Совершенствование системы управления качеством на ОАО "Светлогорский ЦКК"

39

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основы теории качества

1.1 История возникновения и развитие понятие качества

1.2 Система тотального управления качества (ТQM)

1.3 Цели, принципы и методы управления качеством

1.4. Экономика качества

2. Управления качеством японских корпораций

2.1 У. Деминг и его вклады в менеджмент качества. “Цепная реакция” Деминга

2.2 Организация службы качества на японских предприятиях

2.3 Принципы складирования товаров в японских корпорациях

2.4 Управление транспортировкой товаров на японских компаниях

3. Освоение японских методов менеджмента качества на ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат»

3.1 Освоение метода управлением качеством

3.2 Инновации в области качества запланированного во введение в фирму

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успехов любой страны. В сфере мирового промышленного производства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная с введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, в правительственных органах. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.

Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными, качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.

В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важных задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью повышения качества продукции, которое имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом. Выпуск качественных товаров способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы.

Целью курсовой работы является разработка предложений по освоению японских методов менеджмента качества на ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- раскрыть теоретические основы теории качества;

- провести анализ управления качеством Японских корпораций;

- выявить пути освоения Японских методов менеджмента качества на ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат».

Объект исследования - Японские корпорации, ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат».

Предмет исследования - управление качеством на предприятии.

Методической базой курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области качества.

1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ КАЧЕСТВА

1.1 История возникновения и развитие понятие качества

Качество как философская категория впервые была подвергнута анализу Аристотелем (3 век до н.э.). Затем ее подробно исследовал Гегель. И в его определении: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество».

Современное философское толкование качества связано с категориями количества и меры. Те или иные количественные изменения имеют свой предел, свою качественную границу, выход за которую ведет к установлению нового соотношения количества и качества, то есть меры.

Качество неотделимо от реального существования самого предмета и проявляется при сопоставлении его с другими предметами. С учетом современных представлений можно дать следующую формулировку качеству как философской категории: «Качество есть объективная, существенная, относительно устойчивая внутренняя определенность целостности предметов и явлений, а также специфических групп предметов, коллективов, систем, абстрактных представлений».

Технико-экономическое определение качества устанавливается ГОСТ 15469 - 79 «Управление качеством продукции. Основные понятия и определения». В данном ГОСТе отмечается, что «качество продукции есть совокупность свойств, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с предназначением». В свою очередь, свойства продукции составляют ее объективные особенности, проявляющиеся при создании, эксплуатации или потреблении. В данном случае термин «эксплуатация» применяется для продукции, расходующей свой ресурс, а «потребление» - для продукции, которая при использовании расходуется сама.

Динамика понятий качества приведена в приложении А.

Качество продукции должно соответствовать структуре и динамике общественных потребностей. Только в этом случае потребности удовлетворяются с наименьшими затратами.

Таким образом, качество продукции имеет некоторое оптимальное значение. Так при низком качестве продукции необходимо увеличивать ее выпуск, выделять значительные средства на эксплуатационно-технические мероприятия и ремонт. Однако убыточно и завышение качества относительно потребностей общества. Так как при этом высокие качественные показатели будут использоваться не в полной мере.

Концепция системного подхода к управлению качеством предусматривает учет всех факторов и условий, влияющих на качество продукции на всех стадиях ее создания и использования.

Эволюция развития систем качества представлена в приложении Б.

1.2 Система тотального управления качества (ТQM)

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой подходом TQM

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельно-	Клиенты
	сти фирмы
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реали-
		стический альтруизм)
Внутренние	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

Новая модель имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери - это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, но не формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого - в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка - внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

1.3 Цели, принципы и методы управления качеством

Эффективные решения проблемы повышения качества продукции невозможны без управления этим процессом. Целью данного процесса является создание объективных предпосылок для выпуска продукции оптимального уровня качества, т. е. продукции, способной удовлетворять определенные общественные и личные потребности с минимальными затратами общественного труда.

Система управления качеством - целевая подсистема управление предприятием, которая предусматривает упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленных целей - создание усилий для обеспечения требуемого уровня качества оборота производства при минимальных затратах.

