

Кто имеет право получить премию? Все сотрудники компании АмРест

Каким образом отбираются победители?

Премия выдается за переход на новый этап Безупречности в работе, за предложение идей и решений, которые бы не только работали на местном уровне, но и поддерживали принцип Безупречности в работе всей компании, за беспрецедентный вклад в развитие бизнеса/ресторана.

Процедура

Эту премию выдают Area Coach. Раз в три месяца Area Coach выбирают лучшего сотрудника региона. Area Coach самостоятельно выдвигают кандидата. Для подтверждения кандидатуры требуется письменное согласие District Coach. В бланках описываются примеры поведения, которые показывают, почему именно этого человека следует наградить.

Area Coach отправляют заполненные формуляры с именами номинантов специалисту по начислению вознаграждений и пособий.

Кандидатуры из RST собирает специалист по начислению вознаграждений и пособий. Лучшего сотрудника из RST выбирает генеральный директор и HR менеджер.

Специалист по начислению вознаграждений и пособий собирает данные по регионам и RST и представляют их Country Manager, District Coach и HR менеджеру.

Из лучших сотрудников каждого региона и лучших сотрудников RST в АмРест Россия Country Manager, District Coach и HR менеджер выбирают оного человека, который имеет возможность попасть на прием к Генри и получает путевку на двоих на выходные за границу. Нет обязательных пропорций между сотрудниками OPS и RST.

В конце года Старшее руководство АмРест выбирает одного человека, который получает премию за Приближение к Совершенству в знак признания его достижений за весь предыдущий год. Этот человек получает путевку за границу с Генри.

1.7 Диагностика мотивации персонала

Для того чтобы выявить проблемы в области мотивации персонала компании АмРест Россия я провела опрос сотрудников. В опросе принимали участие сотрудники, которые работают в компании и те сотрудники, которые покидали нашу компанию.

Опрос сотрудников:

1. Как вы считаете, соответствует ли ваша зарплата вашей работе?

· Соответствует - 60%

· Не соответствует - 40%

2. Подходит ли вам премиальная система?

· Не подходит - 80%

· Подходит - 20%

3. Существует ли нематериальное поощрение в ресторане?

· Полностью довольны - 20%

· Удостаиваются от некоторых руководителей - 60%

· Не существует - 20%

4. Считаете ли вы, что оценка вашей работы руководителями соответствует вашей работе?

· Соответствует - 40 %

· Не совсем соответствует - 50%

· Не соответствует - 10%

5. Существует ли поощрение со стороны более опытных работников?

· Существует - 70%

· Не совсем существует - 20%

· Не существует - 10%

В опросе принимали участие 20 сотрудников компании ООО «АмРест» находящихся на первом уровне.

Кроме того, были проанализированы анкеты увольняющихся работников з. компании ООО «АмРест», которые выявили, что за январь уволилось 76 человек, обработано 11 анкет (14,5%) В основном от нас уходили люди, не отработав >3 месяцев.

При этом работник окупается для нас только за 3 месяца.

Основной причиной ухода названа не возможность совмещения учебы и работы. Но своим графиком работы увольняющиеся оставались довольны.



Отношения с коллективом и руководством в большинстве случаев положительное.

Лояльность работников не велика. Только 6 человек из 11 порекомендуют нашу компанию для работы своим друзьям и знакомым.



Что было для работников самым приятным:

-общение с коллегами и клиентами

- обучение

- корпоративное мероприятие

Что было разочаровывающим:

- высокая температура на кухне

- отношение к персоналу со стороны руководства

-график - работать до закрытия

Предложения по улучшению:

- повышение заработной платы

Как показывают последние опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% работающих сотрудников компании.При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" сотрудникам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Проведенный анализ деятельности компании ООО «АмРест» позволяет представить следующий SWOT-анализ.

