Причины конфликтов в организации и пути их преодоления

Другой слабостью структуры организации при ее исследовании оказалось отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне между подразделениями. Специализированные подразделения организации формируют свои цели и несут ответственность за их достижение. Поэтому подразделения и рабочие группы уделяют больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Вследствие этого, значительно затрудняется процесс достижения стратегических целей, которые на практике заменяются различными устремлениями подразделений предприятия. Кроме того, слабость горизонтальных связей порождает еще одну группу конфликтов на комбинате, возникающих в результате разнонаправленности целей различных подразделений и их замкнутости на собственных проблемах.

Любая организация в своей повседневной деятельности сталкивается с необходимостью решать множество различных задач. Задачи - это важнейший компонент организационной системы. По сути, всю деятельность организации можно представить как сумму выполняемых в ней задач. От того, какие задачи и каким образом решает организация в конечном итоге зависит успешность ее деятельности. Поэтому, одна из основополагающих проблем, с которой сталкивается каждая организация, заключается в необходимости построения эффективной системы разработки задач формализованными методами. Проектирование задачи в обязательном порядке должно вестись с учетом особенностей исполнителя, которому предстоит решить эту задачу [32, c. 95]. Анализ собранных данных показал, что на исследуемом предприятии задачи разрабатываются по единому алгоритму без учета специфики исполнителя и условий реализации задач. Такой подход крайне неэффективен и создает множество внутриорганизационных проблем. Среди этих проблем можно выделить большое количество конфликтов, возникающих в организации по причине нерационального подхода к разработке задач. По данным проведенного исследования, источником около половины конфликтов в организации является именно неэффективная система разработки задач. Довольно часто исполнители не осознают в полной мере требования задачи и поступают не так, как от них ожидает субъект управления. Именно такие противоречия между субъектом и объектом управления и служат основным источником конфликтных явлений на исследуемом предприятии.

Подавляющее большинство решений на изучаемом комбинате принимается руководством без учета мнения работников. Такой подход также служит источником множества противоречий и конфликтов на предприятии. Кроме, того такой подход архаичен и не соответствует реалиям сегодняшнего дня. Обязательным компонентом современных эффективных стратегий развития предприятия является сотрудничество между руководством и подчиненными, совместные разработка и принятие решений, коллективная ответственность за принятые решения [21, c. 400]. Отсутствие сотрудничества и тесных контактов на исследуемом предприятии ведет к разногласиям и росту конфликтности отношений между работниками и руководителями.

Еще одним источником конфликтных явлений при анализе оказалась система отбора персонала, применяемая на предприятии. Отбор персонала в менеджменте определяется, как процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [33, c. 52]. Система отбора персонала ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» делает основной упор на опыт и квалификацию претендентов на вакансию, слабо учитывая их психологические особенности. Между тем, именно от психологических особенностей личности зависит, сможет ли он сообща работать для достижения общих целей или будет постоянно конфликтовать с коллегами. В современной психологии выделяется пять основных типов конфликтующих личностей в организации:

-демонстративный тип (стремиться быть в центре внимания, не уходит от конфликтов, хорошо чувствует себя в ситуации конфликтного взаимодействия, часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым);

-ригидный тип (подозрителен, обладает завышенной самооценкой, прямолинеен и негибок, с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением);

-неуправляемый тип (импульсивен, недостаточно контролирует себя, ведет себя вызывающе, агрессивно, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы, характеризуется высоким уровнем притязаний);

-сверхточный тип (предъявляет повышенные требования к окружающим, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе);

-бесконфликтный тип (неустойчив в оценках и мнениях, внутренне противоречив, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли) [40, c. 172].

Слабый учет психологических особенностей при отборе персонала на исследуемом предприятии привел к тому, что в коллективе оказались смешаны различные типы конфликтующих личностей со своими, сугубо специфичными моделями поведения. Такое смешение неизбежно вызывает столкновение интересов и мнений в коллективе, то есть приводит к возникновению конфликтных явлений.