Главная цель системы управления качеством - обеспечение высокого качества и конкурентоспособности продукции, выпускаемой тем или иным предприятием, на основе всемерного использования научно-технических, производственных и социально-экономических возможностей в интересах повышения эффективности производства, наиболее полного удовлетворения потребностей населения. Главная цель системы распадается на многочисленные подцели и задачи по стадиям жизненного цикла продукции, по показателям, характеризующим повышение качества основных факторов и процессов.

Условно можно выделить две группы основных задач системы управления качеством продукции. Первая группа включает задачи, которые непосредственно связаны с главной целью системы:

- разработка и освоение в заданные сроки новой продукции, соответствующей высшим мировым достижениям;

- увеличение выпуска высококачественной продукции;

- своевременное снятие с производства, модернизация или замена морально устаревшей продукции; доведение уровня качества изделий до экономически оптимального, обеспечивающего снижение себестоимости, экономное и рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- расширение ассортимента товаров, пользующихся повышенным спросом у потребителя;

- повышение конкурентоспособности продукции на внешнем и внутреннем рынках.

Вторая группа задач включает задачи - средства, направленные на повышение качества процессов создания и изготовления продукции, совершенствование организационных и экономических методов управления качеством:

- формирование и выполнение программ повышения качества и конкурентоспособности продукции;

- улучшение качества изготовления продукции, повышение производственной и технологической дисциплины, соблюдение требований технической документации;

- повышение организационно-технического уровня производства, обеспечение широкого внедрения прогрессивной технологии;

- мобилизация трудовых коллективов на выполнение планов и программ повышения качества;

- совершенствование метрологического обеспечения производства, работы испытательных подразделений, служб стандартизации и технического контроля, методического и информационного обеспечения управления качеством;

- улучшение порядка учета, оценки и анализа уровня качества продукции, развитие экономических методов управления качеством и всей системы в целом;

- обобщение и распространение передового опыта в области повышения качества продукции.

Конкретный механизм управления качеством продукции на предприятиях реализуется в форме так называемых функций управления, важнейшие из которых: политика в области качества; планирование качества; организация работ по качеству; обучение и мотивация персонала; контроль качества; информация о качестве; разработка мероприятий; принятие решения руководством предприятия в области качества; реализация мероприятий по обеспечению качества; взаимодействие с внешней средой по вопросам качества. Через реализацию названных функций управления в системе управления качеством продукции устанавливается связь между техническими, социальными, организационными и правовыми мероприятиями на всех стадиях создания и использования продукции.

Анализ организации управления качеством продукции в развитых странах свидетельствует о наличии определенных принципов построения систем управления качеством.

1. Принцип ответственности руководства. В ходе становления и развития систем управления качеством обозначился ряд функций, которые должно выполнять только высшее руководство предприятия. Среди них, прежде всего, определение и документальное оформление политики предприятия в области качества. Также обязанностью руководства предприятия является организация работ по созданию системы качества, которая обеспечивала бы реализацию политики.

2. Деятельность по качеству неразрывна с деятельностью по снижению затрат. В современных условиях без четко налаженного учета затрат не обойтись, так как борьба за качество и конкурентоспособность прямо связана с учетом затрат на качество, с разработкой и применением форм и методов, позволяющих снижать эти затраты.

3. Система должна обеспечивать предупреждение появления различного рода несоответствий и дефектов. Реализация этого принципа связана с применением разнообразных методов на всех стадиях жизненного цикла продукции. С самого начала на это, например, направлена функция маркетинга, суть которой состоит в том, что нет необходимости делать то, что не нужно потребителю.

4. Если отклонение, несоответствие или дефект допущены, то система должна обеспечить их обязательное выявление. Система должна гарантировать, что продукция, имеющая дефекты, не попадет в дальнейшем в производство или к потребителю.

5. Система должна быть официальной - документально оформленной.

6. Система управления качеством должна периодически анализироваться, совершенствоваться, должна осуществляться проверка выполнения правил, установленных систем. Реализация данного принципа предполагает наличие на предприятии специализированных служб качества.