Матрица SWOT - анализа:

Сильные стороны · Социальный пакет · Предоставление академического отпуска · Бесплатное питание · Бесплатная униформа · Работа в команде · Конкурсы · Проведение корпоративных событий	Возможности · Гибкий график · Работа для студентов · Карьерный рост · Работа по совместительству
Слабые стороны · Низкая заработная плата · Непрофессионализм сотрудников · Необученность менеджерского состава · Не достаточно развитая искренность · не соблюдение ценностей компании · Невыполнение обещаний (в системе мотивации и стимулирования труда) · Высокая текучесть кадров · Неудовлетворительные условия труда	Угрозы · Работают в основном студенты (невозможность совмещать учебу и работу) · Увеличение числа конкурентов

Выводы

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

1. низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей);

2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

3. неудовлетворительные условия труда;

4. плохие возможности обучения и повышения квалификации;

5. низкий уровень доверия к руководству;

6. недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);

7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «АмРест». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Глава 2. Мотивация и стимулирование труда в условиях кризиса

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

· деньги;

· уважение;

· самоутверждение;

· чувство принадлежности к организации;

· приятная рабочая обстановка;

· похвала;

· гибкий график работы;

· осознание себя членом команды;

· разрешение приходить на работу в повседневной одежде;

· возможность внесения идей и предложений;

· служебные командировки;

· необязательность командировок и поездок;

· возможность учиться;

· карьера;

· товарищеские отношения;

· признание заслуг;

· вознаграждение;

· возможность работать дома;

· скидки в магазинах компании;

· независимость;

· премии;

· творческая атмосфера;

· благодарность за сверхурочную работу;

· чувство уверенности в работе;

· сотрудничество с другими людьми;

· устоявшийся рабочий процесс;

· доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

· иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Сравнительная характеристика теорий содержания, процессуальных теорий мотивации и стратегии управления человеческими ресурсами представлены в таблице:

совершенствование система мотивация сотрудник персонал

Теории содержания мотивации	Процессуальные теории мотивации	Стратегии управления человеческими ресурсами
Стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу. Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.	Анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является так же функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К процессуальным теориям мотивации относятся: теории ожидания В.Врума, теория справедливости и модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.	Анализируют деятельность исполнителя на рабочем месте и выявляют параметры контроля сотрудников, которые в последствии влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Принципы доверия, пожизненного найма и групповой метод принятия решений - дает прочную связь между людьми, более устойчивое их положение в организации. К самым известным стратегам управления человеческими ресурсами относятся американец Дуглас Макгрегор и японец Уильям Оучи.

2.1 Проблемы мотивации и стимулирования в современной организации

Мы все привыкли к тому, что вознаграждение за труд - это деньги. Но не только они являются значимым вознаграждением для наших сотрудников: как показывает практика. Для того чтобы удержать сотрудника организации можно предоставить некоторые возможности.

Все виды вознаграждений можно разделить на 2 большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

Компенсационные выплаты - возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, т.е услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы - возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т.д.

Как правило, система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или меньшей степени регламентирована, поскольку существуют требования законодательства, и управленческая необходимость. А вот, то, что касается относительных доходов здесь, безусловно, не у всех существует четко выработанная политика. С того момента как в компании появляется сотрудник, возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной, так и нематериальной. Однако, как правило, этот Процесс на начальном этапе развития фирмы происходит хаотично. Очень часто только когда компания проходит стадию активного развития, менеджмент осознает необходимость структурированных этих систем.

Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то привлекают деньги, а кого - то возможность самореализации.

Классификаций факторов, определяющих характер системы мотивации, существует несколько, вот некоторый из них: внешние и внутренние; системные и управленческие; индивидуальные и коллективные; монетарные и немонетарные; стимулирующие и репрессивные.

Выстраивая мотивационные программы внутри компании, учитываются многие факторы, часто совмещая материальные и нематериальные инструменты. Среди материальных инструментов мотивации можно выделить следующие заработная плата; бонус (премия); социальный пакет; опцион.