Таким образом, на исследуемом предприятии не уделяется достаточного внимания задаче преодоления конфликтов на предприятии. Вследствие этого в организации возникает множество источников конфликтов, вызывающих значительное снижение эффективности ее деятельности. Среди наиболее распространенных причин возникновения конфликтов на изучаемом предприятии можно выделить такие, как не слишком удовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, наличие отрицательных мотивов у работников, перекладывание ответственности за конфликты руководителей и подчиненных друг на друга, слабая система коммуникаций, жесткая система разработки задач, недостаточная гибкость организационной структуры, неэффективная система отбора персонала. Даже поверхностный анализ функционирования спиртзавода дает четкое представление о том, какие потенциальные возможности может раскрыть грамотная стратегия преодоления конфликтов на предприятии. Подобная стратегия может решить множество внутриорганизационных проблем и поднять уровень эффективности функционирования предприятия на новый уровень.

3. Рекомендации по совершенствованию методов преодоления конфликтов в организации

3.1 Разработка рекомендаций по преодолению конфликтов на предприятии

Конфликт - это комплексное, многомерное явление, требующее чрезвычайно выверенного и рационального подхода к своему преодолению [37, c. 9]. Преодоление конфликтов - многосоставной процесс, включающий в себя большое количество различных методов и концепций. Многие современные исследователи приходят к выводу, что с конфликтами нельзя справиться, применяя способы, характерные лишь для отдельных методик урегулирования, разрешения или управления конфликтами. Эффективно преодолевать конфликты в организации на сегодняшний день можно только применяя комплексные стратегии, учитывающие всю специфику предприятий и протекающих в них процессов [39, c. 155]. При этом подобные стратегии должны сочетать в себе различные методы разрешения, управления и урегулирования конфликтов. Такое сочетание может в разы повысить эффективность мер по борьбе с конфликтами в организации.

Проблема преодоления конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» также требует комплексного подхода к своему решению. Подобный подход предполагает разработку ряда рекомендаций, дающих возможность исследуемому предприятию успешно решать задачи преодоления конфликтов в организации. При этом, исходя из вышесказанного, разработанные рекомендации должны отвечать определенным требованиям:

1) рекомендации должны носить комплексный характер, то есть сочетать в себе различные методы урегулирования, разрешения и управления конфликтами;

2) рекомендации в обязательном порядке должны учитывать всю совокупность особенностей, присущих организации в целом и конфликтным явлениям в частности;

3) рекомендации должны иметь сугубо прикладной характер, то есть в полной мере учитывать объективные условия, в которых функционирует предприятие.

Одним из главных шагов по преодолению конфликтов на предприятии должно стать их сокращение за счет воздействия на источники организационных конфликтов. Как отмечалось ранее, основными источниками конфликтных явлений на комбинате являются не слишком удовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, наличие отрицательных мотивов у работников, перекладывание ответственности за конфликты руководителей и подчиненных друг на друга, слабая система коммуникаций, жесткая система разработки задач, недостаточная гибкость организационной структуры, неэффективная система отбора персонала.

Морально-психологический климат - устойчивое эмоционально-нравственное состояние коллектива, выражающее: настроение людей, занятых совместной деятельностью; их отношение друг к другу; общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей [37, c. 80]. Не слишком удовлетворительный климат на комбинате является источником множества проблем, значительно снижающих эффективность функционирования предприятия и затрудняющих его работу. Подобный климат на предприятии является следствием повышенной нервозности и напряженности работников, недоверия их друг к другу. Очевидно, что коллективу требуется психологическая разгрузка, которая могла бы снять напряженность отношений между работниками. Для эффективного решения задачи психологической разгрузки предприятию требуется нанять штатного психолога. Необходимость найма психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь работникам по психологическим вопросам;

- психолог сможет успешно решать задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее профессионально ориентироваться в сложившихся конфликтных ситуациях и вести их фиксацию;

- психолог сможет быть привлечен к работе по подбору и отбору персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам);

- штатный психолог мониторинга по конфликтным ситуациям.

Введение должности штатного психолога, естественно, потребует определенных затрат. В структуру затрат войдут такие статьи как:

- организация рабочего места, включающая в себя покупку компьютера (11000 рублей), мебели (9000 рублей), оформление кабинета (7500 рублей). Общая сумма затрат на организацию рабочего места составит: 11000+9000+7500=27500 рублей;

- заработная плата, которая будет выплачиваться психологу, составит 9000 рублей в месяц или 108000 рублей в год. С учетом премии в 20%, заработная плата составит: 108000+20%=129600 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН=26%) составят: (129600*26)/100=33696 рублей.

