Управление кадрами предприятия

Договорники - работники, работающие по договору, в котором указывается объем работ и время их выполнения. Имеется 5 договорников - врач-окулист, врач функциональной диагностики, обслуживающий персонал.

Численность персонала практически всегда остается постоянной.

2.2 Анализ состава и организационной структуры кадров клиники

• персонал управление предприятие
• Одним из показателей деятельности стационара является обеспеченность населения стационарной помощью (отношение числа коек к численности населения, умноженное на 10000).
• Обеспеченность населения г. Новосибирска стационарной помощью НЦ КЭМ СО РАМН составляет на 1 января 2005 г. 1,415.
• Справка о занятых штатных должностях персонала НЦ КЭМ СО РАМН к отчету по форме 3-4 на 1 января 2004 и 2005 гг. приведена в табл. 1 и 2 (Приложение).
• Анализ численности персонала НЦ КЭМ СО РАМН приведен в табл. 3.
• Таблица 3 Анализ численности персонала клиники НЦ КЭМ СО РАМН

Работники	2004 г.	2005 г.	Отклонение
	Штатные работники на начало года	Удельный вес к количеству персонала%	Штатные работники на начало года	Удельный вес к количеству персонала%	По численности	По удельному весу
Врачи	56,0	19,78	55,0	19,71	-1	-0,07
Средн. мед. персонал	106,0	37,45	106,0	37,99	0	+0,54
Млад. мед. персонал	66,0	23,33	66,0	23,65	0	+0,32
Прочие	55,0	19,43	52,0	18,64	-3	-0,79
Всего	283	100	279	100	-	-

• Из табл. 3 можно наблюдать дисбаланс между врачами и средними медработниками, он составляет 1:1,89 в 2004 г. - 1: 1,93 в 2005 году (в сравнении с развитыми странами это соотношение 1:6 - 1:8; в высокоразвитых 1:14).
• При анализе численности персонала необходимо учитывать особенности его состава и уделить внимание той группе работников, которые в наибольшей степени непосредственно связаны с выполнением функции учреждения.
• В число прочих относятся административно-хозяйственный персонал и обслуживающий персонал, удельный вес в общей структуре персонала клиники составляет 18,64 процента. Значительный удельный вес в общих показателях численности составляет средний медицинский персонал - 37,99 процентов и младший медицинский персонал -23,65 процентов, что по совокупности составляет 61,64 процента.
• Структура персонала предприятия - соотношение между различными группами работников предприятия. Всего -311,5 ставок. Из них:
• Врачебный персонал (64 ставки) - 20%
• Средний медицинский персонал (120 ставок) - 38,5%
• Младший медицинский персонал (83 ставки) - 26,5%
• Администрация (17 ставок) - 5,5%
• Хозяйственно-обслуживающий персонал (27,5 ставок) - 9%
• Анализ укомплектованности кадров в клинике приведен в табл. 4.
• Таблица 4 Анализ численности персонала поликлиники

Персонал	Количество ставок	Фактически занято	Отклонения	Коэффициент укомплектованности
Врачебный	64,0	55,0	-9,5	85,93
Средн. мед. персонал	120,0	106,0	-14	88,33
Млад. мед. персонал	83,0	66,0	-17	79,51
Прочие	44,5	52,0	+7,5	116,85
Всего	311,5	279

• Штаты в целом по клинике не укомплектованы на 10,29 %, значит, количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему услуг, который клиника планирует предоставлять. Особенно низок уровень укомплектованности врачами и младшим медицинским персоналом, что ведет к снижению качества медицинского обслуживания за счет перегрузки персонала. Также можно отметить, что клиника переукомплектована на 16,85 % прочим персоналом.
• Нагрузка медицинского персонала (число коек на 1 должность врача и среднего медперсонала в смену) составляет 1,21.
• Клиника располагает медицинским персоналом достаточно высокой квалификации (рис. 2.1, 2.2). Однако недостаточно велик удельный вес врачей с непрерывном стажем работы. Из 55 врачей - 24 человека имеют непрерывный стаж работы или 43,63 % и среди СМПП из 203 человек -23 человека имеют непрерывный стаж работы или 11,33 %.
• Анализируя возрастной состава персонала клиники (рис. 2.3), можно отметить, что более половины сотрудников находится в возрасте 45-55 лет. Это говорит о высокой квалификации и большом опыте работы данных сотрудников, однако может оказаться проблемой через несколько лет вследствие наступления пенсионного возраста.
• Рисунок 2.1 - Анализ квалификационного состава врачебного персонала

• Рисунок 2.2. - Анализ квалификационного состава среднего и младшего медицинского персонала
• Возрастной состав персонала клиники представлен на рис. 3
• Рисунок 2.3 - Возрастной состав медицинского персонала клиники

• В клинике среди среднего медицинского персонала - 10 медицинских сестер заняты регистрационной деятельностью, или это составляет 9,43 % от общего количества среднего медицинского персонала. Эта категория работников непосредственно не связана с выполнением функции клиники.
• Автоматизация процесса ведения клинической документации будет содействовать сохранению непрерывности лечения, сокращению количества среднего медицинского персонала, работающего в регистратурах, расширению сотрудничества между различными медицинскими учреждениями.
• Наличие персонала клиники в целом, по отдельным категориям и группам может характеризоваться показателями двух типов.
• Численность персонала на отчетную дату (моментный показатель) - 289,25 (2004 год).
• Средняя за соответствующий период численность (интервальный показатель)- 282.
• Численность работников предприятия не остается постоянной, а непрерывно меняется вследствие приема и увольнения, поэтому необходим расчет численности в среднем за период.
• Среднесписочная численность - средняя численность персонала за определенный период.
• Ч = Сумма списочных человеко-дней / количество календарных дней в периоде = 282/266 = 0,77
• К числу основных показателей движения кадров относятся:
• Коэффициент интенсивности оборота по приему:
• Кп = Численность принятых/ средняя численность персонала = 40/282 = 0,14

