Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования управления кадрами предприятия
• 1.1 Роль и значение управления персоналом предприятия на современном этапе
• 1.2 Планирование и формирование состава и структуры кадров предприятия
• 1.3 Методика проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятия
• Глава 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН
• 2.1 Краткая характеристика деятельности организации
• 2.2 Анализ состава и организационной структуры кадров клиники
• 2.3 Анализ системы организации труда в клинике
• 2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия
• Глава 3. Разработка проекта совершенствования эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН
• 3.1 Совершенствование кадровой расстановки и организационной структуры кадров клиники
• 3.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в клинике
• 3.3 Совершенствование методов организации труда в клинике
• Заключение
• Список литературы
• Приложение


Введение

Состояние и развитие общества определяется в значительной степени количеством и составом его населения, его трудовыми ресурсами. Трудовые ресурсы - одна из форм выражения понятия «человеческие ресурсы». Трудовые ресурсы - это население страны, обладающее физическим развитием и интеллектуальными (умственными) способностями, необходимыми для трудовой деятельности. Подавляющую часть трудовых ресурсов составляет население в трудоспособном возрасте. В России в соответствии с законодательством к нему относятся мужчины 16-60 лет и женщины 16-55 года. Из их состав исключаются неработающие инвалиды 1 и 2 групп и пенсионеры, получающие пенсии по старости на льготных условиях (мужчины 50-59 лет и женщины 45-54 года; в последние годы к ним добавились безработные мужчины 58-59 лет и женщины 53-54 года). К трудовым ресурсам относятся также фактически работающие пенсионеры и подростки моложе 16 лет. Верхняя граница трудоспособного возраста в России одна из самых низких в мире; нижняя граница составляет 15 и даже 14 лет, что расширяет интервал между верхней и нижней границами, увеличивая долю граждан, находящихся в трудоспособном обществе. Основное пополнение трудовых ресурсов происходит, и будет происходить в будущем за счет населения моложе трудоспособного возраста.

Сложившаяся в последние десятилетия демографическая ситуация в России не вселяет оптимизма. Сокращение рождаемости и рост детской смертности в 1988-1996 гг. ведут к уменьшению численности и доли населения моложе трудоспособного возраста. Это чревато ухудшением соотношения возрастных групп за счет увеличения доли населения старше трудоспособного возраста и уменьшением остальных и означает возрастание демографической нагрузки на трудоспособное население. Подобное тем более может случиться, так как в первой половине 90-х резко возросла смертность мужчин в возрасте 41-49 лет (в 1,5 -2 раза). Все это может негативно отразиться и на отраслевой, и на профессиональной структуре занятости.

Трудовые ресурсы можно рассматривать не только как экономическую, но и как планово-учетную категорию. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель - это численность населения, занятого в общественном хозяйстве, а также не занятого в нем трудоспособного населения рабочего возраста. Это характеризует активную и пассивную части трудовых ресурсов.

Следовательно, трудовые ресурсы - сложная социально-экономическая категория, которая одновременно может служить мерой трудового потенциала общества, а также планово-учетным показателем.

Эффективное использование трудовых ресурсов медицинском учреждении - тема актуальная в настоящее время.

Анализ литературных источников по проблеме позволяет утверждать, что интерес к управлению кадрами организации возник еще в середине ХХ века в США с развитием поведенческой школы менеджмента, науки психологии и статистики. Но, интенсивное развитие наука управления персоналом получает только в 80-е гг. ХХ века, когда руководители - практики начинают осознавать необходимость работы с кадрами с целью повышения эффективности деятельности предприятия. А Смит писал: «Кадры - это главное достояние организации, с их помощью мы можем достичь таких высот, о которых даже не помышляли…» (А. Смит «Кадры предприятия», 1981 г.).

Сегодня зарубежные теоретики менеджменты уделяют большое внимание вопросами разработки кадровой политики и совершенствования системы управления кадрами организации.

В России наука управления персоналом оформилась недавно. Управление кадрами организации руководство еще осуществляет на основании собственного опыта и интуиции. Российские руководители - практики еще не осознали необходимость научного управления кадрами предприятия (здесь немаловажную роль играет нехватка литературы по данному вопросу, особенно адаптированной на современный российский рынок).

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и рудовых ресурсов организации. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна расти. Таким образом, для блага организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадрового состава.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 - 236 с.