Таким образом, общая сумма затрат на штатного психолога в год составит: 27500+129600+33696=190796 рублей.

Анализ показал, что конфликты и выяснение отношений отнимают у персонала около 18% рабочего времени. Такие потери значительно снижают производительность труда и крайне негативно отражаются на общей эффективности функционирования предприятия. Как показывает опыт других фирм региона, решение психологических проблем работников может вдвое снизить потери времени на конфликты. Сумму нынешних потерь предприятия из-за конфликтов в год можно рассчитать по формуле:

Сп=(Чо*Пт/100%)*Вч, (3.1.1)

где

Сп - сумма потерь из-за конфликтов,

Чо - число отработанных работниками человеко-часов,

Пт - процент потери рабочего времени из-за конфликтов,

Вч - среднечасовая выработка одного работника.

Используя данные предприятия, получим:

Сп=(312104*10%/100%)*1260= 39325104 рублей.

Таким образом, сумма потерь из-за конфликтов в 2009 году составила более 39 миллионов рублей. Сумма потерь при наличии штатного психолога снизится вдвое и составит:

Сп=(312104*5%/100%)*1260=19662552 рублей.

Исходя из этого, предприятие при наличии психолога может потенциально сэкономить:

39325104 - 19662552=19662552 рублей.

Такая сумма экономии в десятки раза превышает сумму затрат на штатного психолога. Поэтому, целесообразность найма психолога не вызывает никакого сомнения.

Психолога предполагается включить в состав отдела кадров предприятия. При этом на психолога будут возложены следующие обязанности:

-разработка мероприятий по улучшению условий труда работников предприятию и повышению эффективности работы.

-участие в формировании трудовых коллективов, проектировании систем организации труда с учетом психологических факторов и эргономических требований.

-обследование индивидуальных качеств работников

-осуществление мер по производственной и профессиональной адаптации молодых рабочих и специалистов.

-консультация руководителей предприятия и работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива.

Кроме исполнения своих прямых обязанностей, на психолога предполагается наложить обязательства по участию в процессе отбора персонала на вакантные должности. Как уже отмечалось ранее, система отбора персонала ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» делает основной упор на опыт и квалификацию претендентов, слабо учитывая их психологические особенности. Привлечение психолога к процессу отбора работников способно исправить этот недостаток. Применение психологом при отборе персонала специализированных психологических тестов (Приложение 3) и методов позволит в полной мере учесть психологические особенности претендентов на работу. Подобный шаг способен в разы повысить эффективность отбора персонала предприятия. Такой подход позволит выявить и отсеять личностей, особенно предрасположенных к конфликтам. Снижение количества конфликтных работников, несомненно, вызовет падение уровня конфликтности в коллективе. Таким образом, модернизация системы отбора персонала и найм на работу штатного психолога могут значительно повысить эффективность деятельности по преодолению конфликтов на предприятии. Кроме того, эти шаги могут позволить сэкономить огромные финансовые средства, тем самым значительно повысив рентабельность продукции.

Анализ деятельности предприятия показал, что подавляющее большинство решений на изучаемом комбинате принимается руководством без учета мнения работников. Такой подход к принятию решений непродуктивен и часто вызывает конфликты в организации. Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации и контролю. Система принятия решений охватывает все стороны деятельности предприятия, а ее эффективность определяющим образом влияет на успешность развития организации. Современные исследования свидетельствуют о том, что совместное принятие решений в организации способно в значительной степени повысить результативность принимаемых решений [25, c. 119]. Исходя из этого, исследуемому предприятию рекомендуется раз в месяц организовывать общее собрание всех работников предприятия для принятия решений по наиболее сложным, актуальным и важным вопросам. Предполагается, что каждый работник на таком собрании получит возможность при желании высказать своё мнение по обсуждаемым вопросам. Такой подход позволит значительно повысить самооценку персонала и его ответственность за конечный результат. Система совместного принятия решений сделает персонал более лояльным к руководству предприятия, что благотворно скажется на мотивации работников и результативности их труда. Принятие решений на общем собрании с учетом мнений работников может стать одним из самых действенных шагов по преодолению конфликтных явлений в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат».