• Коэффициент интенсивности оборота по выбытию:
• Кв = Численность выбывших/ средняя численность персонала = 10/282 = 0,04
• Коэффициент текучести кадров:
• Ктек = Численность выбывших по причинам текучести / средняя численность персонала = 10/282 = 0,04
• Коэффициент замещения кадров:
• Кз = (Численность принятых - Численность выбывших) / средняя численность персонала = (40-10)/ 282 = 0,1
• Коэффициент постоянства кадров:
• Кпк = Численность работников, состоящих в списках в течение всего периода / средняя численность персонала = (289 (на 1.01.05) + 40 - 10)/ 282 = 259/282 = 0,9
• В клинике низкий уровень движения: численность постоянства кадров составляет 90 %. Коэффициент интенсивности по приему составляет 14,0 %, коэффициент интенсивности по выбытию составляет 4 %. Коэффициент приема кадров выше, чем коэффициент увольнения в 3,5 раза. Однако необходимо отметить, что в структуре набранных штатов наибольшую долю занимает персонал, относящийся к категории «прочие», коэффициент приема врачебного и младшего медицинского персонала, учитывая недостаточно высокий уровень укомплектованности клиники штатами, неоправданно низкий.
• Коэффициент текучести составляет 4%, что является допустимой величиной.
• Кадры предприятия рассчитывают в виде потребности в кадрах путем разработки баланса рабочей силы. Баланс рабочей силы имеет следующую форму:
• Чн + П + У = Чк
• Чн - численность на начало периода;
• П - принятые;
• У - уволенные;
• Чк - численность на конец периода.
• Прогнозная величина численности персонала НЦ КЭМ СО РАМН на конец 2005 г. составляет 329 человек.

2.3 Анализ системы организации труда в клинике

Анализ системы организации труда включает в себя, прежде всего организацию рабочего времени на предприятии.

Годовой фонд рабочего времени подразделяется на календарный фонд (365 или 366 дней), максимально возможный, то есть время, которые могло быть отработано в соответствии с трудовым законодательством (календарный фонд за исключением числа дней очередных отпусков, а также праздничных и выходных дней) и фактически отработанное время. Сопоставление максимально возможного и отработанного годового фонда рабочего времени характеризует степень его использования и показывает потери.



Таблица 5 Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт
1. Календарное время	Дни	365
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30
по болезни	Дни	24
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни	0
Итого невыходов	Дни	54
3. Явочный фонд времени	Дни	194
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	7,7
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1493,8

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1493,8/248*8 = 0,75.

Таблица 6 Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и персонала рентгентслужбы, патологоанатомов персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт	2005 год план
1. Календарное время	Дни	365	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30	30
по болезни	Дни	33	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	63	30
3. Явочный фонд времени	Дни	185	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	6	6
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1110	1314

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1110/248*8 = 0,55.

Таблица 7 Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и персонала младшего медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт	2005 год план
1. Календарное время	Дни	365	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30	30
по болезни	Дни	41	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	71	30
3. Явочный фонд времени	Дни	177	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	7,8	7,8
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1380,6	1708,2

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1380,6/248*8 = 0,69.



Таблица 8 Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и персонала младшего медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт	2005 год план
1. Календарное время	Дни	365	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30	30
по болезни	Дни	23	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	53	30
3. Явочный фонд времени	Дни	195	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	8	8
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1560	1752

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1560/248*8 = 0,78.

Анализируя балансы рабочего времени в организации можно отметить, что рабочее время в организации используется недостаточно эффективно. Это связано с невыходами на работу по причинам болезни, а также с недостаточно эффективной организацией труда.

В клинике действует тарифная система оплаты труда. Тарифная система - это совокупность нормативных актов, принимаемых в централизованном порядке и позволяющих рассчитать заработную плату в зависимости от сложности и условий труда, а также квалификации работника на основе единых критериев.

Элементы тарифной системы оплаты труда:

1. Единый тарифно-квалификационный справочник, в котором перечислены все рабочие профессии и содержится информация о знаниях и навыках, которыми должен обладать работник каждого разряда;

2. Тарифная ставка, представляющая собой размер оплаты труда работника соответствующего разряда за единицу времени.

3. Тарифная сетка - таблица, в которой всего две строки, в первой содержатся все разряды, а во второй - тарифные коэффициенты. Тарифный коэффициент первого разряда всегда равен 1.

4. Районные коэффициенты, устанавливаемые законодательно для разных регионов России в зависимости от климатических условий и условий проживания в регионе. В Новосибирской области действует районный коэффициент 1,25.

