Диагностика механизма управления конкурентоспособностью ООО "Кулинар"

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: Менеджмент организации

На тему: Диагностика механизма управления конкурентоспособностью ООО "Кулинар"

Красноярск 2004

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы формирования механизма конкурентоспособности организации

1.1 Организация как объект управления

1.2 Конкурентоспособность. Научные подходы к формированию механизма конкурентоспособности организации

1.3 Развитие организации в конкурентной среде

1.3 Оценка конкурентоспособности системы управления современных бизнес организаций

ВЫВОД

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Теоретические основы формирования механизма конкурентоспособности организации

1.1 Организация как объект управления

Для того чтобы организация могла обеспечить себе выживание в долгосрочной перспективе, ей необходимо сделать так, чтобы ее товар (услуга) был интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, а также он должен быть интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт (услуга), производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими 2-я свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества, а фирма, которая его выпускает, является конкурентоспособной на рынке.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать конкурентные преимущества признано стратегическое управление [.

Вообще, конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда, и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерять экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей - это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Рисунок 4 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счет создания входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов. Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению количества и качества продукции и услуг.

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Изделия, способные заменить реализуемые товары представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих более дешевый товар. Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконного дублирования известных товаров, марок, марочных названий и товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, т.к. отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать характеристики товара-оригинала.

Понятие «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» имеют различные интерпретации, в зависимости от объекта, к которому они применяются. Выделяют следующую иерархическую структуру данных понятий, последовательно включающую оценку товара, предприятия, экономики с точки зрения превосходства над аналогичными конкурирующими объектами (рис. 5).

Рисунок 5 - Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности

Высокий уровень конкурентоспособности товара свидетельствует о целесообразности его производства и возможности выгодной продажи. Вместе с тем конкурентоспособность товара - это не только высокое качество и технический уровень, это и умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени, а главное максимальный учет требований и возможностей конкретных групп покупателей. Причины конкурентоспособности товара необходимо искать в конкурентных преимуществах отдельных его характеристик, являющихся следствием более эффективного управления процессом разработки, реализации и эксплуатации предлагаемой продукции. Конкурентоспособность фирмы - это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация конкурентных товаров - обязательное условие конкурентоспособности фирмы. Для обеспечения конкурентоспособности необходима систематическая работа по всему производственно-хозяйственному циклу, приводящая к конкурентным преимуществам в области НИОКР, производства, управления, финансов, маркетинга и т.п. Конкурентоспособность фирмы есть результат ее конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления компании.

Рассматривая управление как науку и ее формирование, хотелось бы также рассмотреть становление конкурентоспособности, т.к. эти два понятия взаимосвязаны, потому как фирмы не может быть конкурентоспособной без эффективного и качественного управления.

Первые наиболее целостные теоретические положения о конкуренции появляются к середине 18 века. Существенный вклад в формирование теоретических представлений о конкуренции внесли классики политэкономии: А. Смит, Д. Рикардо, Дж. С. Милль, К. Маркс. Неоклассическая школа политэкономии А.О. Курно, Ф.И. Этжуорт, Дж. Робинсон, Э. Чемберлен, Дж. М. Кейнс, Й. Шумпетер, Лернер А.П., Ф.А. Хайек, П. Сраффа.

Механизм конкуренции, его движущие силы являются объектом длительного изучения различными направлениями менеджмента, маркетинга, права. Научный интерес к этой проблеме обусловлен существенным обстоятельством - в конкуренции усматривается главная сущностная черта, свойство товарного производства, способ его развития. Кроме того, она выступает в роли стихийного регулятора общественного производства. Следствием конкуренции, с одной стороны, является обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности .

Под конкуренцией понимается соперничество в какой-либо деятельности между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей. В основе понятия «конкуренции» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей. Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг, идей. Организация должна осуществить это лучше конкурентов, опираясь на знание рынка, требования и возможности потребителей - такова центральная идея конкурентной борьбы. На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между предприятиями и потребителями ее продукции. С другой стороны - в результате активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж. В рыночной системе основное содержание конкуренции - борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращает потребителя в индикатор предпринимательской деятельности.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции (рис. 8, табл. 8)

Виды конкуренции

Функциональная Разные товары могут удовлетворять одну и туже потребность	Видовая Лучше удовлетворяет потребность товар с лучшими потребительскими качествами	Межфирменная Преимущества имеет тот, кто лучше овладел внимание потребителя

Рисунок 8 - Основные виды и методы конкуренции

С точки зрения сферы конкурентной борьбы различают внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция формирует единую по отрасли рыночную цену. Тем самым при различных индивидуальных издержках и, соответственно, индивидуальной цене этот вид конкуренции обеспечивает различия в прибылях, а, в конечном счете, побуждает повышать эффективность производства.

Межотраслевая конкуренция формирует единую равновесную цену производства на макроэкономическом уровне и тем самым выполняет регулирующую функцию, обеспечивая равную прибыль на равный капитал и макроэкономическое рыночное равновесие.

