РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ «АРКАДА»

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень развития теории и практики управления не отражает полостью основные понятия теории эффективности управления. Поэтому можно сказать, что теория эффективности систем управления находится в процессе ее становления. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции [1]. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, новых подходах к стратегическому планированию и управлению.

Планирование своевременных решений для борьбы с неожиданностями затрагивает все уровни фирмы и продолжается по времени до нескольких месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, техническим прогрессом, то есть со всем, что не вписывается в плановый цикл.

В таких условиях, когда большинство предприятий находятся на самом краю пропасти, обычные, стандартные инструменты менеджмента, как правило, не помогают. В сегодняшних условиях необходимо воздействовать не только на внутренние, но и на внешние факторы. При таком положении дел не обойтись без разработки и практической реализации специальной программы, имеющей обязательно стратегический характер, которая бы позволила предприятию оставаться на плаву при любых рыночных изменениях. Управление должно быть направлено не только на вывод предприятия из кризиса, но и на прогнозирование и предотвращение неплатежеспособности и несостоятельности предприятия путем повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления.

Очень важно, что идеи и принципы стратегического управления пригодны для предприятий любых размеров, так как знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников и многое другое также важно для небольшой фирмы, как и для крупного завода. Стратегия предприятия должна состоять из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств [2]. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и одновременно и как средство связи предприятия с внешней средой [1].

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования выделяется несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств. Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

1 ПРОБЛЕМА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

1.1 Проблемы формирования стратегии управления предприятием

Стратегическое управление на предприятии или стратегический менеджмент является проверенной временем концепцией и практикой эффективного управления предприятием в современной рыночной экономике [3]. В условиях переходной, динамично развивающейся экономики предприятия находятся в особо тяжелых условиях. Основными проблемами предприятий являются :

- спад объёмов продаж вследствие падения платежеспособного спроса;

- открытия внутренних рынков для импорта;

- необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья;

- нехватка оборотных средств;

- перегруженность информационными потоками;

- динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры;

- трудности с получением кредита.

При этом деятельность многих предприятий является многоплановой и им необходимо увеличивать прибыль, удерживать и расширять объемы продаж, удерживать и расширять долю рынка, снижать издержки, улучшать качество и надежность товаров, улучшать привлекательность и потребительские качества товаров, обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе, увеличивать оплату труда.

Задача стратегического управления является многокритериальной. В прямом финансовом смысле многие критерии могут быть взаимно-противоречивыми. Например, цель - "снижение издержек" противоречит цели "увеличение оплаты труда". Поэтому, задача стратегического управления предприятием является многоплановой с многими, в том числе взаимно несогласованными критериями. Стратегические решения приходится приходиться принимать в условиях быстрых качественных изменений ситуации, не всегда и не полностью предсказуемых и известных правил игры, неполной и неточной информации. Сегодня практически все предприятия страны стоят перед проблемой кардинальной реорганизации или развития. Субъективно немногие до конца осознали необходимость предстоящих изменений, но объективно этот процесс идет и будет ускоряться. В его основе - смена типа экономической системы, переход к рыночной экономике. Привычный мир производства и сбыта сменился миром нестабильности и изменчивости в новой системе хозяйственных отношений. Сейчас директора оказались в ситуации, когда они сами должны формулировать цели организации для себя и для других людей и за них это никто не сделает. При этом в связи с усложнением управленческих функций полагаться только на свою работоспособность, интуицию, предприимчивость и гибкость ума уже не достаточно. Эффективное управление не допускает произвола при принятии управленческих решений. Без опоры на специальные знания рано или поздно руководитель окажется перед валом неразрешенных управленческих проблем. Чтобы не запутаться в большом количестве информационных потоков, правильно реагировать на различные изменения, которые будут происходить как во внешней среде, так и во внутренней, руководителю необходим план или стратегия, которая будет предусматривать и учитывать все эти изменения и будет в себя включать решения на поставленные жизнью задачи [4].

Стратегия понимается [5] как осознанная и продуманная разработка стратегических решений, влияющих на будущее предприятия как средство связи с внешней средой. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических решений, направленных на долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития [3].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1.Анализ среды.

2.Определение миссии и целей.

3.Выбор стратегии.

4.Выполнение стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения - изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, культура общества;

2) непосредственного окружения - изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы;

3) внутренней среды - кадры фирмы, их потенциал, интересы, организация управления, производство, финансы фирмы, маркетинг.

Определение миссии и целей [4], рассматриваемое один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смыл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

После того как определена миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. На практике на Украине многие менеджеры довольно успешно действуют на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование, но интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае когда:

1) увеличиваются размеры предприятия;

2) увеличивается номенклатура и ассортимент продукции;

3) разрастается аппарат управления;

4) существенно изменяется внешняя среда;

5) осложняется организационная структура предприятия.

Большое количество информационных потоков неподготовленного менеджера ставит в тупик [3]. Возрастание коммерческих рисков в ближайшей перспективе вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению, как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в длительной перспективе.