До последнего времени ведущее место в учреждениях здравоохранения занимала повременная система оплаты труда, при которой в централизованном порядке устанавливались фиксированные должностные оклады. При этом перевыполнение работником обязательной нормы трудовой нагрузки, как правило, не вело к повышению заработной платы и не уменьшало заработную плату работника, не выполняющего своих обязанностей и допускающего недочеты в работе. Кроме того, такая система оплаты гарантировала автоматическое повышение заработной платы медицинского работника с ростом стажа, независимо от качества его работы. Существующая тарифная система оплаты труда в клинике не может заинтересовать конкретного работника в эффективной и качественной работе. При использовании новых способов оплаты медицинской помощи, предоставляемой медицинским учреждением, возникло объективное противоречие между стимулами деятельности учреждения в целом и конкретного работника в отдельности. Только изменение системы формирования оплаты труда работников здравоохранения может преодолеть указанное противоречие.



2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН позволяет сделать следующие выводы.

Использование трудовых ресурсов в клинике происходит недостаточно эффективно.

Так, можно увидеть, что клиника недостаточно укомплектована врачебным и средним медицинским персоналом, наименьший коэффициент укомплектованности наблюдается по младшему медицинскому персоналу. Это говорит, прежде всего, о низкой мотивации труда, низкой заработной плате, непрестижности профессии.

Анализ возрастного состава клиники показал, что более половины сотрудников находится в возрасте 45-55 лет. Это говорит о высокой квалификации и большом опыте работы данных сотрудников, однако может оказаться проблемой через несколько лет вследствие наступления пенсионного возраста.

Анализ численности персонала показал, что в больнице существует диспозиция «сестринский персонал - врачи», которую можно объяснить следующими взаимосвязанными негативными тенденциями: увеличением во врачебной деятельности доли медицинских услуг, не требующих врачебной квалификации, а подлежащих осуществлению хорошо подготовленным сестринским персоналом; принижением роли сестринского персонала в лечебном процессе, функции которого сводятся к выполнению технической работы, часто не требующей профессиональной подготовки; недостаточной укомплектованности лечебного учреждения сестринским персоналом. Последнему фактору способствует снижение количества младшего медицинского персонала, функции которого вынужден брать на себе сестринский персонал в ущерб своей профессиональной деятельности.

В клинике наблюдается низкий коэффициент текучести кадров, коэффициент принятых работников в несколько раз больше коэффициента выбывших. Однако необходимо заметить, что наибольший процент принятых работников приходится на категорию прочие - то есть работников, непосредственно не связанных с основной деятельностью клиники - немедицинский и хозяйственно-обслуживающий персонал.

Также в ходе работы было замечено, что высокий процент среднего медицинского персонала занят в административной деятельности (ведение документации в регистратурах), что увеличивает нагрузку на остальных работников.

Существующая тарифная система оплаты труда медицинского персонала не может заинтересовать конкретного работника в эффективной и качественной работе. При использовании новых способов оплаты медицинской помощи, предоставляемой медицинским учреждением, возникло объективное противоречие между стимулами деятельности учреждения в целом и конкретного работника в отдельности.

Использование рабочего времени также происходит недостаточно эффективно. Так, наблюдаются значительные потери рабочего времени в связи с невыходом на работу по причинам болезни.

Таким образом, для более эффективного использования трудовых ресурсов клиники необходимо разработать ряд рекомендаций по совершенствованию, что и будет сделано в следующем разделе работы.

Глава 3. Разработка проекта совершенствования эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН

3.1 Совершенствование кадровой расстановки и организационной структуры кадров клиники

В целях совершенствования кадровой расстановки в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН необходимо предусмотреть следующие мероприятия.

Врачебный персонал клиники, как показал анализ, имеет достаточно высокую квалификацию, 18 % врачей имеют высшую квалификационную категорию, 27 % - 1 категорию, 24 % - имеют ученую степень. Почти половина среднего и младшего медицинского персонала имеют вторую квалификационную категорию, поэтому целесообразно предусмотреть в клинике систему обучения и повышения квалификации среднего и младшего медицинского персонала, что будет способствовать также повышению мотивации труда.

Анализ возрастного состава показал, что в клинике большинство медицинского персонала находится в возрасте 45-55 лет. Поэтому целесообразно проводить набор молодых кадров. Это может быть осуществляться, например, путем целевого набора выпускников медицинских учреждений (по контракту). Другим способом привлечения молодых кадров может быть эффективная система стимулирования труда.

В клинике наблюдается соотношение врачи : сестринский персонал равное 1:1,98. То есть среднего медицинского персонала в два раза больше, чем врачей. Для России это явление характерно, т.к. в последние годы в здравоохранении наблюдается ряд негативных тенденций, о чем было сказано выше. В западных же странах количество среднего медицинского персонала в 6-8 раз превышает количество врачебного.

Также в клинике существует проблема неукомплектованности врачебным и особенно младшим медицинским персоналом. Здесь также необходимо разработать эффективную систему мотивации и стимулирования труда.

Для частичного освобождения среднего медицинского персонала от регистрационной деятельности целесообразно предусмотреть автоматизацию данного процесса.

Клиника переукомплектована немедицинским и хозяйственно-облсуживающим персоналом. Необходимо внести корректировки в кадровые расстановки. Так, например, не следует набирать кадров на освобождающиеся вакантные места из-за ухода работников на пенсию.

Также можно предусмотреть работу по совместительству на данных должностях, что положительным образом скажется на использовании рабочего времени.