1.4 Экономика качества

Качество как экономическая категория является общественной оценкой, характеризующей степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления той совокупностью свойств продукции, которой наделили ее изготовители. В то же время по отношению к предприятию достигнутое качество выпускаемой продукции непосредственно влияет на его конкретные экономические результаты деятельности.

Экономические категории качества проявляются двояко: через прибыль производителя от продажи качественно изготовленного продукта и через его затраты на обеспечение ожидаемого покупателем качества.

При насыщении рынка, когда конкурентная борьба стала особенно жесткой, повышение качества создаваемого продукта и его производства на конкретном предприятии зачастую становится вопросом самого его существования в силу того, что оно (качество) является главным фактором увеличения выручки от реализации конкретной продукции. Кроме того, высокое качество изготовления прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата продукции покупателями, вследствие проявившихся дефектов, а также за счет снижения потребительских затрат на гарантийный ремонт.

Таким образом, качество является важным элементом затратного механизма производства, непосредственно определяющим его производительность и эффективность. При лучшем качестве продукции и ее производства предприятие получает больше прибыли, которую оно может использовать на мероприятия по повышению конкурентоспособности и этим самым увеличить или сохранить объем продаж и соответственно эффективность своей деятельности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых дает, кроме сокращения затрат в производстве, также увеличение объема продаж и соответственно прибыли за счет оплаты покупателем этого качества.

При оценке и анализе затрат на обеспечение качества необходимо учитывать две составляющие: затраты на соответствие и издержки на несоответствие.

Основными составляющими затрат являются:

а) затраты на превентивные действия, отражающие часть стоимости продукта для потребителя (обозначим ее С1), которые включают затраты производителя по снижению риска получить продукт или услуги, не соответствующие потребительским ожиданиям;

б) затраты на инспекцию (С2), включающие издержки производителя на обнаружение несоответствия и дефектов в процессе проектирования и производства или оказания услуг с целью их исключения;

в) издержки на внутренний брак (СЗ), которые включают затраты производителя на устранение в процессе производства или оказания услуг выявленных им ошибок и дефектов. Эти затраты являются издержками изготовителя, которые он не может вернуть в дальнейшем за счет потребителя;

г) издержки на внешний брак (С4) включают дополнительные затраты производителя на исправление дефектов переданного производителю продукта или оказанных услуг. Внешний брак связан с дефектами, обнаруженными покупателями и торговой сетью (посредником). Поэтому кроме издержек на устранение этого брака производитель несет неизмеримо большие моральные издержки, отражающиеся на его имидже и репутации на рынке.

К превентивным действиям относят: предупреждение возникновения несоответствия и дефектов, а также внедрение и поддержание системы обеспечения качества. Затраты на инспекцию включают затраты на организацию обнаружения ошибок и несоответствий (дефектов) в процессе входного, текущего и выходного контроля продукции, приобретение и обслуживание контрольно-измерительного и испытательного оборудования, приемочные испытания готовой продукции. Эти затраты для любого производителя являются неизбежными. В рамках системы управления качеством предприятия эти затраты принято называть затратами на контроль качества. Издержки на внутренний брак учитывают также затраты, возникающие при изготовлении новых изделий по гарантиям с дополнительными проверками и устранением дефектов в процессе их производства. Уровень таких затрат зависит от количества выявленных производителем несоответствий и этапа жизненного цикла продукта. Стоимость этих затрат возрастает на более поздних этапах жизненного цикла продукции. К этим затратам относятся: затраты на определение причин отказов (дефектов), затраты на гарантийный ремонт, затраты на замену продукции в течение гарантийного срока, потери в цене из-за некачественной продукции, обнаруженной вне предприятия и т.д.

С точки зрения окупаемости затраты на качество могут быть разделены по трем уровням (группам): затраты, оплачиваемы покупателем, затраты, которые могут быть частично возвращены из дополнительной прибыли предприятия, и невозвратные издержки производителя.

Затраты первой группы связаны с издержками на превентивные действия и входят в состав стоимости продукции. Они по своей сути являются инвестициями производителя и кроме возврата этих средств после продажи продукции при определенных условиях могут принести инвестору (производителю) экономическую выгоду за счет укрепления его позиции на рынке, повышения объемов продаж и прибыли, а также роста его имиджа и репутации на рынке.