1.2 Конкурентоспособность. Научные подходы к формированию механизма конкурентоспособности организации

1. Системный подход.

Системный подход в современной интерпретации является для экономики изобретением XX века, позволяющим повысить качество и эффективность управляемых объектов. Однако из-за сложности в экономике он применяется редко. Системный подход - философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.

2. Логический подход.

В связи с бурным развитием новых информационных технологий в последние годы в вузах наблюдается усиление внимания к логике как к науке о мышлении.

К методологическим принципам диалектической логики относят: 1) принцип объективности рассмотрения объекта; 2) принцип всесторонности рассмотрения объекта; 3) принцип историзма.

Принцип объективности рассмотрения вытекает из материалистического решения основного вопроса философии, т.е. из мировоззренческого принципа первичности материального и вторичности идеального.

В диалектической логике также используется принцип всесторонности рассмотрения, т.е. требование рассматривать объект во всех его связях и отношениях. Этот принцип следует из мировоззренческого принципа всеобщей связи. В самом деле, если предмет представляет собой единство взаимосвязанных сторон, свойств и т.д., если он находится в многочисленных связях с другими предметами, то чтобы познать предмет, необходимо стремиться охватить все эти связи и отношения.

Ещё один важный принцип диалектической логики - принцип историзма, который требует рассматривать объект в его развитии, самодвижении, т.е. изучать его возникновение, переходы от одних стадий развития к другим вплоть до настоящего времени, с тем, чтобы предсказать его будущее состояние.

3. Инновационный подход.

Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоёмких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиций должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не её целью.

4. Комплексный подход.

При применении комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экологические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические) аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет полностью решена. Так, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты управления. Схема применения комплексного подхода к управлению показана на рис.1.

Рис.1. Применение комплексного подхода к управлению

5. Глобальный подход.

Развитие новых информационных технологий на основе электронной связи позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. Скорость заключения контрактов и осуществления сделок резко возросла. Современные коммуникации способствуют динамичному и эффективному развитию бизнеса, так как становятся реальностью конкурентные преимущества в любой точке Земли. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть над глобальной системой, а не на уровне, где находится анализируемый объект.

6. Интеграционный подход.

Интеграционный подход к управлению нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами СОК; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма); г) между субъектами управления по горизонтали.

Термин «интеграция» означает усиление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами СОК обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задаёт службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.

7.Виртуальный подход.

Сущность виртуального подхода заключается в применении сети Интернет и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения потребностей при возможности действовать на местном уровне, и конкурировать в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнёрами, виртуально преодолевая огромные расстояния.

На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется множество сделок и т.д. отличительные черты виртуальных организаций:

- осуществление связей управляющих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнёрскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение;

- образование временных альянсов, организаций в смежных областях деятельности.

8. Маркетинговый подход.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности товаров фирмы и товаров конкурентов. Прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой.

9.Эксклюзивный подход.

Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Чтобы в меньшей мере зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то своё (новшество, устойчивое конкурентное преимущество и т.п.).

Наиболее характерными объектами для реализации эксклюзивного подхода, приобретения исключительного права, являются: конкурентоспособный персонал, патент, прогрессивное технологическое оборудование, ноу-хау и др.

10. Воспроизводственно-эволюционный подход.

Этот подход ориетирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Рассмотрим подробнее элементы воспроизводственного подхода к инновационной деятельности фирмы, формированию портфеля новшеств и инноваций.

Применение опережающей базы сравнения при планировании новшеств базируется на следующих альтернативных подходах:

а) база сравнения - показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент;

б) база сравнения - показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара фирмы;

в) опережающая база сравнения.

Процесс прогнозирования стратегии повышения качества товара требует проведения маркетинговых исследования с целью определения отставания товара фирмы от товаров конкурентов на данном рынке по важнейшим параметрам качества и ресурсоёмкости (рис. 2.). Из рисунка видно, что выпускаемый образец в текущем году t в точке А имеет параметр качества, равный П1, лучший образец конкурентов в точке Б - П2. Значит, в году t отставание выпускаемого образца от лучшего составляет П2 - П1. Однако лучший образец проектировался примерно в году t - 2, поэтому его параметры уже отстают от лучших мировых достижений в данной области. Зафиксированный в изобретениях. Патентах, научных отчётах и других источниках. Ещё нужно время для реализации плановых параметров будущего товара в технологической документации.

При ориентации стратегии повышения качества товара на лучший образец конкурентов к моменту внедрения нового образца у потребителя (t + 2) отставание от лучших достижений (тенденций научно-технического прогресса) составит П4 - П2. Поэтому ориентация плановых показателей нового образца на показатели лучшего образца на данном рынке не обеспечит конкурентоспособности нового образца. Будет только частичное улучшение выпускаемого образца. Эта стратегия приемлема при достаточно высоком имидже фирмы или товара, существовании крайней необходимости улучшения каких-либо показателей качества товара и, конечно, при ограниченности ресурсов на повышение качества товара.