3.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в клинике

Как известно, оплата труда медицинских работников является основным способом мотивации в оказании медицинских услуг. На сегодняшний день уровень заработной платы медицинского персонала недопустимо мал. Рассматривая труд медицинского персонала как один из ресурсов, обеспечивающих качество оказания медицинских услуг, необходимо максимально эффективно его использовать. Суть пересмотра нормирования оплаты труда по оказанной услуге заключается в том, что заработная плата напрямую зависит от количества и качества оказанной медицинской услуги. Поэтому метод нормирования оплаты труда работников, занятых в здравоохранении, по оказанной услуге является наиболее перспективным на ближайший период.

Система оплаты труда, прежде всего, должна нести в себе две важнейших функции: воспроизводственную и стимулирующую. Если первая функция в относительной степени реализуется, то реализация второй функции является достаточно проблематичной. В данном случае необходимо учитывать не только экономические составляющие системы оплаты труда (источники формирования фонда оплаты труда, его распределение и т.д.), но и социально-психологические императивы. В силу этого руководитель медицинской организации сталкивается с решением непростой управленческой задачи.

Для того чтобы система оплаты труда эффективно выполняла все свои функции, даже при наличии адекватного финансирования из всех источников, она должна в максимальной степени дифференцировать все составляющие труда медицинского работника. Соответственно появляется большое количество критериев оценки деятельности медицинского персонала, а система оплаты труда приобретает вид системы высокой степени сложности.

Оперативное управление такой системой возможно только посредством ее детального анализа и возможности моделирования каждого этапа. Реализовать эти подходы представляется возможным только при использовании процессного подхода.

С точки зрения современного менеджмента заработная плата - это компенсация за обмен результатов труда между работодателем и работником, являющаяся основой трудовых взаимоотношений. В Иркутском диагностическом центре заработная плата сотрудников является элементом компенсационной системы (прямая внешняя компенсация) и основой компенсационной политики. Компенсационная система в ИДЦ рассматривается не как затраты и издержки, которые необходимо минимизировать, а как инвестиции в человеческий капитал и развитие Центра. К косвенной внешней компенсации мы относим основной социальный пакет (государственные социальные гарантии) и дополнительный социальный пакет, предоставляемый всем сотрудникам менеджментом ИДЦ. С целью разработки, внедрения, постоянного совершенствования, контроля реализации компенсационной политики, в основе которой лежит высокая социальная ответственность, в Центре создана компенсационная комиссия, занимающаяся, в том числе и разработкой положений об оплате труда и материальном стимулировании.

Разработанная с позиций процессного подхода учитывает следующие требования: прозрачность; простота расчета ФОТ; гибкость; сбалансированность компонентов системы; возможность интеграции в информационную систему медицинской организации; мониторинг компонентов системы за любой период; доступность информации в on-line в соответствии с иерархией компетенции; управляемость; универсальность; она не должна ухудшить материальное положение сотрудников.

Ключевыми принципами системы оплаты труда являются:

1) единый интегральный подход в расчете ФОТ сотрудников по всем источникам финансирования;

2) оплата труда сотрудников не увязывается с финансовыми результатами деятельности отделов;

3) заведующие и сотрудники отделов не занимаются формированием и управлением потоками пациентов с разными источниками финансирования;

4) конкретная заработная плата, конкретному сотруднику, за конкретную работу;

5) полная автоматизация процесса расчета ФОТ.

Изложим основные принципы формирования оплаты труда. Суммарный ежемесячный фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудника формируется на основании двух главных критериев: объем и качество выполненной работы, с учетом квалификации и индивидуальных профессиональных качеств сотрудника. Эти критерии неразрывно связаны друг с другом. Они являются главными мотивирующими факторами в работе сотрудников категории «Врачебный и средний медицинский персонал консультативно - диагностических отделов». Эффективное использование человеческих ресурсов возможно только при соблюдении условий «конкурентности» и «корпоративности» среди сотрудников отдела. Формирование ФОТ основанное на конкуренции внутри отдела стимулирует труд работников. Одной из ключевых задач заведующих консультативно - диагностических и регистратурно - диспетчерского отделов в этой связи является максимально равномерное распределение нагрузки между сотрудниками. При этом необходимо учитывать и мнение пациента в выборе врача при записи на исследование или консультацию. Корпоративность внутри отдела с позиции мотивации обеспечивает ежеквартальный бонус, который может выплачиваться сверх суммарного фонда оплаты труда всем сотрудникам отделов по представлению компенсационной комиссии в случае соблюдения правил внутреннего трудового распорядка всеми сотрудниками, в т.ч. отсутствия замечаний, выговоров, а также наличия коэффициента качества (см. ниже) у всех сотрудников отдела равному 1. Кроме того, сотрудники могут получать разовые индивидуальные поощрения, которые являются составной частью дополнительного социального пакета и не входят в компетенцию Положения об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников категории «Врачебный и средний медицинский персонал консультативно - диагностических отделов».

Методика расчета ФОТ, изложенная ниже, обеспечивает полную прозрачность в расчете и начислении зарплаты.

Формула расчета общего ФОТ сотрудника за месяц:

ФОТ= Кс х С кс х К кв х К кор х К кч, где

ФОТ - месячный общий (суммарный) фонд оплаты труда сотрудника по всем источникам финансирования;

Кс - сумма коэффициентов сложности (для каждого отдела коэффициенты разные) по всем источникам финансирования;

С кс - стоимостное выражение одного коэффициента сложности (для каждого отдела разное);

К кв - коэффициент квалификации;

К кор - коэффициент корригирующий (по представлению зав. отделом и ст. м/с);

К кч - коэффициент качества медицинских услуг, предоставленных по всем источникам финансирования;

Все коэффициенты являются мотивирующими.