Система разработки задач, применяемая на предприятии, в силу своей недостаточной гибкости также требует модернизации. Исследование показало, что разрабатываемые в организации задачи не учитывают особенностей исполнителя, что приводит к возникновению множества конфликтов. Для повышения гибкости разрабатываемых задач предприятию рекомендуется использовать систему программ «1С: Предприятие 8», позволяющую учесть множество факторов и особенностей организации. Система программ «1С: Предприятие 8» предназначена для решения широкого спектра задач автоматизации учета и управления, стоящих перед современными предприятиями. «1С: Предприятие 8» включает в себя платформу и прикладные решения, разработанные на ее основе. К основным преимуществам указанного программного комплекса относятся:

-расширенный спектр решаемых задач;

-высокая масштабируемость и производительность;

-эргономичный интерфейс;

-развитые средства построения экономической и аналитической отчетности

-расширенные возможности интеграции

-развитые средства администрирования [21, c. 154].

Гибкость платформы позволяет применять «1С: Предприятие 8» в самых разнообразных областях: от автоматизации предприятий и поддержки оперативного управления до расчета зарплаты и управления персоналом. Одним из важнейших компонентов данного программного комплекса является система постановки задач. Система постановки задач - это набор прикладных решений для оперативного управления предприятием, позволяющий значительно повысить эффективность разрабатываемых задач. Система постановки задач комплекса программ «1С: Предприятие 8» реализована в виде web-приложения, что позволяет организовать доступ к ней с любой рабочей станции, подключенной к сети Интернет. К возможностям, которые дает предприятию указанная система постановки задач, относятся:

-создание иерархической структуры взаимодействия руководящего персонала с подчиненными;

-получение регулярных отчетов о ходе выполнения задач по проектам;

-эффективный контроль над процессом исполнения задач;

-контроль сроков исполнения;

-учет особенностей работников при разработке задач;

-мониторинг занятости персонала.

Подобные возможности способны значительно снизить количество конфликтов, возникающих на предприятии по причине нерациональной системы разработки задач. Как показывает опыт других организаций, внедрение системы постановки задач программного комплекса «1С: Предприятие 8» может стать эффективным средством по преодолению конфликтов на предприятии.

Даже самая эффективная стратегия преодоления конфликтных явлений в организации не может обеспечить их полное исключение из организационной среды. Конфликты - это неотъемлемая часть функционирования любой организации [39, c. 52]. Они неизменно сопровождают любую человеческую деятельность. Кроме того, полное отсутствие конфликтов может серьезно навредить организации. Ведь, конфликты способствуют развитию и изменению в организации, вследствие того, что открывают недостатки и выявляют противоречия в организации. Конфликты вносят вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям и способствуют поддержанию динамического равновесия. Исходя из этого, очевидно, что каждая организация в своей деятельности сталкивается с задачей построения эффективной системы урегулирования, разрешения и управления конфликтами. Для решения этой проблемы ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» рекомендуется провести тренинг управленческого персонала предприятия, который позволит руководителям разного уровня получить необходимые знания о поведении в конфликтных ситуациях. Анализ рынка показал, что подобными тренингами персонала занимаются несколько консалтинговых компаний Ставропольского края. К числу таких компаний относятся:

- ООО «Бизнес-Консалтинг» (г. Ставрополь, ул. Краснофлотская, 74);

- ООО «Бизнес-Константа» (г. Ставрополь, ул. Р. Люксембург, 1 офис 4);

- «Консалтинг», СК (г. Ставрополь, пр. Кулакова, 7);

- ООО «Крист» (г. Ставрополь, ул. Ленина, 219, офис 3);

- ООО «МХ» (г. Ставрополь, ул. Ленина, 301);

-НОУ «Центр поддержки предприятий» (г. Ставрополь, ул. Ломоносова, 25).