Итак, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться на интуицию и опыт руководителей - практиков, так как подобные эксперименты, очень часть, не приносят желаемого результата, не повышают эффективность работы организации. С этой точки зрения, для руководителей - практиков в данной работе большое место уделяется рассмотрению теоретических аспектов совершенствования системы управления кадрами организации, а также планирования и формированию состава и структуры кадров.

Цель настоящей работы - разработать проект эффективного использования трудовых ресурсов в медицинском учреждении.

Объектом работы является ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Предметом работы является анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Методы исследования:

1. Анализ специальной литературы по выявленной проблеме,

2. Анализ состава и структуры кадров на основе документации,

В работе поставлены следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты совершенствования управления кадрами предприятия; провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН; разработать проект совершенствования эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Структуру данной дипломной работы составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.

В первой главе данной работы рассматриваются теоретические аспекты совершенствования системы управления кадрами организации, а также система управления персоналом фирмы. Особое внимание уделяется классификации состава и структуры кадров, принципам и методам совершенствования построения системы управления кадрами организации.

Вторая глава посвящена изучению практической деятельности ГУ НЦ КЭМ СО РАМН, анализу состава и структуры кадров, а также процессов влияния кадрового состава на эффективность работы данной организации.

В третьей главе приводятся предложения и рекомендации по совершенствованию состава и структуры кадров ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования управления кадрами предприятия

1.1 Роль и значение управления персоналом предприятия на современном этапе

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т. п.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

Необходимо отметить, что до недавнего времени само понятие «управлением персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Однако, изменения, произошедшие в обществе в целом и управленческой деятельности, в частности, не обошли стороной и данную сферу приложения управленческого труда Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 296 с..

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производительности творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение численности управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивации руководства персонала: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными, руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей, получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способности для более интенсивного и продуктивного труда.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: хорошая организация рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, систематическая переподготовка и повышение квалификации работников, обеспечение стабильности занятости, разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. - М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.:

- обеспечение трудовыми ресурсами,

- организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируется система управлении персоналом организации (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



На рис. 1.1 приведен состав функциональных подразделений системы управления персоналом организации, объединенных однородными функциями, носителями которых являются различные подразделения по работе с трудовыми ресурсами предприятия.

Эффективное управление кадрами на современном этапе формируется не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Поэтому состав кадров, организационная структура, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами и спецификой предприятия.

Современные условия жизнедеятельности предъявляют высокие требования к повышению эффективности организации системы построения управления кадрами. Это, в первую очередь, проявляется в эффективно разработанной кадровой политики предприятия.

Построение эффективной системы управления должно осуществляться на основе достижений науки в области управления. Эффективная система управления кадрами должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также учитывать перспективы развития предприятия в целом Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1980..

Современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации.

Поэтому первостепенный интерес для нас представляет подсистема планирования, формирования и развития кадров. Вследствие этого, в следующем параграфе данной работы будет уделено пристальное внимание планированию и формированию состава и структуры кадров предприятия.



1.2 Планирование и формирование состава и структуры кадров предприятия

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна (по умолчанию) без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в компании.

Движение персонала - базисная категория кадрового менеджмента. Персонал компании не бывает статичен. Хотят менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу - внутренние перемещения - увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой данного процесса является его необратимость.

Движения персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями «хорошо» и «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому дело не в оценках, а в способности управлять процессами - эффективно использовать позитив и максимально нивелировать негатив.

Если мы утверждаем, что движение персонала процесс противоречивый, необходимо это продемонстрировать. Тем более, что в классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, что «стабильность коллектива - высшее благо для компании» Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с..

Соответственно, стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб:

1) нарушаются коммуникации - старые сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда;

2) на оставшихся сотрудников ложатся большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

3) меняется социально-психологический климат в коллективе;

4) снижается предсказуемость реакций на управленческие воздействия;

5) возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и др.

Бессмысленно оспаривать очевидное - текучесть кадров - негативное явление. Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явления, с другой - обнаружить позитив, который характеризует движение персонала и использовать его.

Мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения; появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами; управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - теряя одних, увеличиваются шансы удержать других; для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка; специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. - М. 2003 - 256 с.

Движение персонала дает управленцам дополнительную свободу маневра. Это козырь, в особенности в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Ведь давно сложившийся и практически неизменный коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом и инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).

Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: «в ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений - инициировать». Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Однако для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.

К абсолютным показателям движения персонала, как правило, относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию - число лиц, уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются люди, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.

Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины: число сменившихся работников - меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период; показатель постоянства коллектива - разность между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся в этот же период.

Под излишним оборотом по выбытию В. Веснин понимает текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.