Как правило, когда в фирмах исповедуется не стратегический стиль управления начинается падение ожидаемого уровня прибыли, объемов производства, продаж и так далее, руководство фирмы считает, что это связано с ошибками в текущей, оперативной деятельности и пытается исправить ситуацию традиционными действиями: жестким контролем, наказаниями. И лишь, когда они не приносят результата, руководители обращаются к вопросам, которые должны быть отражены в стратегии: замена оборудования, расширение служб подготовки производства, снижение текучести кадров, борьба с конкурентами. Но, как правило, в большинстве случаев бывает уже слишком поздно, так как неблагоприятные изменения зачастую происходят настолько быстро, что буквально сметают неподготовленные в стратегическом отношении предприятия с рынка [6].

Доказано, что необходимость в переходе на стратегический стиль работы на предприятии чаще всего осознается после значительного падения объемов продаж или уровня доходов, при обострении конкуренции, продолжительной неспособности достичь целевой прибыли. К сожалению итог учебы на своих ошибках оказывается в большинстве случаев печальным, когда фирма осознает стоящие перед ней проблемы, она уже слишком слаба, чтобы справиться с ними. Проблема эта сложна еще и потому, что ее симптомы, как правило, не очевидны. Для того, чтобы понять, что проблема носит стратегический характер, необходимо провести глубокий анализ ситуации и одновременно найти решение оперативных (сокращение потерь и затрат) и административных (реорганизация) задач [7].

В настоящее время ни одна фирма не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревших технологий, насыщения спроса, конкурентов, социально-политических изменений. Эти вопросы и необходимо учитывать при стратегическом планировании и управлении. Стратегия предприятия должна состоять из запланированных действий (стратегическое планирование) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения).

Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом не внося изменений.

Таким образом, управление в быстро меняющейся среде - это сочетание элементов стратегического и оперативного управления. Причем, если для оперативного управления базисом является финансовый и экономический анализ, то для стратегического управления основную роль играет поиск наиболее выгодных вариантов взаимодействия с окружающей средой для обеспечения будущего фирмы. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла [7]. Составление стратегии лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под большое сомнение успех принимаемых стратегических решений. События, вынуждающие пересмотреть стратегию, могут возникать быстро или постепенно. Суть этих событий, приведших к изменению стратегии, не всегда может быть определена достаточно легко.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может привести к необходимости пересмотра целей и направления общего развития [3]. Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть упреждающим, а не сиюминутным. При упреждении изменений менеджеры должны пытаться воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

На практике используется несколько моделей стратегического развития. Каждая из них неоднократно приводила к успеху не одну фирму. В реальной жизни предприятий борьбы между этими моделями не существует, так как никто не предлагает использовать какую-то одну модель для всех видов предприятий в любых условиях [4].

Существуют основные правила реализации намеченных стратегий:

1. Цели стратегии и планы должны быть доведены до каждого работника предприятия для того, чтобы добиться их поддержки и понимания.

2. Руководство предприятия должно иметь план реализации намеченной стратегии и ежедневно добиваться его выполнения.

3. Приведение организацией структуры предприятия в соответствие с реализуемыми стратегиями.

4. Пересмотр существующей стратегии, если этого требуют возникшие обстоятельства, так как стратегия не догма и она должна быть скорректирована под новые условия.

Оценка и контроль выполнения стратегий - это логическое завершение последнего процесса стратегического управления, который обеспечивает обратную связь между всеми процессами. При внедрении стратегического управления следует помнить, что оно имеет определенные недостатки и ограничения в применении, то есть как и все другие виды управления не следует считать универсальным. К числу недостатков стратегического управления можно отнести следующие:

1) Оно не дает и не может дать точной картины будущего, а только качественные контуры и общие пожелания о состоянии предприятия в будущем, хотя при этом все это в совокупности должно составлять картину выживания предприятия в долгосрочной перспективе.

2) Стратегическое управление не может дать математического описания последовательности и точного содержания действий. Это скорее философия бизнеса и менеджмента. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к целям.

3) Внедрение стратегического управления требует больших усилий, настойчивости, командных действий от руководства и всего коллектива.

4) Ошибки при осуществлении стратегического управления имеют куда более негативные последствия, чем при обычном оперативном управлении.

Цена расплаты за неверное поведение становится зачастую для предприятия роковой.

Все преобразования на предприятии возможны лишь тогда, когда люди готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но, если стратегия предприятия не превращается для персонала в привлекательный и мобилизующий стимул, то у руководителей кроме материального остаются лишь принудительные рычаги. Безусловно, добиться, чтобы стратегия развития предприятия стала понятна и близка каждому работнику - очень сложная задача. Только постоянные настойчивые усилия в течение длительного времени могут способствовать освоению людьми целевых установок, поддержке новых начинаний [3].

Сегодня уже многим ясно, что непрерывное обучение - принцип, обеспечивающий основу создания высокоэффективной фирмы, желающей работать по новому. Главным достижением работы руководства предприятия должно стать умение работать командой единомышленников. Кто из высших менеджеров сумеет привлечь своих подчиненных к участию в процессе принятия решений, с тем чтобы в окончательном решении они могли найти и свои мысли и цели, тот с избытком возвращает затраченные на это время и силы. Работа с нижестоящим аппаратом не может начаться до тех пор пока все высшие руководители не освоят новой концепции высокоэффективной деятельности и не продемонстрируют свою лидирующую роль на практике. Это одно из главных условий начала работы по новому.