ФОТ и его компоненты вновь принятого сотрудника рассчитываются компенсационной комиссией и представляются на утверждение главного врача. ФОТ остается неизменным на период испытательного срока сотрудника, если иного не предложила компенсационная комиссия. После окончания испытательного срока по представлению заведующего отделом аттестационная комиссия анализирует период адаптации в Центре нового сотрудника, выполнение им требований должностной инструкции, соблюдение внутренних правил и требований и представляет свои выводы компенсационной комиссии, которая принимает решение об изменении или не изменении ФОТ и его компонентов.

Общий ФОТ сотрудника состоит из основной зарплаты (ФОТ оз) и дополнительной оплаты (ФОТ до). Основная заработная плата рассчитывается на основании тарификационных списков.

Дополнительная оплата (ФОТ до) рассчитывается как разница между общим ФОТ сотрудника и ФОТ основной зарплаты (ФОТ оз):

(2) ФОТ до = ФОТ - ФОТ оз

Дополнительная оплата выплачивается из доходов от предпринимательской деятельности ИДЦ.

Коэффициенты разделяется на условно постоянные, условно переменные и переменные.

К «условно - постоянным» коэффициентам относятся коэффициент сложности, коэффициент квалификации (изменяется в зависимости от стажа, категории), корригирующий коэффициент (пересматривается не реже 1 раза в год) и стоимостное выражение одного коэффициента сложности (пересматривается не чаще 1 раза в год).

К «условно - переменным» относится коэффициент качества.

К переменным - сумма коэффициентов сложности.

Такой принцип формирования ФОТ обеспечивает единый подход к политике в области качества и обеспечивает интересы, и права пациентов не зависимо от источника финансирования предоставленных ему медицинских услуг (бюджет, ОМС, предпринимательская деятельность).

Согласно представленной схемы (рис.2) технология расчета ФОТ состоит из нескольких этапов.

1этап - определение коэффициента сложности медицинской услуги.

Коэффициенты сложности на каждую медицинскую услугу определяет компенсационная комиссия совместно с заведующими отделами и старшими медсестрами. За единицу принимается наиболее востребованная медицинская услуга. Далее относительно данной услуги рассчитываются коэффициенты сложности всех остальных медицинских услуг с учетом реальных трудозатрат на их проведение, технологических особенностей, вредности для сотрудника, потенциальной опасности для пациента, психоэмоциональных нагрузок. По каждой медицинской услуге коэффициент сложности рассчитывается отдельно для врачей и медсестер. Технология предоставления медицинских услуг непрерывно совершенствуется и улучшается. Поэтому пересмотр коэффициентов сложности медицинской услуги проводится не реже 1 раза в год. Коэффициент сложности новой медицинской услуги рассчитывается до ее внедрения в практику. Для «платных» и «бесплатных» медицинских услуг Кс одинаковые. В отделе патоморфологии и цитологии для расчета Кс вводится дополнительный коэффициент интенсивности.

2 этап - расчет коэффициента квалификации.

Экономическая служба рассчитывает ФОТ каждого сотрудника отдела на основании индивидуальных квалификационных характеристик в соответствии с действующим законодательством. В случае если сотрудник работает на 0,5 или 0,75 ставки ФОТ пересчитывается на 1 ставку. За единицу принимается наименьший ФОТ сотрудника отдела соответствующей категории (врач, медицинская сестра). Далее от этого ФОТ пропорционально рассчитываются коэффициенты квалификации на остальных сотрудников отдела. Отдельно рассчитываются коэффициенты квалификации врачей и медсестер отдела. ФОТ, принятый за единицу является константой для данной категории сотрудников и ни при каких условиях не меняется. В случае изменения квалификационных характеристик сотрудников (в том числе сотрудника, чей ФОТ принят за единицу), новые коэффициенты квалификации рассчитывается также относительно ФОТ, принятого за константу. Например: наименьший ФОТ по тарификационному списку врача в отделе составляет 2500 рублей. Принимаем этот ФОТ за 1,0. Это коэффициент квалификации данного врача. Тогда коэффициенты квалификации других врачей будут следующими- с ФОТ 3000 - 1,2 (3000:2500), с ФОТ 3200 - 1,28 (3200:2500) и т.д.

3этап - определение корригирующего коэффициента.

Учитывая, что зачастую истинная квалификация и профессионализм сотрудников не коррелирует с формализованными квалификационными характеристиками, регламентируемыми действующим законодательством, вводится корригирующий коэффициент, нивелирующий это не соответствие. Коэффициенты определяются компенсационной комиссией на основании предложений аттестационной комиссии по результатам ежегодной аттестации сотрудников. Корригирующие коэффициенты объективно определяются для врачей и медсестер совместно с заведующими отделами и старшими медсестрами не реже одного раза в год.

4 этап - расчет стоимости одного коэффициента сложности.

Данный расчет производится экономической службой эмпирически на основании анализа ФОТ сотрудников отделов за год в зависимости от объема выполненной работы. В зависимости от отдела Кс имеет различную стоимость. Пересмотр стоимости Кс проводится не чаще 1 раза в год. Стоимость Кс единая для всех источников финансирования.