№ п/п	Варианты мотивационных инструментов	Примерная стоимость
1	Переходящий титул (герой недели)	0 руб
2	Почетная грамота, знак отличия	Бланк - 10 руб
3	Размещение фотографии на Доске почета	От 3 руб. (печать готовой фотографии) до 100 руб.
4	Награждение билетами в кино, театр	Минимум от 120/200 руб максимум до 1000/10000 руб.
5	Оплата парковки автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства	От 1000 руб. в месяц до 4000 руб. в месяц
6	Использование директорского автомобиля с водителем в течение дня	Стоимость определяется количеством отмененных директором встреч и дел
7	Оплата номера в доме отдыха или 5* отеле на weekend (2 дня)	От 3000 до 35000 рублей и выше
8	Обед с членами совета директоров	Зависит от численного состава участников и уровня ресторана. В среднем стоимость обеда на человека (не бизнес-ланч) от 250 до 600-1000руб
9	Именное рабочее кресло и мебель на заказ	Рабочее место ( стул + тумбочки) От 10000-15000 руб. (регионы) До 25000-40000 руб. Офисное кресло от 8000 - 12000 (регионы) До 12000 - 20000 рублей
10	Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)	Папки: от 50 до 1500 руб., бумага: от 1500 до 3000 руб. / 500 шт.
11	Фото представителя в буклете компании	Закладывается в бюджет на рекламную продукцию, не требует дополнительных затрат.
12	Оплата проезда в общественном транспорте	От 200-300 руб. до 1300 руб. в месяц
13	Оплата годового абонемента в спортивный клуб (среднего класса)	От 4500 руб. до 25000-60000 руб.
14	Возможность исполнять в течение дня исполнять обязанности руководителя	Без права подписи документов - 0 руб.
15	Совместные коллективные мероприятия (спорт и отдых)	От 0 руб. ( игра в футбол на дворовой площадке) до 2000 - 4000 руб в час
16	Неделя бесплатного бизнес-ланча (обеда) в ресторане	От 500-750 руб. до 1000 - 2000 руб.

Нематериальных инструментов мотивации гораздо больше, а значит, и возможности самореализации основных принципов системы индивидуальности, прозрачности, симметричности, структурности - увеличиваются. Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными (в том числе материальными) возможностями компании.

Однако необходимо отметить, что кроме системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на удовлетворение потребностей рядовых работников, существуют еще и управленческие инструменты. Они редко используются, однако дают ключевым сотрудникам возможность почувствовать себя более значимыми, раскрыть потенциал и поднять статус в глазах окружающих.

Используются в системе взаимодействия: непосредственный руководитель - подчиненный. Именно они составляют мотивационный арсенал руководителя. Среди них можно выделить:

· Участие в принятие решений;

· Делегирование полномочий;

· Участие в новом проекте компаний;

· Передача важного (ключевого) клиента;

Именно эта часть относительно доходов сотрудника. В наименьшей части поддается контролю. Со стороны компании, однако, ее использование свидетельствует об эффективности менеджмента. Говоря об относительных доходах нельзя не сказать о таких инструментах, как

· Реализация статуса сотрудника

Сотрудники достаточно разнообразны и индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с публичностью и внутренним PR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притязания сотрудника, не создавая их ценность и общепризнанную значимость внутри компании, среди сотрудников. Внутренний PR - очень важная часть работы с персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных доходов компании. Если не вести соответствующую работу, то данные программы останутся невостребованными в организации.

Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть названия должности, предоставление сотрудникам большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента. К менее традиционным инструментам относятся:

· участие в статусных проектах;

· передача статусного клиента;

· Участие в государственных проектах:

· Выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист

· Участие в работе профессиональных отраслевых ассоциациях;

· Написание статей в профессиональных изданиях, преподавательская деятельность

· Программы признания

Программы признания компании носят не только публичный характер, и направлены не только на повышение престижа того или иного сотрудника, но и решают вполне реальные управленческие задачи. Формирование программы признания происходит двумя путями. С одной стороны компания, задавая корпоративные стандарты такого рода программах напрямую и косвенно поддерживают процесс целеполагания, делая акценты на тех стандартах, которые считает приоритетными. С другой стороны, программы нацелены на признание индивидуальных заслуг сотрудников, ценности его работы, а также лояльности отдельных сотрудников компании.