Указанные консалтинговые компании предоставляют широкий круг различных тренингов руководящего персонала, дающих руководителям необходимые знания и навыки эффективного урегулирования, разрешения и управления конфликтами. Изучение предложений консалтинговых компаний, показало, что наиболее оптимальным для комбината будут решения, предлагаемые фирмой ООО «Бизнес-Константа». Выбор в пользу этой компании был сделан по ряду причин:

-ООО «Бизнес-Константа» при разработке тренингов для персонала, в полной мере учитывает весь спектр особенностей. Так осуществляется индивидуальный подход к клиентам, способный очень эффективные результаты;

-ООО «Бизнес-Константа» обладает огромным опытом проведения тренингов по преодолению конфликтных явлений;

-технологии, применяемые ООО «Бизнес-Константа» при проведении тренингов, включают в себя передовые методики разрешения, урегулирования и управления конфликтами;

-тренинги ООО «Бизнес-Константа» потребуют от предприятия относительно низких затрат.

Затраты на тренинги десяти работников руководящего звена составят:

9750*10=97500 рублей.

Правильные действия руководителей в конфликтных ситуациях, позволят снизить количество дисциплинарных нарушений в коллективе и повысить мотивацию работников. Вследствие этого производительность труда, по предварительным оценкам, поднимется минимум на один процент. Сумму, которую за счет этого предприятие дополнительно заработает в год, можно рассчитать по формуле:

Сз=(Вч*Пр/100%)*Чо (3.1.2)

где

Сз - сумма дополнительного заработка,

Вч - среднечасовая выработка одного работника,

Пр - процент роста производительности труда,

Чо - число отработанных работниками человеко-часов.

Исходя из этой формулы, сумма дополнительного заработка в год за счет роста производительности труда составит:

Сз=(1260*1%/100%)*312104=3932510,4 рублей.

Полученная сумма в десятки раз превышает сумму затрат на проведение тренингов. Поэтому, проведение тренингов персонала - это вполне оправданный шаг, способный в значительной степени способствовать решению задачи по преодолению конфликтов на предприятии.

Таким образом, проблема преодоления конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» требует комплексного подхода к своему решению. Подобный подход предполагает разработку ряда рекомендаций, дающих возможность исследуемому предприятию успешно решать задачи преодоления конфликтов в организации. Исходя из этого, изучаемой организации рекомендуется принять ряд мер, которые могли бы позволить эффективно преодолевать конфликты в организационной среде. В число предлагаемых мер входят: найм на работу штатного психолога, совершенствование системы отбора персонала, проведение общих собраний работников организации, тренинги руководящего персонала предприятия.

3.2 Совершенствование методов преодоления конфликтных ситуаций с помощью применения современных принципов управления конфликтами

Управление конфликтами - это сознательная деятельность по отношению к конфликтным явлениям, осуществляемая на всех этапах их возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной [20, c. 9]. Применение основополагающих принципов управления конфликтами, в силу их комплексности и системности, может способствовать значительному совершенствованию методов преодоления конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат».

Для эффективного управления конфликтами на рассматриваемом предприятии необходимо построить систему с соответствующими элементами, учитывающими специфику организации. Особенности системы управления конфликтами в организационной среде определяются их спецификой как сложного социального явления. Важными принципами системы управления конфликтами являются:

- принцип компетентности: вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми, которые обладают теоретической подготовкой или богатым жизненным опытом. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий;

- принцип сотрудничества и компромисса: желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, а способы - неконфликтными. Можно пытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации.

Управление конфликтами, как комплексный процесс, включает в себя такие компоненты, как:

- симптоматику конфликтов;

- диагностику конфликтов;

- прогнозирование конфликтов;

- профилактику конфликтов;

- предупреждение конфликтов;

- ослабление конфликтов;

- урегулирование конфликтов;

- разрешение конфликтов [4, c. 189].

Кроме того, некоторые исследователи выделяют и такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление и устранение конфликта [25, c. 109]. Применение перечисленных компонентов управления конфликтами в практике организационной деятельности, может позволить комбинату значительно эффективнее решать задачи преодоления конфликтных явлений. При этом, для успешного применения элементов управления конфликтами, важно знать присущие им черты и особенности.