Особое внимание при разработке стратегии управления необходимо уделить сбытовой политике фирмы. В планово-административной экономике сбыт традиционно и совершенно обосновано считался менее значимым, чем снабжение. Перед производителями не стояло проблемы сбыта, а лишь задача отгрузки плановой продукции прикрепленным потребителям в установленные сроки. Нарушение графика поставок фактически не ухудшало финансово-экономического состояния поставщика, а трактовалось, как “личные трудности” [7] потребителя производимой продукции. Снабжение, напротив, было основной составляющей хозяйственной деятельности, так как определяло возможность эффективного использования производственного потенциала в условиях дефицита ресурсов.

В переходный период трудно ожидать, что предприятия быстро и безболезненно перейдут к рыночным реформам экономического поведения. Переход к рыночным отношениям в первую очередь и в большей степени проявился в переоценке роли снабжения и сбыта. Снабжение перестало быть проблемой в том смысле, который вкладывался в это слово несколько лет назад. Раньше невозможно было достать сырье, материалы, комплектующие. Сегодня все это сложно купить, так как необходимая продукция есть, но цены доступны не всем.

1.2 Известные методы формирования стратегии и обоснование предлагаемого подхода

При работе со сложными экономическими системами, неточной и неполной информацией успешно применяются методы человеко-машинных систем [Поспелов Г.С., Ириков В.А., Курилов А.Е.(1985)]. Их достоинство заключается в разделении труда между компьютерной системой и специалистом: все рутинные вычисления выполняются компьютером, все критические решения формируются специалистом [6]. Сложность метода заключается в необходимости построения распределенных систем поддержки формирования решений и заполнения их свежей информацией. При невозможности отслеживания адекватности компьютерной системы поддержки формирования решений быстро меняющейся реальности предприятия и при невозможности оперативно обновлять информацию, применение человеко-машинных систем наталкивается на свои пределы. Другим недостатком человеко-машинных систем являются информационные перегрузки - необходимо умело отделять важную и первоочередную информацию от маловажной и второстепенной. Неумение менеджеров быстро выделять важную информацию может привести к отказу от применения человеко-машинных систем.

Методы оптимизации [Карлин С.(1964)] , в частности методы оптимизации задач большой размерности успешно применяются при возможности собирать всю требуемую информацию [6]. Однако, в условиях динамично развивающейся экономики, предоставляется мало возможным сведение всех целей стратегического управления предприятием к единому критерию.

При работе со сложными системами применяются методы имитационного моделирования [Багриновский К.А. (1977),(1995)]. Методы имитационного моделирования хорошо работают при наличии требуемой информации. При неполноте и нечеткости исходной информации, возникающие вследствие неточности и неполноты исходной информации ошибки могут свести на нет получаемые в результате моделирования результаты [6]. При наличии своих целей, как у самого предприятия - центра, так и у его отдельных участков, цехов - элементов, для согласования интересов центра и элементов могут успешно применятся методы активных систем [Бурков В.Н. (1982)]. Однако в современных условиях не всегда возможно четко формализовать цели центра и элементов. Другие трудности связаны с неполнотой и несимметричностью информации [5].

Для моделирования деятельности предприятия могут успешно применяться методы теории игр [Гермейер Ю.Б. (1976)]. При условии возможности построения функций предпочтения участников, например, отделов предприятия, эти методы могут быть успешно применены [5]. Однако, вся проблема заключается в трудоемкости сбора и обработки информации, которая, к тому же, оказывается неполной.

Методы программно-целевого планирования и управления успешно и давно применяются в Украине и на западе. Однако, вся проблема заключается в том, что в постоянно меняющихся экономических условиях необходимо постоянное обновление целей.

Методы стратегического управления [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. (1997)] успешно применяются, но являются чисто качественными, не позволяя органично совмещать работу с количественными и качественными критериями [6].

Подход к управлению предприятием на основе построения информационных компьютерных систем [Багриновский, Хрусталев (1997), Бурков, Ириков(1994)] успешно применяется, но является дорогостоящим ввиду необходимости построения моделей, поддержания их соответствия динамично меняющейся среде, оперативного изменения информации [7]. К числу недостатков можно отнести информационные перегрузки управленческого персонала в виду трудности формального разделения информации по приоритетам.

Позиционирование продукции предприятия на рынке и маркетинговая стратегия являются важной частью формирования стратегии предприятия, но не охватывают ее. Ориентация стратегического маркетинга на чисто качественные методы является недостатком подхода, не всегда позволяющим переносить проработанные методы западного управления в условия нашей экономики. Формирование стратегии управления предприятия в условиях переходной динамичной экономики, неточной, неполной, быстро устаревающей информации требует разработки нового метода, позволяющего работать в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. В качестве такого метода предлагается формирование стратегии предприятия на основе использования его способности к самоорганизации.