Некоторые фирмы стратегию повышения качества товара ориентируют на тенденции научно-технического прогресса в данной области на начало освоения нового образца в серийном производстве (точка Г, t + 1). Эта стратегия приемлема при отсутствии качественной информации, экспериментальной базы и средств для коренного улучшения товара. Фирмы, ставящие целью выход в лидеры на данном рынке с новым товаром. Должны применять опережающую базу сравнения, т.е. прогнозировать тенденции НТП в данной области на период внедрения нового товара у потребителя (точка Е). При таком подходе фирма не будет отставать от лидеров. В год составления стратегии повышения качества товара (t) за ориентацию следует принимать точку Д.

В целом применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой квалификации работников, мощной научно-экспериментальной базы. Большого объёма качественной информации. Поэтому данный подход может применяться к воспроизводству только приоритетных объектов. На рис.2. продолжительность изготовления выпускаемого образца определяется периодом начала выпуска нового образца, т.е. динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара.

11. Процессный подход.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учёту и контролю, мотивации, регулированию. В центре круга - координация работ.

Процесс управления начинается со стратегического маркетинга - комплекса работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка.

Планирование - функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана.

Организация процессов - комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могу быть основными, вспомогательными и обслуживающими.

Учёт - функция управления по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей информации. Контроль - функция управления по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, реализующих управленческие решения.

1.3 Развитие организации в конкурентной среде

Предположения, бытовавшие в начале 90-х годов, о том, что конкурентоспособность российских предприятий сформируется в режиме саморазвития при переходе к рынку, не сбылись. Причин крайне низкого уровня этого показателя по сравнению с западными компаниями достаточно много. Не останавливаясь на недостатках государственного управлениями условиями, формирующими высокую конкурентоспособность отечественной промышленности, отметим слабость методической базы перестройки российских предприятий, ориентированной на их возрастающую конкурентоспособность. По сути, речь идет о методическом обеспечении процессов реструктуризации предпринимательской организации, придании ей особых свойств и способов функционирования в конкурентной среде.

А. Развитие в конкурентной среде

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей -- это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш -- при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство -- конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, -- произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Б. Формирование конкурентоспособности

Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность -- основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 1.

Выделенный вид отношений «потенциал -- использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала.

Рис.4 Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности. Другой подход в оценке эффективности -- обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении.1 Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска.

Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, -- внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность.

В. Эффективная конкурентоспособность

Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное -- нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены на рис. 4

Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.



Рис.4 Схема развития конкурентоспособности организации

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие:

Во-первых, управление интеллектуальным капиталом -- авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.

Во-вторых, выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.

В-третьих, создание рабочего климата для распространения и передачи знаний.

В-четвертых, передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.

Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.

Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники.

Западные специалисты считают, что внутренний трансферт знаний и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор борьбы за конкурентоспособность.

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения. За последние 10 лет существенные изменения произошли в следующих аспектах:

клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию М.Хаммера, «больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот клиент».

У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

-- адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента (индивидуализация потребности);

-- поставляется способом, наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса);

В современных рыночных условиях конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего расположения.

Таким образом, отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии -- сборка и приемка заказчиком.

Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, -- об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.

Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности -- освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других -- это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.

Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рис. 5

Рассмотренная схема анализа структурных элементов конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.

Как показывают результаты анализа сложных систем, а также опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях, самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели С. Бира множественности центров принятия решений, децентрализации управления на базе фракталов (модели Варнеке), где обсуждаются вопросы избыточности в информационных потоках и в центрах принятия решений. По сути, речь идет об избыточности только одного ресурса -- информации. На практике, например, в проблеме реинжиниринга бизнеса использование расширенного объема информационного ресурса на базе современных информационных технологий ведет к качественному изменению требований к таким ресурсам, как технология и персонал. Более того, сокращаются удельные затраты материальных ресурсов на конечный продукт.

Сокращение затрат материальных ресурсов достигается реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых, совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни. Распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в такой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, как внешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и, во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся на принципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль за рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений через механизм самоорганизации.

Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия реакций организации предполагает новую систему управления, иную форму реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой, как показывает опыт отечественных и зарубежных исследователей, представляется организация функции координации.

Стадии развития свойства (управление формированием свойства):

1. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.

2. Система управления потенциалом.

3. Оперативное управление свойством, целенаправленное использование (способность создавать разнообразные изделия).

4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом.

Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение следующей последовательности стадий: 1®4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде -- это необходимость обеспечения выживаемости предприятия.



Рис. 6 Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 6

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку.

Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия. Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации.

1.4 Оценка конкурентоспособности системы управления современных бизнес организаций

Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет); 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов. Установление своего места в рыночной среде -- первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента ее оценки. Целью данной работы является разработка надежного, объективного метода измерения конкурентоспособности предприятий. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений.

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.