Затраты второй группы (внутренние затраты производителя) непосредственно покупателем не оплачиваются, но могут быть частично возвращены за счет прибыли в силу того, что хорошо налаженная система контроля способствует снижению доли некачественной продукции у потребителя и повышает имидж производителя, а также приводит к расширению рынков сбыта и соответственно объемов продаж и прибыли. Затраты второго уровня (внутренние) могут быть частично возмещены производителю.

Затраты третьей группы (внешние) производителю не возмещаются и являются его издержками, связанными с низкой эффективностью его деятельности.

Рассматривая стоимость качества, следует иметь в виду, что одним из важнейших вопросов анализа экономических аспектов качества является распределение составляющих стоимости качества между производителем и потребителем. Приведенная классификация затрат на качество является полезной при организации постоянного учета и анализа всех составляющих стоимости с целью создания продукции, обладающей высокой ценностью для потребителя при ее минимальной стоимости обеспечения производителем. Практическое использование оценки затрат на качество имеет важное значение при организации управления процессом совершенствования качества в целом. Это обеспечивается путем своевременного определения приоритетов и оценки изменений основных направлений работ по повышению качества на предприятии, а также определения путей оптимального распределения управляемых затрат на качество с целью получения максимальной прибыли и повышения эффективности использования ресурсов предприятия. Особенно это важно при внедрении новых производственных процессов и новой продукции. Чтобы избежать неоправданных издержек, производитель обязан постоянно контролировать и анализировать главные составляющие успеха предприятия: результативность и эффективность его деятельности.

2. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ЯПОНСКИХ КОРПОРАЦИЯХ

2.1 У. Деминг и его вклады в менеджмент качества. “Цепная реакция” Деминга

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда.

Программа базируется на трех, так называемых, прагматических аксиомах, т. е. Положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-ая прагматическая аксиома: "Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".

2-ая прагматическая аксиома: "Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы - это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".

Организация работы предприятия - это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

3-я прагматическая аксиома: "Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия" [16].

В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы:

"14 пунктов" (принципов менеджмента качества);

"7 смертельных болезней";

"Трудности и фальстарты";

"Цепная реакция по Демингу";

"Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

Цель раздела "Цепная реакция по Демингу" - показать руководству и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд [17].

Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA, где P(Plan)-составление плана работы; D(Do)-выполнение работы в соответствии с планом; C(Check)-проверка соответствия полученного результата запланированному; A(Action)-принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата. После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.

Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.

Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:

What (каково содержание работы);

Why (каковы предпосылки и цели работы);

When (к какому сроку должна быть закончена работа);

Who (кто должен выполнять работу);

Where (где должна выполняться работа)

How (какими методами должна выполняться работа) [17].

После утверждения плана надлежит:

- уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;

- выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;

- если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;

- если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.

После выполнения работы проверяется соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:

P - производительность (нельзя ли повысить?),

Q - качество (нельзя ли повысить?),

C - стоимость (нельзя ли понизить?),

D - срок выполнения работы (нельзя ли сократить?),

S - безопасность (есть ли проблемы?),

M - мораль (все ли в порядке с токи зрения морали?) [18].

Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для их разрешения (вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в будущем).

Одним из условий достижения высоких производственных показателей является строгая экономия рабочего времени, чему на японских предприятиях уделяется особое внимание. В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте.

2.2 Организация службы качества на японских предприятиях

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как ее величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей, которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения.

Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества:

- изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

- поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

- функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наемным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

- добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

- саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

- групповая деятельность.

- применение методов управления качеством.

- взаимосвязь с рабочим местом.

- деловая активность и непрерывность функционирования.

- взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

- атмосфера новаторства и творческого поиска.

- всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

- осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализацией концепций Маслоу и Нисибори.

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. постоянная учеба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне; гарантируют

3. обеспеченность в будущем;

4. работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

5. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6. в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации: ясное понимание истинной цели работы; обучение и воспитание членов кружка; обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы; обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы; коллективизм в работе членов кружка; использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества [18].