К программам признания в компании относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного руководителя.

Каждая компания индивидуально формирует пул программ признания, но при этом возможны следующие варианты:

· Профессиональные конкурсы;

· Конкурсы среди поддерживающих подразделений;

· Наставничество;

· Участие в благотворительных проектах;

В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты. Однако следует придерживаться некоторых правил. Во-первых, награждение должно проходить на общем собрании коллектива и максимально освещено в корпоративных средствах коммуникаций (интранет, корпоративные СМИ и т.д). Во-вторых, подарками не может служить рекламная продукция компании. В-третьих, нельзя дарить просто деньги, лучше перевести их в подарочные сертификаты.

Необходимо учитывать тот факт, что относительные доходы являются для сотрудника виртуальными. Часто они не воспринимаются именно как доходы, а оцениваются персоналом как приятное дополнение к денежным компенсационным выплатам. Чего нельзя сказать о финансировании этих программ так это вполне реальные расходы. Поэтому необходимо понимать, какую именно управленческую задачу мы решаем. Хотелось бы акцентировать внимание на том, что, реализуя программы нематериальной мотивации, мы не всегда решаем задачи финансовые, а значит, и изменение прибыльности и рентабельности бизнеса связано с программами косвенно.

Конечно, оценивать, какую выгоду приносят подобные программы, можно. Например, к критериям эффективности кадрового резерва относятся: полученная прибыль, экономия на рекрутинге, экономия на программах адаптации. Но при первом месте оценки эффективности программ все-таки стоит решение организационных задач. Это вопросы удержания сотрудника и повышение лояльности, что немаловажно при том рынке труда соискателей, который существует сейчас в большинстве российского бизнеса. Ярных, В. Сколько стоит нематериальная мотивация? / В. Ярных // Кадровое дело. -- 2008. -- № 2. -- С. 64--69.

Сейчас самой главной проблемой организации является стрессоустойчивость персонала. Для этого необходимо ввести новый отдел в организации, который будет заниматься стресс-менеджментом.

Стресс-менеджмент - это управление реакцией человеческого организма на любое предъявленное ему внешней средой требование.

В России стресс-менеджмент все еще находиться на этапе становления. В сложной и нестабильной ситуации экономить приходиться в первую очередь на обучении и социальной помощи. Это никому не нравиться, но иных вариантов немного. Именно в условиях кризиса мероприятия по стресс - менеджменту особенно своевременны и дают максимальный эффект, повышая не только сопротивляемость сотрудников стрессовой нагрузке, но и уровень их лояльности к компании и руководству. Практически в любой профессиональной деятельности, а особенно в так называемых «квалифицированных видах труда», наиболее типичны и распространены следующие виды стресса:

1. Дефицит времени и высокая ответственность вкупе с боязнью совершить ошибку;

2. Неясные перспективы профессионального роста и развития карьеры, кризисы ее завершения;

3. Социальная значимость, престиж профессии и стремление к ее соответствию внутренним запросам личности;

4. Напряженный психологический климат в организации, рабочей группе;

5. Изменение характера информационных нагрузок как следствие внедрения в компании IT-технологий;

6. Деперсонализация профессиональных контактов;

7. Проблема распределение времени.

Анализ этого внушительного списка приводит к выводу о том, что избежать столкновения как минимум с половиной из перечисленных в нем стрессоров невозможно. А некоторые из них вследствие кризиса приобрели чрезвычайную актуальность. Закаблуцкая , Е. Стресс - менеджмент как часть менеджмента организации / Е. Закаблуцкая // Справочник по управлению персоналом. -- 2009. -- № 2. -- С. 91--92.

2.2 Управление карьерой персонала в системе мотивации

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника--это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.