1-4 этапы являются базовыми для расчета ежемесячного ФОТ сотрудников. Основные расчеты коэффициентов, которые относятся к группе условно постоянных, проводятся при переходе на данную систему компенсации. В дальнейшем происходят дополнения и изменения по мере необходимости. Коэффициенты последующих этапов и собственно ФОТ рассчитываются ежемесячно.

5 этап - расчет суммы коэффициентов сложности.

Каждая медицинская услуга на основании расчетов 1 этапа имеет определенный коэффициент сложности для врачей и медсестер. Эти коэффициенты вводятся в базу данных. На основании отметки исполнения, которую делает врач и медсестра после предоставления медицинской услуги, в базе данных формируется полный объем выполненных услуг всех врачей и медсестер по всем источникам финансирования и автоматически рассчитываются суммы коэффициентов сложности каждого врача и медсестры. Отдел статистики и организационно- методической работы проверяют этот расчет не позднее 2 числа следующего за отчетным месяцем.

6 этап - расчет коэффициентов качества.

На основании анализа экспертизы качества I и II уровня отдел управления и оценки качества производит расчет коэффициентов качества для каждого врача и медсестры и вносит их в таблицу расчета ФОТ не позднее 2 числа следующего за отчетным месяцем. Рассчитывается для медицинских услуг по всем типам финансирования. При Ккч ниже 1 ФОТ снижается только за счет снижения дополнительной оплаты (ФОТдо).

7 этап - расчет общего ФОТ, ФОТоз, ФОТдо.

После расчета предыдущих коэффициентов расчетная группа бухгалтерии рассчитывает общий ФОТ по формуле (1). ФОТ основной зарплаты рассчитывается на основании табеля учета рабочего времени, предоставляемого экономической службой. ФОТ дополнительной оплаты рассчитывается по формуле (2). Списки сотрудников с ФОТ, ФОТоз и ФОТдо передаются на утверждение и подпись главному врача. Выплата основной зарплаты осуществляется 5-7 числа следующего за отчетным месяцем, дополнительной - 20-22, что полностью соответствует требованиям ст. 136 Трудового кодекса.

Заведующие отделами имеют право выйти с инициативой в компенсационную комиссию для внеочередного изменения ФОТ и его компонентов своим сотрудникам.

Спорные вопросы решаются компенсационной комиссией.

Следует отметить, что все технологические процессы, связанные с формированием фонда оплаты труда врачей и среднего медицинского персонала, полностью компьютеризированы.

Внедрение данной системы, базирующейся на принципах процессного подхода, за период ее функционирования показало ее высокую эффективность. Повысилась производительность труда, произошло увеличение всех показателей, характеризующих производительность труда (как количественных, так и качественных), на 33% увеличился доход относительно предыдущего года, существенно увеличилась заработная плата сотрудников.

В целом же систему мотивации и стимулирования труда можно представить следующими способами:

Обучение:

- попытаться достичь выработки у руководитель качеств, которые подчиненные хотят видеть в начальнике;

- попытаться изменить стиль руководства подчиненными;

- обратить внимание руководителей на конкретных исполнителей, не забывать о значении человеческого фактора;

- приложить все усилия для создания условий, позволяющий подчиненным полностью реализовывать свои творческие возможности и интеллектуальный потенциал;

- обратить особое внимание на организацию работы врачей, организацию рабочего места подчиненных;

- чаще использовать способности сотрудников больниц к организации своего труда, принятия на себя ответственности и принятия решений профессиональных задач;

- в полной мере использовать желания и потребности сотрудников больницы в разнообразии их труда.

Материальные методы:

- поощрения большинства врачей различного рода надбавками и премиями;

- финансирование обучения врачей или компенсация расходов на поездки и участие в различных семинарах и конференциях;

- создание «меню возможностей» для предоставления врачам выбора метода поощрения;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска;

- премии или дополнительные дни отпуска в случае отсутствия больничных листков в течение года;

Нематериальные методы:

- чаще хвалить своих подчиненных;

- грамотно сочетать постановку врача в пример кому-либо и постановку кого-либо в пример врачу;

- выделять отличившихся врачей и ходатайствовать перед начальством о присвоении им почетного звания;

- возродить и широко использовать традицию поощрения работников по истечении определенного промежутка времени (месяца, квартала, года) как по подразделениям, так и в целом по клинике;

Предоставление услуг и социальных благ:

- создание кабинета психоэмоциональной разгрузки с целью укрепления здоровья врачей и снятия последствий ситуаций, связанных с работой врачей;

- организацию для сотрудников аптеки по льготным ценам;

- предоставить возможность врачам приобретать медицинские услуги клиники для себя и своих родственников по льготным ценам;

- организовать бесплатное для врачей получение юридических услуг;

- приложить усилия для организации отдыха врачей - выезд с семьями на туристические базы на выходные и праздничные дни, предоставлять бесплатные или льготные путевки в санатории и профилактории;

- посодействовать врачам, желающим иметь дачу или огород;

- предоставить возможность получения льготного медицинского обслуживания для детей работников, а также оказать содействие в приобретении работникам путевок в детские санатории и оздоровительные лагеря.

3.3 Совершенствование методов организации труда в клинике

В качестве совершенствования методов организации труда рассмотрим методы эффективного использовании рабочего времени на предприятии.

В таблицах 9-12 спроектированы балансы рабочего времени на 2005 году с учетом корректировки потерь рабочего времени из-за невыходов по болезни.