Самоорганизация [6] есть свойство системы обретать пространственную, временную или функциональную структуру без специфического воздействия извне. Опираясь на способность предприятия к самоорганизации мы можем перейти на качественно новый уровень формирования стратегии предприятия. В процессе самоорганизации предприятие адаптируется к меняющейся новой среде, формируется согласованная стратегия.

Одной из основных причин кризисного положения предприятий является невозможность справится с информационными потоками. Невозможность централизованной обработки информации приводит к отсутствию единой и полной картины по предприятию, к росту незавершенной продукции. Например, незавершенная продукция растет вследствие невозможности вовремя отменить производство снятых с заказа партий машин. В то же время, необходимого в условиях рыночной экономики оперативного принятия решений на местах можно добиться только при передачи полномочий на места; в противном случае потенциальный покупатель уйдет к конкуренту во время утверждения проектов руководством. Передаче полномочий на места в условиях нечеткой динамично меняющейся ситуации наиболее полно соответствуют горизонтальные организационные структуры [4].

Формирование стратегии должно учитывать множество сложных, динамичных, нечетких целей, задач, ориентиров. Современное предприятие является сложной системой, которая в переходной экономике должна развиваться по своим законам. В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятие должно следовать за предоставляемыми жизнью условиями. В противном случае, упуская такие возможности, предприятие будет проигрывать своим более успешным конкурентам и затем, согласно теореме микроэкономики об идеальной конкуренции [2], уйти из рынка. Теорема утверждает, что фирмы в условиях идеальной конкуренции будут иметь нулевую прибыль; конкуренты будут входить в отрасль до тех пор, пока отрасль будет давать положительную прибыль. Однако, вся сложность заключается в том, что предприятие не может брать все предоставляемые жизнью возможности. Некоторые возможности оказываются заведомо противоречивыми. И, пытаясь их взять, пытаясь реализовать заведомо противоречивые цели, предприятие опять-таки будет проигрывать своим преследующим согласованные стратегии конкурентам.

Руководитель современного предприятия должен правильно выбрать:

- организационную структуру;

- форму оплаты и стимулирования персонала;

- сегмент рынка;

- ассортиментную политику;

- миссию;

- стратегию;

- финансовую стратегию;

- другие критерии.

Руководя такой сложной организационной системой, чрезвычайно легко начать внедрять заведомо противоречивую стратегию, что может обернуться ослаблением конкурентоспособности предприятия и финансовыми потерями. Необходимость формирования согласованной стратегии на основе учета огромного числа факторов создает представление об информационной перегруженности процесса формирования решений [2]. Тем не менее, формировать согласованные решения становиться возможным на основе использования механизмов самоорганизации.

2. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего может интересовать, как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния [7]. Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого анализа. Разделение анализа на финансовый и управленческий обусловлено сложившимся на практике разделением системы бухгалтерского учета в масштабе предприятия на финансовый и управленческий учет. Такое разделение анализа несколько условно, потому что внутренний анализ может рассматриваться как продолжение внешнего анализа и наоборот. В интересах дела оба вида анализа подпитывают друг друга информацией.

2.1 Общая оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса.

Анализ структуры имущества

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия [8].

Основными факторами, определяющими финансовое состояние, являются:

- выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли;

- скорость оборачиваемости оборотных средств (активов).

Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевается его способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков техники и материалов в соответствии и хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет.

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива) [9]. На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия, который в более упорядоченном виде удобно проводить по следующей форме:

Актив Пассив

1.Имущество 1.Источники имущества

1.1Иммобилизованные активы 1.1Собственный капитал

1.2Мобильные, оборотные активы 1.2Заемный капитал

1.2.1Запасы и затраты 1.2.1Долгосрочные обязательства

1.2.2Дебиторская задолженность 1.2.2Краткосрочные кредиты и займы

1.2.3Денежные средства и ценные 1.2.3Кредиторская задолженность бумаги

Такой анализ статей актива и пассива балансов фирмы “Аркада” за 2002, 2003 и 2004 годы представлен в таблицах 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3 и 2.1.4.

Таблица 2.1.1 - Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса за 2002 и 2003 года

Актив баланса	2002 год	2003 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Тыс. грн.	% к итогу	Тыс. грн.	% к итогу
1.Имущество-всего	117,9	100	132,8	100	14,9	112,6
1.1Иммобилизованные активы	30,3	25,7	28,3	21,3	-2	93,4
1.2Оборотные активы	87,6	74,3	104,5	78,7	16,9	119,3
1.2.1Запасы	45,8	38,9	49,1	37	3,3	107,2
1.2.2Дебиторская задолженность	3,4	2,8	10,4	7,8	7	305,9
1.2.3Денежные средства	38,4	32,6	45,0	33,9	6,6	117,2

Таблица 2.1.2 - Аналитическая группировка и анализ статей баланса за 2003 и 2004 года