Один из основополагающих принципов управления конфликтами гласит: деятельность по управлению конфликтами гораздо более эффективна, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий [20, c. 58]. Чем раньше обнаружена проблема, тем меньшие усилия необходимы для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Для заблаговременного обнаружения социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, изучаемому предприятию необходимо использовать методику прогнозирования конфликтов.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и особенностях развития [10, c. 218]. Оно основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий. Любая трудная ситуация взаимодействия на изучаемом предприятии - это ситуация неопределенности. Поэтому, прогноз ее развития значительно снизит величину этой неопределенности и повысит вероятность оптимального разрешения противоречия. Чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами. Точный прогноз развития конфликтной ситуации будет способствовать более эффективному ее разрешению. Прогнозирование конфликтов должно в обязательном порядке учитывать специфику конфликтных явлений, протекающих в организации. Использование методики прогнозирования конфликтов позволит ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» диагностировать конфликты на ранних стадиях их развития. Выявленные на ранних стадиях развития конфликты потребуют от организации гораздо меньших усилий для своего преодоления. Так будут сэкономлены средства, выделяемые предприятием на преодоление конфликтов, а система борьбы с конфликтными явлениями станет более совершенной.

Другой эффективной методикой управления конфликтами является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [10, c. 285]. Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций и конфликтологи. Профилактика деструктивных конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» предполагает принятие таких мер, как:

-создание благоприятных предпосылок для жизнедеятельности работников организации - это основное объективное условие профилактики конфликтов. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

-справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ в коллективе. Возможно, и при достатке материальных благ конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, учитывая рост потребностей работников, но они случались бы реже. Дефицит же создает объективную основу для конфликтов в любом случае и является типичной причиной возникновения конфликтов на исследуемом предприятии.

-разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций позволит сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. Анализ конфликтов показал, что в изучаемой организации существуют типичные проблемные ситуации и предконфликтные явления. Разработав в спиртзаводе нормативные процедуры, можно дать возможность сотрудникам отстоять свои интересы в них, не вступая в конфликт.

-успокаивающая материальная среда, окружающая работника, способствует уменьшению вероятности конфликтов путем оптимизации условий жизнедеятельности. Окружающая среда опосредованно, но заметно влияет на конфликтность персонала исследуемой организации.

-периодическое приведение структуры, как организации, так и социальной группы, в соответствие с решаемыми задачами. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами исследуемой организации;

-оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками;

-учет соответствия работников изучаемого предприятия максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Несоответствие должности по профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам создает предпосылки для возникновения конфликтов с начальниками, подчиненными, сослуживцами;

-построение системы принятия оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности работников предприятия. Анализ показал, что некомпетентность в этих вопросах провоцирует возникновение конфликтов в исследуемой организации с теми, кто будет исполнять решения и видит их непродуманность, а также оказывается необъективно оцененным.

Принятие рекомендованных мер, даст возможность ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» проводить эффективную профилактику возникающих конфликтов. Профилактика конфликтов, также как и их прогнозирование, позволит предприятию значительно снизить усилия, выделяемые на преодоление конфликтных явлений. Исходя из этого, не вызывает сомнения тот факт, что профилактика конфликтов станет эффективным шагом по совершенствованию методов преодоления конфликтов в организации.

Согласно теории управления конфликтами, социальное взаимодействие носит неконфликтный характер, если оно сбалансировано [20, c. 138]. Если организация стремится избежать противоречий в своей деятельности, ей следует придерживаться баланса между различными компонентами социального взаимодействия. Поэтому, при разработке мер по преодолению конфликтов изучаемому предприятии рекомендуется учитывать пять основных видов балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к возникновению конфликтов. К числу подобных балансов относятся:

1) баланс ролей. Каждый из работников может играть по отношению к другому различные роли. Если работник принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понимать, какую роль играет работник и какие роли он ожидает от других. Психологически наиболее комфортной ролью для человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально наиболее конфликтна, поскольку именно она чаще всего не устраивает партнера;

2) баланс взаимозависимости в решениях и действиях людей и социальных групп. Каждому работнику изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого человека не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем он взаимодействует. Поэтому, если работник считает свою зависимость от руководства предприятия большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость одного человека от другого ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт;

3) сбалансированность самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна самооценка своего поведения и результатов деятельности. Наиболее интенсивно процесс взаимооценки идет в диаде «начальник -- подчиненный». Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результат своей деятельности, работник в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в результате работы. При оценке работы подчиненного, начальник чаще оценивает ее по тому, что подчиненному не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью. Эти противоречия в оценке деятельности неизбежно порождают конфликты в организационной среде;

4) баланс взаимных услуг. В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что они осознанно или подсознательно фиксируют услуги, которые оказали им, и те, которые оказали они. Нарушение баланса услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью во взаимоотношениях и возможными конфликтами;

5) баланс ущерба. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними.