2.3 Принципы складирования товаров в японских корпорациях

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы - это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП. Таким образом, JIT - это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

2.4 Управление транспортировкой товаров на японских компаниях

Для обеспечения функционирования производства «точно вовремя» на фирме «Toyota» внедрена система «Канбан». Система «Канбан» ведет к резкому сокращению запасов и материалов между поставками. Количество складских запасов на фирме «Toyota» рассчитано всего на один час работы. (Для сравнения: на американской фирме «Ford» - на срок до трех недель). Название «Канбан» система получила от металлических знаков (первоначально - треугольной формы), которые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов. С помощью этих знаков (теперь это сопроводительные карточки в прямоугольном пластиковом конверте) все производственные участки информируются о штучном времени и размере партии продукции. В основном используются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора (рисунок 2.1) указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, в карточке заказа (рисунок 2.2) - вид и количество изделий, которые должны быть изготовлены на предшествующей технологической стадии.

39

Рисунок 2.1. Карточка отбора «Канбан» [14, с. 505]

Этапы движения карточек

1. Водитель автопогрузчика с вилочным захватом последующего участка прибывает к месту складирования деталей (склад А) на предшествующем участке. У него пустые контейнеры и необходимое количество карточек отбора. (Он отправляется к складу А только в том случае, если в его пункте отбора скопилось установленное количество присланных через диспетчера карточек или наступило установленное время поездки).

2. Когда водитель последующего участка забирает детали в месте складирования А, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к контейнерам, и оставляет их на приемном пункте сбора карточек данного производственного участка. Привезенные с собой пустые контейнеры водитель оставляет и берет контейнеры с деталями.

39

Рисунок 2.2. Карточка заказа «Канбан» [14, с. 506]

3. На место каждой снятой с контейнера карточки заказа он прикрепляет привезенную с собой карточку отбора. При этом внимательно сравнивает обе карточки.

4. Когда начинается обработка доставленных с предшествующего участка изделий, карточки отбора с освобождающих контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта сбора карточек «Канбан» в строго определенное время (или когда произведено строго определенное количество деталей) и оставляются на пункте сбора карточек произведенного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования А.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

7. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предыдущем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

8. Когда изделие, деталь или узел готовы, их вместе с карточками заказа помещают на месте складирования А, чтобы водитель погрузчика с последующего участка мог вновь забрать их в любое время.

Таким образом, цепочка движущихся карточек «Канбан» способствует сбалансированности производственных процессов на всех технологических стадиях изготовления продукции в соответствии со штучным временем выпуска изделий на сборочной линии.

3. ОСВОЕНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ОАО «СВЕТЛОГОРСКИЙ ЦЕЛЛЮЛОЗНО-КАРТОННЫЙ КОМБИНАТ»

3.1 Освоение метода управлением качеством

Основные проблемы с качеством, а точнее говоря проблемы «бескачественности» в ОАО «Светлогорский ЦКК» возникают в брешах между функциональными обязанностями, так как ни один из функциональных отделов не подчиняется ответственному за качество. То есть получается, что ответственный за качество отвечает за то, что не в состоянии решить. Кроме того, на мой взгляд, один из существенных недостатков ныне действующей структуры управления качеством - это избыточная численность персонала Управления качества продукции. В настоящее время - это 67 человек, в том числе: в отделе управления качеством (ОУК) - 5 человека, ОТК - 23 человек, отделе главного метролога (ОГМетр) - 22 человека, центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ) - 17 человек.

Возможно, в условиях осуществления широкомасштабных работ по формированию системы менеджмента качества и подготовке к пересертификации, существующая органиграмма оправдывает себя. Однако в дальнейшем, ориентируясь на требования МС ИС 9000, нужно по-другому взглянуть на предприятие - с точки зрения процессного подхода.

Создание системы качества - это создание системы менеджмента процессов, горизонтальных процессов. Ответственный за качество - не функциональный менеджер, он - системный руководитель. Учитывая вышеизложенное, предлагается следующая схема менеджмента качества, имеющая простую иерархическую структуру (рисунок 3.1).