Актив баланса	2003 год	2004 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Тыс. грн.	% к росту	Тыс. грн	% к росту
1.Имущество- всего	132,8	100	128	100	-4,8	96,3
1.1Иммобилизованные активы	28,3	21,3	59,0	46	30,7	208,5
1.2Оборотные активы	104,5	78,7	69,0	54	-35,5	66,0
1.2.1Запасы	49,1	37	38,1	29,7	-11	77,6
1.2.2Дебиторская задолженность	10,4	7,8	4,9	3,9	-5,5	47,1
1.2.3Денежные средства	45,0	33,9	26,0	20,4	-19	57,8

Таблица 2.1.3 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса за 2002 и 2003года

Пассив баланса	2002 год	2003 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Тыс. грн.	% к итогу	Тыс. грн.	% к итогу
1.Источники имущества - всего	117,9	100	132,8	100	14,9	112,6
1.1Собственный капитал	114,2	96,8	118,9	89,5	4,7	104,1
1.2Заемный капитал	3,7	3,2	13,9	10,5	10,2	375,7

Таблица 2.1.4 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса за 2003 и 2004 года

Пассив баланса	2003 год	2004 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1.Источники имущества - всего	132,8	100	128,0	100	-4,8	96,3
1.1Собственный капитал	118,9	89,5	101,3	79,1	-17,6	85,2
1.2Заемный капитал	13,9	10,5	26,7	20,9	12,8	192

На основе таблиц можно сделать общий обзор изменения финансового состояния фирмы “Аркада” за 2002, 2003 и 2004 годы. По приведенным в таблицах значениям можно сделать следующее аналитическое заключение. В 2003 году по сравнению с 2002 годом имущество фирмы “Аркада” увеличилось на 14,9 тыс. грн. Данное увеличение обусловлено ростом оборотных средств на 16,9 тыс. грн. и уменьшением иммобилизованных активов на 2 тыс. грн. На 1,9% снизился удельный вес запасов и составил 37%. На 5% увеличился удельный вес дебиторской задолженности и прочих активов и составил 7,8%. На 1,3% увеличился удельный вес денежных средств и составил 33,9%. Увеличение имущества фирмы “Аркада” на 14,9 тыс. грн. на 31,5% было обеспечено ростом собственных средств, а на 68,5% покрывалось увеличением обязательств фирмы. Удельный вес собственных средств уменьшился на 7,3% и составил 89,5%. А удельный вес заемного капитала увеличился на 7,3% и составил 10,5%.

Изменения, которые произошли в финансовом состоянии фирмы “Аркада” в 2003 году по сравнению с 2002 годом можно считать положительными.

В 2004 году происходит уменьшение имущества фирмы на 4,8 тыс. грн., и имущество фирмы “Аркада” теперь составляет 128 тыс. грн. Уменьшение имущества в большей степени произошло за счет уменьшения оборотных активов на 35,5 тыс. грн., хотя иммобилизованные активы увеличились на 30,7 тыс. грн. На 9,3 % снизился удельный вес запасов и составил 29,7%. На 3,9% снизился удельный вес дебиторской задолженности и прочих активов и составил 3,9%. На 13,5% снизился удельный вес денежных средств и составил 20,4%.

Уменьшение имущества фирмы “Аркада” на 4,8 тыс. грн. было обеспече-но уменьшением собственного капитала на 17,6 тыс. грн. и увеличением заемного капитала на 12,8 тыс. грн. Удельный вес собственных средств снизился на 10,4% и составил 79,1%. Удельных вес заемного капитала увеличился на 10,4% и составил 20,9%.

Изменения, которые произошли в финансовом состоянии фирмы “Аркада” в 2004 году можно считать отрицательными.

2.2 Анализ финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия. Анализ финансовых коэффициентов заключается в сравнении их значений и в изучении их динамики за ряд лет [10]. Для точной и полной характеристики финансового состояния предприятия и тенденций его изменения достаточно сравнительно небольшого количества финансовых коэффициентов. Важно лишь, чтобы каждый из этих показателей отражал наиболее существенные стороны финансового состояния.

Система относительных финансовых коэффициентов по экономическому смыслу может быть подразделена на ряд характерных групп [11]:

- показатели оценки рентабельности предприятия;

- показатели оценки эффективности управления;

- показатели оценки деловой активности;

- показатели оценки рыночной устойчивости;

- показатели оценки ликвидности активов баланса как основы платежеспособности.

2.2.1 Показатели оценки рентабельности предприятия

1.Ощая рентабельность предприятия.

Общая рентабельность предприятия рассчитывается по формуле:

Пб

Ро = (2.2.1.1)

Иср

где Ро - общая рентабельность предприятия;

Пб - балансовая прибыль;

Иср - средняя стоимость имущества.

Ро (2002г.) = 25,0 / 117,9 = 0,21

Ро (2003г.) = 29,13 / 132,8 = 0,21

Ро (2004г.) = 18,61 / 128,0 = 0,14

2.Чистая рентабельность предприятия.

Чистая рентабельность предприятия рассчитывается по формуле :

Пч

Рч = (2.2.1.2)

Иср

где Рч - чистая рентабельность предприятия;

Пч - чистая прибыль предприятия.