Таблица 9 Проектируемый баланс (бюджет) рабочего времени врачей и медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2005 год план
1. Календарное время	Дни	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30
по болезни	Дни	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни	0
Итого невыходов	Дни	30
3. Явочный фонд времени	Дни	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	7,7
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1686,3

Эффективность использования рабочего времени проектируемая составляет- 1686,3/248*8 = 84,99.

Таблица 10 Проектируемый баланс (бюджет) рабочего времени врачей и персонала рентгентслужбы, патологоанатомов персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2005 год план
1. Календарное время	Дни	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30
по болезни	Дни	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	30
3. Явочный фонд времени	Дни	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	6
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1314

Эффективность использования рабочего времени проектируемая - 1314/248*8 = 0,66.



Таблица 11 Проектируемый баланс (бюджет) рабочего времени врачей и персонала младшего медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2005 год план
1. Календарное время	Дни	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30
по болезни	Дни	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	30
3. Явочный фонд времени	Дни	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	7,8
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1708,2

Эффективность использования рабочего времени проектируемая - 1314/248*8 = 0,86

Таблица 12 Проектируемый баланс (бюджет) рабочего времени врачей и персонала младшего медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2005 год план
1. Календарное время	Дни	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30
по болезни	Дни	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	30
3. Явочный фонд времени	Дни	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная)внутрисменные простои	Часы Часы	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	8
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1752

Эффективность использования рабочего времени проектируемая - 1314/248*8 = 0,88.

В проектируемых балансах эффективность использования рабочего времени возрастает за счет исключения невыходов по причинам болезни.

Улучшение использования фонда рабочего времени может быть достигнуто в результате: устранения дневных и внутрисменных потерь времени путем улучшения организации труда и производства, укрепление трудовой дисциплины и т.д.; сокращение затрат рабочего времени на базе правильной организации вспомогательных работ, совмещение операций, повышение квалификации работников, улучшение условий труда.



Заключение

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

· рассмотрены теоретические аспекты совершенствования управления кадрами предприятия;

· проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН;

· разработан проект совершенствования эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Среди факторов эффективности производства существенное место занимает организация труда.

По результатам проведенного анализа организации труда в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН, можно отметить следующее:

Использование трудовых ресурсов в клинике происходит недостаточно эффективно.

Врачебный персонал клиники, как показал анализ, имеет достаточно высокую квалификацию, 18 % врачей имеют высшую квалификационную категорию, 27 % - 1 категорию, 24 % - имеют ученую степень. Почти половина среднего и младшего медицинского персонала имеют вторую квалификационную категорию, поэтому целесообразно предусмотреть в клинике систему обучения и повышения квалификации среднего и младшего медицинского персонала, что будет способствовать также повышению мотивации труда.

Анализ возрастного состава показал, что в клинике большинство медицинского персонала находится в возрасте 45-55 лет. Поэтому целесообразно проводить набор молодых кадров. Это может быть осуществляться, например, путем целевого набора выпускников медицинских учреждений (по контракту). Другим способом привлечения молодых кадров может быть эффективная система стимулирования труда.

В клинике наблюдается соотношение врачи : сестринский персонал равное 1:1,98. То есть среднего медицинского персонала в два раза больше, чем врачей. Для России это явление характерно, т.к. в последние годы в здравоохранении наблюдается ряд негативных тенденций, о чем было сказано выше. В западных же странах количество среднего медицинского персонала в 6-8 раз превышает количество врачебного.

Также в клинике существует проблема неукомплектованности врачебным и особенно младшим медицинским персоналом. Здесь также необходимо разработать эффективную систему мотивации и стимулирования труда.

Для частичного освобождения среднего медицинского персонала от регистрационной деятельности целесообразно предусмотреть автоматизацию данного процесса.

Клиника переукомплектована немедицинским и хозяйственно-облсуживающим персоналом. Необходимо внести корректировки в кадровые расстановки. Так, например, не следует набирать кадров на освобождающиеся вакантные места из-за ухода работников на пенсию.

Также можно предусмотреть работу по совместительству на данных должностях, что положительным образом скажется на использовании рабочего времени.

Действующая в клинике тарифная система оплаты труда медицинского персонала не является достаточно эффективным средством мотивации к труду. Поэтому в работе предложена модель оплаты труда за предоставление конкретных услуг. В работе предложен ряд рекомендаций по мотивации и стимулированию к труду.

Также в работе спроектирован баланс рабочего времени и предложены рекомендации по совершенствованию использования рабочего времени.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 1993.

2. Белозерова С. Как расширить социальные функции зара-ботной платы // Человек и труд, 2000, № 7, с. 315 с.

3. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, 245 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ,2003. - 720 с.

6. Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. - М. 2003 - 256 с.

7. Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом // Служба кадров, 2002, № 1, с. 258 с.

8. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 1991.

9. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, - 159 с.

10. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Дело, 1995.

11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МП «Сувенир», 1993.

12. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

13. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

14. Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.

15. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уро-ки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004, - 258 с.

16. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен-ции.-М., 2002, - 456 с.

17. Егоршип А.П. Управление персоналом. - Нижний Новго-род: НИМБ, 2001 - 125 с.

18. Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 - 236 с.

19. Иванцееич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ-ления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, - 195 с.

20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.

21. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 1997.

22. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 1992.

23. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

24. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1991.

25. Кравченко А. Управленческие революции. - М.: Дело, 1993.

26. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. - М.: Прогресс, 1978.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994.

28. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1980.

29. Оплата труда в здравоохранении. / Власенко Т.Я., Житников Ю.М. - МЦФЭР, 2003.

30. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. - М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.

31. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 296 с.

32. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство “Экзамен”, 2003. - 368 с.

33. Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.

34. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 1993.

35. http://www.centercem.ru/clinic.html

Приложение

Справка о занятых штатных должностях к отчету по форме 3-4 на 1 января 2004 г и 2005 гг. приведена в табл. 1 и 2.

Таблица 1 Справка о занятых штатных должностях к отчету по форме 3-4 на 1 января 2004 г

Дата	Всего	Врачи	Ср. мед. персонал	Мл. мед. персонал	Прочие
1 января	259	53	107,25	66,25	32,5
1 февраля	260	53	107	67,75	32,5
1 марта	265	52,75	105,5	66,5	41
1 апреля	285	56,75	104,5	64	60,5
1 мая	290	56,75	104	65	64,5
1 июня	287	56,75	103,75	65,75	61,25
1 июля	285	55,5	105,65	63,25	61,25
1 августа	285	55,5	105,65	63,25	61,25
1 сентября	288	56,5	106	64,75	61,25
1 октября	291	57	107,25	66,25	61,25
1 ноября	294	58,5	107,25	67,75	61,25
1 декабря	293	58	107,25	68	60,25
1 января	289	55,75	107,25	69,5	56,75
Всего за год		56,0	106,0	66,0	55,0

Таблица 2 Справка о занятых штатных должностях к отчету по форме 3-4 на 1 января 2005 г

Дата	Всего	Врачи	Ср. мед. персонал	Мл. мед. персонал	Прочие
1 января	258	53	107	66	32
1 февраля	259	53	107	67	32
1 марта	260	52	105	66	37
1 апреля	269	56	104	64	45
1 мая	275	56	104	65	50
1 июня	279	56	103	65	55
1 июля	283	55	105	63	60
1 августа	284	55	105	63	61
1 сентября	287	55	106	64	61
1 октября	291	57	107	66	61
1 ноября	293	58	107	67	61
1 декабря	293	58	107	68	60
1 января	287	55	107	69	56
Всего за год		55	106	66	52

Баланс рабочего времени на 2004 год

8 часов (общеклинический немедицинский персонал, хозяйственно-обслуживающий персонал)

Месяц	Кол-во раб.дн. При 5-ти дневной неделе	Пятидневная рабочая неделя
		Продолжительность Рабочего дня 8 часов
		Ставка 8	0,5 ставки 4	0,4 ставки 3,2	0,25 ставки 2
		8 часов	4 часа	3 часа 12 мин	2 часа
Январь	15	120 часов	60 часов	48 часов	30 часов
Февраль	19	151 час	76 часов	60 час. 48 мин	38 часов
Март	22	175 часов	88 часов	70 час 24 мин	44 часа
Апрель	21	168 часов	84 часа	67 час. 12 мин	42 часа
Май	20	160 часов	80 часов	64 часа	40 часов
Июнь	21	168 часов	84 часа	67 час. 12 мин	42 часа
Июль	21	168 часов	84 часа	67 час. 12 мин	42 часа
Август	23	184 часа	92 часа	73 час 36 мин	46 часов
Сентябрь	22	176 часов	88 часов	70 час 24 мин	44 часа
Октябрь	21	168 часов	84 часа	67 час. 12 мин	42 часа
Ноябрь	21	167 часов	84 часа	67 час. 12 мин	42 часа
Декабрь	22	176 часов	88 часов	70 час 24 мин	44 часа
Итого	248

Баланс рабочего времени на 2004 год

7 часов 48 минут (младший медицинский персонал)

Месяц	Кол-во раб.дн. При 5-ти дневной неделе	Пятидневная рабочая неделя
		Продолжительность рабочего дня 7 часов 48 минуты
		Ставка7,8	0,5 ставки 3,9	0,4 ставки3,12	0,25 ставки 1,95
		7 ч. 48 мин	3 ча 54 мин	3 ч 07 мин	1 ч 57 мин
Январь	15	117 чв	58 ч. 30 мин	46 ч. 48 мин	29 ч. 15 мин
Февраль	19	148ч.12 мин	74 ч.06 мин	59 ч. 17 мин	37 ч. 03 мин
Март	22	171 ч 36 мн	85 ч. 48 мин	68 ч. 38 мин	42 ч. 54 мин
Апрель	21	163 ч48 мин	81 ч 54 мин	65 ч. 31 мин	40 ч. 57 мин
Май	20	156 часов	78 часов	62 часа 24 мин	39 часов
Июнь	21	163 ч48 мин	81 ч 54 мин	65 ч. 31 мин	40 ч. 57 мин
Июль	21	163 ч48 мин	81 ч 54 мин	65 ч. 31 мин	40 ч. 57 мин
Август	23	179 ч24 мин	89 ч. 42 мин	71 ч 46 мин	44 ч 51 мин
Сентябрь	22	169 ч24 мин	84 ч. 42 мин	67 час. 46 мин	42 ч. 21 мин
Октябрь	21	163 ч48 мин	81 ч 54 мин	65 час. 31 мин	40 ч. 57 мин
Ноябрь	21	163 ч48 мин	81 ч54 мин	65 час. 31 мин	40 ч. 57 мин
Декабрь	22	171 ч36 мин	85 ч. 48 мин	68 час. 38 мин	42 ч. 54 мин
Итого	248

Размещено на Allbest.ru