Как уже отмечалось ранее, принятие не слишком компетентных решений служит мощным источником конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». При этом, влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто носит опосредованный характер. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованность влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. Одной из важнейших характеристик процесса неконфликтного управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений [25, c. 204]. Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Исходя из принципов управления конфликтами, исследуемому предприятию рекомендуется использовать следующие этапы разработки неконфликтогенного управленческого решения:

1) первый этап - построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью дается описание того, в каком состоянии находится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»;

2) второй этап - определение основных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Речь идет об эволюционно-динамической модели принятия эффективного управленческого решения, без которой оно потеряет в качестве. Главный вопрос, на который предстоит ответить на этом этапе - «Каковы тенденции?»;

3) третий этап разработки решения должен ответить на вопрос: «Почему так?». На этом этапе необходимо решить, по каким причинам объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался. Чем правильнее определена система факторов и причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, тем меньше шансов возникновения конфликтной ситуации;

4) четвертый этап должен заключаться в обосновании управленческого решения, перед принятием которого необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Причем прогноз должен осуществляется при условии, что не будет вмешательства в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, строится прогностическая модель. Данная модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?»;

5) пятый этап - определение состояния, в которое необходимо привести объект. Определение состояния необходимо производить через построение модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос «Чего хотим?». Без четкого и дальновидного определения целей, управление не может быть эффективным и неконфликтным. Поэтому. грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным шагом.

6) шестой этап должен обеспечить содержательную часть решения и дать ответ на вопрос: «Что делать?». Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последовательности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. В общем случае намечается система мероприятий. Далее их согласуют между собой и проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

7) седьмым этапом должно являться принятие технологического управленческого решения. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: «Как делать?», то есть проработать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции. Желания руководства предприятия относительного того, каким бы оно хотело видеть в будущем объект управления, часто становятся невыполнимыми из-за отсутствия условий или ресурсов. Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий.

8) восьмой этап должен вывести разработчиков решения на пробное его выполнение. Это позволит еще до внесения радикальных изменений в работу организации оценить то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать действия руководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и коллектив, а также получить представление о возможной напряженности, создаваемой инновациями. В зависимости от характера связи с факторами, на которые производится воздействие, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, попытается оценить последствия, то легче будет проверить те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все усилия, которые подразумевает управленческое решение.

9) девятый этап должен включать в себя проведение анализа имеющегося материала и оценку результатов пробного выполнения решения по таким критериям, как соответствие выработанных мероприятий целевым установкам, достаточность материально-технического обеспечения; подготовленность и способность персонала выполнить поставленные задачи. Одно из главных требований к оценке результатов пробного выполнения решения заключается в том, что необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними.

10) десятый этап должен содержать оптимизацию решения. Оптимизация решения служит одним из главных условий предупреждения и преодоления конфликтных явлений в современных организациях. Проведение проверки и анализа результатов принятия решения позволят принять заключительные меры по обеспечению максимально эффективной деятельности руководителя, перед тем как перейти к реальным действиям.

11) одиннадцатый этап должен заключаться в переходе к претворению в жизнь оптимизированного решения. При этом, возникнут новые факторы, присущие данному процессу: неопределенность управленческой ситуации; увеличение динамичности управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя; возрастание важности волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами.

12) двенадцатый этап должен включить в себя текущую оценку деятельности. Устойчивое существование сложных систем невозможно без обратной связи. Система обратной связи, реализуемая через текущую оценку деятельности, позволит руководству предприятия своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана, обеспечить каждого сотрудника необходимой именно для него информацией, избежав как ее избыточности, так и недостатка.