Рч (2002г.) = 17,5 / 117,9 = 0,14

Рч (2003г.) = 20,39 / 132,8 = 0,15

Рч (2004г.) = 12,85 / 128,0 = 0,10

3.Чистая рентабельность собственного капитала

Чистую рентабельность собственного капитала рассчитывают по фор-муле:

Пч

Рск = (2.2.1.3)

Сср

где Рск - чистая рентабельность собственного капитала;

Сср - средняя величина собственного капитала.

Рск (2002г.) = 17,5 / 114,2 = 0,15

Рск (2003г.) = 20,39 / 118,9 = 0,17

Рск (2004г.) = 12,85 / 101,3 = 0,12

2.2.2 Показатели оценки эффективности управления

1. Чистая прибыль на 1 гривну оборота :

Пч

Чп1 = *100 , (2.2.2.1)

П(о)

где Чп1 - чистая прибыль на 1 гривну оборота;

Пч - чистая прибыль предприятия;

П(о) - продукция (оборот).

Чп1 (2002г.) = (17,5 / 471,92) * 100 = 3,7

Чп1 (2003г.) = (20,39 / 606,52) * 100 = 3,3

Чп1 (2004г.) = (12,85 / 643,101) * 100 = 1,9

2. Общая прибыль на 1 гривну оборота :

Пб

По1 = * 100 , (2.2.2.2)

П(о)

где По1 - общая прибыль на 1 гривну оборота ;

Пб - валовая (балансовая) прибыль.

По1 (2002г.) = (25 / 471,92) *100 = 5,3

По1 (2003г.) = (29,13 / 606,52) *100 = 4,8

По1 (2004г.) = (27,71 / 643,101 ) * 100 = 4,3

2.2.3 Показатели оценки деловой активности

1.Общая капиталоотдача (фондоотдача).

Общая капиталоотдача рассчитывается по формуле :

П(о)

Фо = , (2.2.3.1)

Иср

где Фо - фондоотдача;

П(о) - продукция (оборот);

Иср - средняя стоимость имущества.

Фо (2002г.) = 471,92 / 117,9 = 4,0

Фо (2003г.) = 606,52 / 132,8 = 4,5

Фо (2004г.) = 643,101 / 128,0 = 5,0

2.Оборачиваемость всех оборотных активов.

Оборачиваемость всех оборотных активов можно рассчитать по формуле:

П(о)

Оак = , (2.2.3.2)

Оа

где Оак - оборачиваемость всех оборотных активов;

Оа - средняя стоимость оборотных активов.

Оак (2002г.) = 471,92 / 87,6 = 5,3

Оак (2003г.) = 606,52 / 104,5 = 5,8

Оак (2004г.) = 643,101 / 69,0 = 9,3

3.Оборачиваемость запасов.

Оборачиваемость запасов рассчитываем по формуле:

П(о)

Оз = , (2.2.3.3)

З

где Оз - оборачиваемость запасов;

З - средняя стоимость запасов.

Оз (2002г.) = 471,92 / 45,8 = 10,3

Оз (2003г.) = 606,52 / 49,1 = 12,3

Оз (2004г.) = 643,101 / 38,1 = 16,8

4.Оборачиваемость дебиторской задолженности.

Оборачиваемость дебиторской задолженности рассчитываем по формуле:

П(о)

Одз = , (2.2.3.4)

Здеб

где Одз - оборачиваемость дебиторской задолженности;

Здеб - средняя величина дебиторской задолженности.

Одз (2002г.) = 471,92 / 3,4 = 138,8

Одз (2003г.) = 606,52 / 10,4 = 58,3

Одз (2004г.) = 643,101 / 4,9 = 131,2

2.2.4 Показатели оценки рыночной устойчивости

Финансовые коэффициенты рыночной устойчивости во многом базируются на показателях рентабельности предприятия, эффективности управления и деловой активности [12].

1) Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса.

Коэффициент автономии рассчитывается по формуле:

Иср

Ка = , (2.2.4.1)

И

где Ка - коэффициент автономии;

Иср - источники средств ;

И - итог баланса (нетто).

Ка (2002г.) = 114,2 / 117,9 = 0,96

Ка (2003г.) = 118,9 / 132,8 = 0,89

Ка (2004г.) = 101,3 / 128,0 = 0,79

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5 [13]. Нормальное ограничение Ка > 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. На фирме “Аркада” можно наблюдать высокие значения коэффициентов автономии. Это свидетельствует о достаточно высокой финансовой независимости фирмы от внешних источников финансирования, о снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах. В течение 1998, 1999 и 2000 годов происходит небольшое снижение коэффициента автономии, это не очень положительная тенденция, хотя, в общем финансовое состояние фирмы “Аркада” можно оценивать как положительное.

2) Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Он рассчитывается по формуле :

Оп

Кз/с = , (2.2.4.2)

Сср

где Кз/с - коэффициент соотношения заемных и собственных средств;

Оп - обязательства предприятия;

Сср - собственные средства предприятия.