Перманентное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства исходя из реалий сложившейся ситуации.

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании - замещение, перестановки, ротация и продвижение по служебной лестнице Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84..

Одной из базовых и наиболее сложных проблем процесса формирования кадрового резерва является определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале.

Казалось бы, фактическая потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, зачастую, эти величины далеко не совпадают. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:

* в молодых, активно растущих компаниях - количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (зачастую, относясь к этому, как к само собой разумеющемуся);

* в зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации - количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (зачастую, сами того не осознавая).

Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому: «оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы».

При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.

Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.

При рассмотрении процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.

Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования - оперативного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой - поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных, при необходимости, немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уро-ки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004, - 258 с..

Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного, системообразующего функционала. Считается, что если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров - это первый признак ее слабости.

Не менее важной задачей является планирование резерва развития - стратегического резерва.

Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов.

Для того, чтобы данная ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов Иванцееич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ-ления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, - 195 с..

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями.

Еще одним важным принципом в подходе к планированию как оперативного, так и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

Естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора - максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории: профессиональные, должностные и специальные.

Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель (профессиограмма), в которой должны быть отражены: общая характеристика профессии; условия и характер выполняемой работы; основные функциональные обязанности; уровень образования; специальные знания, умения и навыки; профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества; нагрузка в процессе работы; требования к организации рабочего места; санитарно-гигиенические условия работы Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 1992..

Причем в том случае, когда речь идет о формировании резерва для вертикального (управленческого) продвижения, особое значение уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной структуре на одно и тоже должностное лицо могут возлагаться различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

Именно поэтому должностная инструкция не должна носить формально-абстрактный характер, а должна отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

В следующем разделе необходимо рассмотреть существующие методики проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятии.



1.3 Методика проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятия

Организационная структура и состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводить анализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективные результаты деятельности организации.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены три подгруппы: методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирования организационной структуры. В динамично изменяющихся условиях внешней и внутренней среды проектирование превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры: 1) аналитический, 2) технологический, 3) организационно-культурный и 4) “прототипический” методы. В процессе знакомства с материалом данной главы читателю предстоит осуществить свой выбор между перечисленными методами, взвесив все возможности и ограничения каждого из них

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. - М.: “Ось-89”, 2004.-224 с..

Поскольку структура -- это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

1) линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

4) “колесо” -- в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная -- в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

8) иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее -- в звездной и иерархической.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос “кого”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен-ции.-М., 2002, - 456 с..

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,



где ОП -- объем производства; В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл -- Абаз

где Апл и Абаз -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл * Кв ,



где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Анализ организационной структуры и состава кадров проводится с помощью основных приемов: сравнения и группировки, ценных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.).

Прием сравнения заключается в сопоставлении анализируемых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей. Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарных сроков, методов, оценки, условий работы и т. д.

Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различных показателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровых процессов.

Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влияния можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные. Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовому показателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количества определяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путем последовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего - второй и т. д.

Прием разниц состоит в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализа состава и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния на совокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принято отклонение по количественному фактору умножать на базисный качественный показатель (фактор), а отклонение по качественному фактору - на отчетный количественный показатель (фактор).

Прием ценных подстановок и прием разниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование» Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство “Экзамен”, 2003. - 368 с.. Элиминирование - логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

В ходе анализа структуры и состава кадров выделяют следующие показатели:

Структура кадров:

· Соотношение персонала по категориям;

· Структура персонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты и руководители;

· Функциональное разделение труда (профессии, специальности) и т. д.

Состав кадров:

· Квалификация персонала, образование;

· Возраст персонала;

· Соотношение мужчин и женщин на предприятии;

· Наличие персонала и его изменение:

· Среднесписочная численность, ее динамика;

· Текучесть кадров;

· Поступление и выбытие кадров;

· Интенсивность оборота по приему кадров и т. д.

Следующим этапом перестройки системы управления кадрами является разработка программ по совершенствованию состава и структуры кадров в рамках конкретного предприятия. Поэтому приоритетным вопросом для исследования, во второй главе данной дипломной работы, является влияние состава и структуры кадров на эффективность деятельности предприятия на примере ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Глава 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Развитие новых технологий и формирование крупных территориально-промышленных комплексов в Сибири и на Востоке страны в 60 - 70-е годы поставило перед медико-биологическиой наукой задачи по изучению механизмов взаимодействия организма человека с большим комплексом производственных и экологических факторов. Экономико-социальное планирование развития трудоресурсов, создание инфраструктуры, формирование устойчивых популяций человека в районах нового промышленного освоения было невозможно без фундаментальных медико-демографических, эпидемиологических и клинико-физиологических исследований. Всё это послужило основанием для создания в 1970 году в Новосибирске Сибирского филиала АМН СССР с Институтом клинической и экспериментальной медицины (ИКЭМ) по решению Президиума Совета Министров СССР (Протокол № 17 п. 13 от 6 мая 1970г.) и приказу Министра здравоохранения № 545 от 10 августа 1970г.