Генеральный директор работает над улучшением системы на основе отчетов по эффективности системы, которые готовит ему ответственный за качество на основании результатов внутреннего аудита. Штатных аудиторов должно быть немного. Они могут занимать любые другие должности, но когда проводят аудит, все должны подчиняться им. Руководитель должен поднять статус аудиторов и поддерживать его на очень высоком уровне. В свою очередь, аудитор - прежде всего, системно грамотный человек в вопросах качества. Компетентность и независимость - вот его два основных качества.

Процессный подход позволит осуществить «горизонтальную интеграцию», то есть с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки.

39

Рисунок 3.1. Схема менеджмента качества ОАО «Светлогорский ЦКК»

39

Рисунок 3.2. Предлагаемая органиграмма управления качеством продукции ОАО «Светлогорский ЦКК»

Системно-целевой подход как бы придает осмысленность деятельности предприятия (управление по целям) и поддерживает «вертикальную интеграцию» - координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями и деятельностью сотрудников.

Таким образом, органиграмма управления качеством продукции ОАО «Светлогорский ЦКК» будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.2).

Как видно из органиграммы, все подразделения предприятия задействованы в управлении качеством в рамках осуществляемых процессов. В то же время особая роль отводится отделу управления качеством и группе аудиторов. Информация, поступающая от внутренних аудиторов в ОУК обрабатывается и предоставляется высшему руководству для анализа, который служит основой для постоянного улучшения.

Следует отметить, что значительно упрощена структура отдела управления качеством. Дело в том, что создание действенной системы менеджмента качества должно обеспечить автономное функционирование всех процессов, а, следовательно, отпадает необходимость в увеличении штата работников данного подразделения.

3.2 Инновации в области качества запланированного во введение в фирму

Для улучшения качества выпускаемой продукции ОАО «Светлогорский ЦКК» необходимо осуществление комплекса мероприятий, которые можно подразделить по следующим ключевым направлениям:

- совершенствование системы менеджмента качества;

- удовлетворение требований потребителей;

- повышение технического уровня продукции;

- исключение несоответствий, выявленных в производстве и эксплуатации;

- повышение качества покупных комплектующих изделий;

- совершенствование организации и управления производством;

- учет и анализ затрат, связанных с качеством.

Учитывая масштабы производства ОАО «Светлогорский ЦКК» и номенклатуру выпускаемой продукции, дать комплексную оценку эффективности всех мероприятий достаточно сложно в рамках данной курсовой работы.

Проведем расчет экономической эффективности совершенствования системы управления качеством на ОАО «Светлогорский ЦКК» в результате проведения обучения 18-ти специалистов предприятия по программе «Внутренний аудит системы менеджмента качества».

Организация и проведение технического контроля качества - одни из составных элементов системы управления качеством на стадиях производства и реализации продукции. Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным стандартам или техническим требованиям. Технический контроль является неотъемлемой частью производственного процесса. Контроль за правильным использованием стандартов, технических условий, руководящих материалов и другой нормативно-технической документации в процессе подготовки производства осуществляет служба нормоконтроля. Качество технической документации контролируется непосредственными исполнителями и руководителями всех уровней в отделах главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и других служб предприятия. Но контроль качества готовой продукции и полуфабрикатов своего производства осуществляет отдел технического контроля (ОТК), хотя ответственность за качество не снимается с исполнителей и руководителей производственных подразделений (цехов и участков).

Технический контроль призван обеспечивать требуемую настроенность процесса производства и поддерживать его стабильность, то есть устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормах и условиях. Функции технического контроля определяются во многом задачами и объектами производства. Сюда относятся контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учет и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламаций и др.

В целях совершенствования менеджмента качества ОАО «Светлогорский ЦКК» необходимо уделить больше внимания квалификационному уровню работников ОТК, поскольку именно от своевременного получения полной и достоверной информации о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса зависит производство продукции в соответствии с требованиями стандартов и технических условий.

Для повышения квалификации контролеров ОТК потребуется направить их на специальные курсы. После окончания курсов контролеры ОТК будут работать более эффективно, применяя на практике, полученные на курсах повышения квалификации знания, что приведет к снижению брака, поэтому планируется их материально поощрить, увеличив им заработную плату на 10 %.