Кз/с (2002г.) = 3,7 / 114,2 = 0,03

Кз/с (2003г.) = 13,9 / 118,9 = 0,11

Кз/с (2004г.) = 26,7 / 101,3 = 0,26

3) При сохранении минимальной финансовой стабильности предприятия коэффициент соотношения заемных и собственных средств должен быть ограничен сверху значением отношения стоимости мобильных средств предприятия к стоимости его иммобилизованных средств [13]. Этот показатель называется коэффициентом соотношения мобильных и иммобилизованных средств и рассчитывается по формуле :

Оа

Км/и = , (2.2.4.3)

Иа

где Км/и - коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных

средств;

Оа - оборотные активы;

Иа - иммобилизованные активы.

Км/и (2002г.) = 87,6 / 30,3 = 2,9

Км/и (2003г.) = 104,5 / 28,3 = 3,7

Км/и (2004г.) = 69,0 / 59,0 = 1,2

4) Существенной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности, который рассчитывается по формуле :

ОСс

Км = , (2.2.4.4)

Сср

где Км - коэффициент маневренности;

ОСс - собственные оборотные средства предприятия;

Сср - общая величина источников собственных средств.

Км (2002г.) = 6,5 / 114,2 = 0,06

Км (2003г.) = 13,1 / 118,9 = 0,11

Км (2004г.) = 26,0 / 101,3 = 0,25

Этот коэффициент показывает какая часть собственных оборотных средств предприятия находится в денежной (мобильной) форме, то есть средств имеющих абсолютную ликвидность. Пределы этого показателя находятся в рамках от 0 до 1 [14]. В течение 2002, 2003,2004 составляет 0,06; 0,11 и 0,25 соответственно. Следовательно, он входит в допустимые пределы, что является благоприятной тенденцией.

5) В соответствии с той определяющей ролью, какую играют для анализа финансовой устойчивости абсолютные показатели обеспеченности предприятия средствами источников формирования запасов и затрат, одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности собственными средствами, который рассчитывается по формуле :

ОСс

Ко = , (2.2.4.5)

З

где Ко - коэффициент обеспеченности собственными средствами;

З - стоимость запасов и затрат предприятия.

Ко (2002г.) = 6,5 / 45,8 = 0,14

Ко (2003г.) = 13,1 / 49,1 = 0,26

Ко (2004г.) = 26,0 / 38,1 = 0,68

Рост коэффициента обеспеченности предприятия собственными сред-ствами в течение 2002, 2003 и 2004 годов свидетельствует об увеличении финансовой независимости фирмы “Аркада”.

2.2.5 Показатели оценки ликвидности активов баланса

Для оценки платежеспособности предприятия используются три основных показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

1) Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, то есть практически абсолютно ликвидных активов. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

Д + ФВкр

Кал = , (2.2.5.1)

То

где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

Д - денежные средства;

ФВкр - краткосрочные финансовые вложения;

То - текущие обязательства.

Кал (2002г.) = (38,4 + 31,9) / 3,7 = 19

Кал (2003г.) = (45,0 +31,9) / 13,9 = 5,5

Кал (2004г.) =(26,0 + 31,9) / 26,7 = 2,1

2) Коэффициент срочной ликвидности

Это отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам. Коэффициент срочной ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности [15]. Коэффициент срочной ликвидности рассчитывается по формуле:

Д + ФВкр + Здеб

Ксл = , (2.2.5.2)

То

где Ксл - коэффициент срочной ликвидности;

Здеб - дебиторская задолженность.

Ксл (2002г.) = (38,4 +31,9 + 3,4) / 3,7 = 19,9

Ксл (2003г.) = (45,0 +31,9 + 10,4) / 13,9 = 6,3

Ксл (2004г.) = (26,0 +31,9 + 5,1) / 26,7 = 2,3

3) Коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемы при условии не только своевременных расчетов с дебиторами, но и продажи в случае необходимости элементов материальных оборотных средств. Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности оборота всех оборотных средств [16]. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:

Та

Ктл = , (2.2.5.3)

Тп

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Та - текущие активы;

Тп - текущие пассивы.

Ктл (2002г.) = 54,1 / 3,7 = 14,6

Ктл (2003г.) = 70,7 / 13,9 = 5,1

Ктл (2004г.) = 69,0 / 26,7 = 2,6

Результаты расчетов финансовых коэффициентов за 2002, 2003 и 2004 годы приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Расчет финансовых коэффициентов за 2002, 2003 и 2004 годы

Финансовые коэффициенты	2002 год	2003 год	2004 год
1. Общая рентабельность предприятия	0,21	0,21	0,14
2. Чистая рентабельность предприятия	0,14	0,15	0,10
3. Чистая рентабельность собственного капитала	0,15	0,17	0,12
4. Чистая прибыль на 1 гривну оборота	3,7	3,3	1,9
5. Общая прибыль на одну гривну оборота	5,3	4,8	4,3
6. Общая капиталоотдача	4,0	4,5	5,0
7. Оборачиваемость всех оборотных активов	5,3	4,8	9,3
8. Оборачиваемость запасов	10,3	12,3	16,8
9. Оборачиваемость дебиторской задолженности	138,8	58,3	131,2
Финансовые коэффициенты	2002 год	2003 год	2004 год
10. Коэффициент автономии	0,96	0,89	0,79
11. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,03	0,11	0,26
12. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	2,9	3,7	1,2
13. Коэффициент маневренности	0,06	0,11	0,25
14. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,14	0,26	0,68
15. Коэффициент абсолютной ликвидности	19	5,5	2,1
16. Коэффициент срочной ликвидности	19,9	6,3	2,3
17. Коэффициент текущей ликвидности	14,6	5,1	2,6