Перед ИКЭМ была поставлена качественно новая задача: на основе выявления фундаментальных, эволюционно-психобиологических, физиологических закономерностей исследовать феномен здоровья, резервы здоровья, пути предупреждения и лечения хронических процессов, столь характерных для регионов нового освоения. В такие исследования вовлекалось и коренное, национальное население, что также характеризовало новый подход в науке и практике медицины.

Клиника ГУ НЦКЭМ СО РАМН была основана в 1982 г. как научное подразделение Института клинической и экспериментальной медицины СО РАМН, на базе которой осуществляется реализация фундаментальных и научно-практических программ Центра по коррекции неблагоприятного влияния экологической среды на здоровье населения Сибири и Крайнего Севера, не медикаментозного лечения хронических заболеваний внутренних органов с использованием санаторно-курортных баз НСО и Сибирского региона в целом.

Клиника Государственного учреждения НЦ клинической и экспериментальной медицины Сибирского отделения Российской академии медицинских наук (структурное подразделение), открыта и действует в соответствии с Приказом Министерства здравоохранения СССР Л'2 976 от 21.09.1984 года.

Характеристика организации:

Отраслевая принадлежность - Здравоохранение.

Полное наименование Клиники - Государственное Учреждение Научный Центр Клинической и Экспериментальной Медицины

Сокращенное наименование Клиники: Клиника НЦ КЭМ СО РАМН (структурное подразделение)

Вид собственности - федеральный.

Местонахождение - город Новосибирск, улица Академика Тимакова, 2.

Клиника располагает 200 коечным фондом и состоит из четырех терапевтических отделений. Клиника оснащена современным диагностическим и лечебным оборудованием, укомплектована врачебными и научными кадрами высшей квалификации, отличается высоким комфортом.

Клиника оснащена современным диагностическим и лечебным оборудованием, комфортабельными палатами (телевизор, телефон, холодильник), имеются палаты - люкс, используются передовые методы лечения, весь медицинский персонал высококвалифицирован (в штабе состоит 1 профессор, 2 доктора медицинских наук, 1 заслуженный врач, 9 кандидатов медицинских наук, 6 врачей работают над кандидатскими диссертациями) соблюдаются все санитарные и гигиенические требования.

Доброжелательный средний медперсонал - гордость клиники. Беседы с пациентами проводятся в психологически комфортной обстановке. В клинике имеется процедурный кабинет. Пациенты размещаются в уютных палатах.

Клиника оказывает населению города, области и другим регионам медицинские услуги (стационарно и амбулаторно), такие как обследования, лечение, терапевтическая и реанимационная помощь, профилактика.

Клиника включает:

I терапевтическое отделение (гастроэнтерологии, гепатологии, колопроктологии, эндокринологии и андрологии)

II терапевтическое отделение (кардиологии, неврологии)

III терапевтическое отделение (экологической патологии Севера и пульмонологии)

· В лечении больных с ишемической болезнью сердца используется гелий-неоновый лазер.

· Сеанс плазмафереза

· Обследование по методу Фолля

· Центр коррекции эндокринно-обменных нарушений

· Сеанс аутотренинга

IV терапевтическое отделение (реабилитации)

Тесная взаимосвязь с основными санаторно-курортными базами Новосибирской области (санаторий «Краснозерский», санаторий «Доволенский», санаторий «Тогучинский» и других регионов - курорт «Белокуриха», Алтайского края, курорты Тувы и.т.д.) делает возможным проведение эффективных, комплексных и дифференцированных реабилитационных мероприятий с учетом специфики заболевания.

Отделение интенсивной терапии и реанимации

Предлагает различные виды экстракорпоральной гемо-коррекции: плазмаферез, гемосорбция, УФО-аутокрови, процедуры с гелий-неоновым лазером

Физиотерапевтическое отделение

Предлагает электро-, тепло-, светолечение, КВЧ, магнитотерапию, спелеотерапию, широкий спектр бальнеопроцедур, различные виды массажа, занятия ЛФК - групповые и индивидуальные. Особое внимание уделяют фитотерапии и ароматерапии. Для ингаляций лекарственных препаратов и эфирных масел используют небулайзеры и ультразвуковые ингаляторы. Каждому пациенту клиники фитотерапевт назначает настои и отвары лекарственных трав с учетом показаний и индивидуальной переносимости.