Необходимо подчеркнуть, что не существует каких-то нормативных критериев для рассмотрения показателей. Они зависят от многих факторов:

отраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации предприятия и многих других. Можно сформулировать лишь одно правило, которое работает для предприятий любых типов: владельцы предприятия (акционеры, инвесторы и другие лица, сделавшие взнос в уставный капитал) предпочитают разумный рост в динамике доли заемных средств; напротив, кредиторы (поставщики сырья и материалов, банки, предоставляющие краткосрочные ссуды, и другие контрагенты) отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большой автономностью.

Проанализировав рассчитанные финансовые коэффициенты можно сделать такие выводы:

1. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность фирмы. В течение 2002, 2003 и 2004 годов происходит снижение всех коэффициентов рентабельности. В первую очередь на это повлиял такой негативный фактор, как уменьшение прибыли.

2. Невысокие значения коэффициента соотношения заемных и собственных средств указывают на финансовую устойчивость, стабильность и независимость фирмы “Аркада” от внешних кредиторов. Однако, невысокие значения коэффициентов маневренности, говорят о недостаточном использовании собственных средств. Хотя в динамике происходит незначительный рост коэффициента маневренности в 2002, 2003 и 2004 годах.

3. Происходит также снижение коэффициента автономии, что говорит о повышении зависимости предприятия от внешних кредиторов.

4. Уменьшение всех коэффициентов ликвидности также рассматривается как негативное изменение в финансовом состоянии фирмы.

2.3 Анализ деловой активности и эффективности деятельности предприятия

Анализ и оценка эффективности деятельности предприятия является завершающим этапом финансового анализа [17]. Эффективность может исследоваться с разных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема прибыли, реализации инвестиционных проектов. Однако, анализ проведения затрат, методов их распределения, определение порога рентабельности - все эти вопросы являются лишь необходимым начальным этапом анализа общей эффективности деятельности предприятия, функционирующего как единое целое. Анализ общей эффективности хозяйственной деятельности предприятия является прерогативой высшего звена управленческих структур предприятия. Эффективность или неэффективность частных управленческих решений, связанных с определением цены продукта, размера партии закупок сырья или поставок продукции, замена оборудования или технологии и другие решения должны пройти оценку с точки зрения общего успеха фирмы, характера ее экономического роста и роста общей эффективности [18].

Основными задачами анализа эффективности являются:

- оценка хозяйственной ситуации;

- выявление факторов и причин достигнутого состояния;

- подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

- выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Результаты анализа способствуют росту информированности администрации предприятия и других пользователей экономической информации - субъектов анализа - о состоянии интересующих их объектов.

Для оценки управления деятельностью предприятия наука и практика выработали специальные инструменты, называемые экономическими показателями [16]. Экономические показатели - это микромодели экономических явлений. Отражая динамику и противоречия происходящих процессов, они подвержены изменениям и колебаниям, и могут приближаться или отдалятся от своего главного предназначения. Экономическая эффективность - сложная категория экономической науки [16]. Она пронизывает все сферы практической деятельности человека.

Эффективность хозяйственной деятельности измеряется одним из двух способов, отражающих результативность работы предприятия относительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют степень деловой активности.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используют показатели рентабельности - прибыльности или доходности его капитала, ресурсов или продукции.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия [12]. Рассмотрим наиболее важные финансовые коэффициенты рентабельности и деловой активности фирмы “Аркада” за 2002, 2003 и 2004 годы.

Коэффициенты рентабельности.

1) Рентабельность продаж.

Коэффициент рентабельности продаж показывает, сколько прибыли приходиться на единицу реализованной продукции. Коэффициент рентабельности продаж рассчитывается по формуле :

Пп

К1Р = , (2.3.1)

В

где К1Р - коэффициент рентабельности продаж ;

Пп - прибыль от реализации продукции (работ, услуг) ;

В - выручка от реализации продукции (работ, услуг) .

К1Р (2002г.) = 25,0 / 566,3 = 0,04

К1Р (2003г.) = 29,13 / 727,83 = 0,04

К1Р (2004г.) = 27,71 / 761,7 = 0,03

В 2002 и 2003 годах коэффициент рентабельности продаж не менялся. Это является следствием стабильности цен на реализуемую продукцию. Уменьшение коэффициента рентабельности продаж в 2004 году происходит вследствие роста цен и снижении спроса на продукцию в 2004 году.

2) Рентабельность всего капитала фирмы.

Коэффициент рентабельности всего капитала фирмы показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Он рассчитывается по формуле :

Пб

К2Р = , (2.3.2)

И

где К2Р - коэффициент рентабельности всего капитала фирмы;