В фитобаре клиники пациенты имеют возможность использовать в комплексном лечении заболеваний весь арсенал средств народной медицины и оригинальные прописи сборов, разработанных фитотерапевтами института.

Одно из основных звеньев диагностической службы клиники - отделение функциональной диагностики, оснащенное самым современным оборудованием. Здесь проводят ультразвуковую диагностику заболеваний внутренних органов, сердца, щитовидной железы, исследуют функцию внешнего дыхания, проводят суточное мониторирование артериального давления. В комплексной диагностике ишемической болезни сердца применяют холтеровское мониторирование ЭКГ, нагрузочные пробы - тредмил, велоэргометрию.

Высококвалифицированные специалисты проводят исследования в клинико-биохимической, иммунологической и бактерологической лабораториях на современном уровне.

- Клинико-биохимическая лаборатория с кабинетами: аллергологии; иммунологии; патоморфологии и цитологии

- рентгенологический кабинет

- аптека

- Приемное и научно-консультативное отделение

Дополнительные лечебные и консультативные услуги:

-Приемно-консультативное отделение предлагает услуги окулиста, отоларинголога, дерматолога, косметолога, гинеколога, гинеколога-эндокринолога, уролога, андролога, андролога-эндокринолога, аллерголога, иглорефлексотерапевта; дополнительные физиотерапевтические процедуры: фитопаробочка - для пациентов с избыточной массой тела и патологией опорно-двигательного аппарата, солярий.

-Центр коррекции эндокринно-метаболических нарушений предлагает индивидуальные научно-обоснованные амбулаторные и стационарные программы интенсивного снижения веса с учетом сопутствующих заболеваний.

-Институт активного долголетия предлагает амбулаторные и стационарные общеоздоровительные программы, направленные на замедление темпов естественного биологического старения.

Клиника заключает договора с организациями на оказание медицинских услуг («Алроса», «Ленанефтегаз», «Якуталмаз», «Горводоканал» и др.).

Оказание платных медицинских услуг подразумевает под собой не извлечение прибыли как таковой, а лишь покрывает недостаточное финансирование из федерального бюджета, либо местного (по медикаментам, питанию и прочим статьям).

Объем реализации услуг составил в 2000 г. - 12,0 млн. руб., в 2001 г. - 12,5 млн. руб., в 2002 г. - 13,0 млн. руб., в 2003 г. - 13,8 млн. руб., в 2004 г. - 14,5 млн. руб.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 50 на 50, как правило задолженности краткосрочные.

В Клинике принято выделять четыре основных категории персонала:

1. Вспомогательный персонал - возглавляют отдельные структурные подразделения предприятия или имеют в подчинении одного или несколько работников: администрация (главный врач, заместитель главного врача по медицинской части, главная медицинская сестра, заместитель главного врача по экономическим вопросам, экономист, бухгалтер, кассир, специалист по кадрам, делопроизводитель, программист, агент по снабжению, секретарь-стенографистка); хозяйственно-обслуживающий персонал (водители, грузчик, уборщики служебных и производственных помещений, заведующая складом, электромонтер по ремонту и обслуживанию оборудования, повар, кухонный рабочий, кладовщик, заведующая прачечной, рабочий по стирке и ремонту спецодежды).

2. Врачебный персонал - имеют высшее медицинское образование, кандидатские степени, звания докторов наук, профессора (врач-интерн, врач-стажер, врач-специалист).

3. Средний медицинский персонал - имеет среднее медицинское образование (медицинский регистратор, медицинский статистик, медицинская сестра, лаборант, рентгенолаборант, инструктор по лечебной физкультуре, зубной техник, фельдшер-лаборант).

4 Младший медицинский персонал - санитарка, младшая медицинская сестра по уходу за больными, сестра-хозяйка.

Списочный персонал - штатные работники, имеющие запись в трудовой книжке о приеме на работу на данное предприятие. Списочный персонал на предприятии - 90%.

Совместители - работники, работающие по договору, с продолжительностью рабочего дня не более 4 часов. На предприятии 11 совместителей (2 администратора, 5 врачей, 2 младшего медицинского персонала, 2 среднего медицинского персонала).