13) тринадцатый этап - оперативная коррекция решений и действий. Едва ли не ключевым принципом этого этапа является необходимость устранения не самих отличий между спланированным ходом решения и реальностью, а причин отклонений. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с выполнением решения, достаточно большое количество, и, очевидно, что действуют они в разное время. Компенсация их негативного влияния должна стать основным содержанием этапа.

14) четырнадцатый этап - итоговая оценка проделанной работы. Особенностью итоговой оценки является то, что она определяет, достигнуты ли цели, намеченные при принятии решения. Не менее важно и то, что итоговая оценка должна служить основанием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке результатов деятельности целесообразно оценить ее как бы со стороны, в целом, для чего использовать несколько способов оценивания.

15) пятнадцатый этап - принятие решения о завершении деятельности. Как правило, основными проблемами, которые могут позволить обеспечить как компетентность, так и бесконфликтность, является уяснение того, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Последний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение. Принятием решения о завершении деятельности должна заканчиваться активная часть управленческого цикла.

Применение рекомендуемой методики разработки и реализации неконфликтогенного управленческого решения может стать одним из основополагающих шагов по совершенствованию медов преодоления конфликтов на исследуемом предприятии.

Таким образом, применение основополагающих принципов управления конфликтами, в силу их комплексности и системности, может способствовать значительному совершенствованию методов преодоления конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». Управление конфликтами в современной конфликтологии определяется, как сознательная деятельность по отношению к конфликтам, осуществляемая на этапах возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. К числу основных методик управления конфликтами, которые рекомендуются изучаемой организации для совершенствования системы преодоления конфликтных явлений, относятся такие, как: прогнозирование и профилактика конфликтов, соблюдение баланса компонентов социального взаимодействия, технология разработки неконфликтогенного управленческого решения.

Заключение

Конфликт - это одно из ключевых понятий современной науки, являющееся предметом изучения целого ряда научных дисциплин и направлений. В силу своей сложности и многообразия, конфликт не имеет однозначного определения. Каждая научная дисциплина имеет свой специфический взгляд на сущность конфликтных явлений. Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. Социологи, для которых привычнее выделять социальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего, как предельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, классов, наций, государств. Юристами конфликт обычно трактуется как противоборство субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон, преследующих несовпадающие или взаимно исключающие друг друга цели. Специалисты по вопросам управления чаще определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами.

Разнятся мнения о природе конфликта и у различных исследователей и научных школ, занимающихся проблематикой конфликтных явлений. Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер считал конфликт неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития. В трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате у этих авторов бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать и немедленно разрешать, как только они возникнут. Авторы, принадлежащие к школе человеческих отношений, рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей.

Если суммировать вышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания как столкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладной значимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно, следующее определение: конфликт -- это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Конфликт, как многомерное явление, имеет свою структуру. Каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. К объективному содержанию конфликта относятся: основные участники конфликта, группы поддержки, предмет и объект конфликта, микро- и макросреда. Субъективное значение конфликта включает в себя мотивы сторон и конфликтное поведение.

Исследование динамики конфликтных явлений даёт возможность раскрыть механизмы зарождения, развития и завершения конфликтов. В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы: возникновение и сознание объективной проблемной ситуации, попытки сторон разрешить конфликтную ситуацию неконфликтными способами, возникновение предконфликтной ситуации, завершение конфликта, частичная или полная нормализация отношений.

Чрезвычайно важным аспектом изучения конфликтов является исследование причин их возникновения. Причины конфликта - это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. При этом, первые две группы причин носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный. К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок. Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объективного противоречия. Практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Организационно-управленческие причины конфликтов - это обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов, групп. Можно выделить четыре типа подобных причин: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие причины конфликтов.

Социально-психологические причины конфликтов обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включенности в социальные группы. К их числу этих причин относят: потери и искажения информации в процессе коммуникации, несбалансированное ролевое взаимодействие, различия в способах оценки результатов деятельности, психологическая несовместимость, напряженные межличностные отношения, внутригрупповой фаворитизм, конкурентный характер взаимодействий, ограниченные способности к децентрации и стремление к власти.

Личностные причины конфликта связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими. К причинам, которые в большей степени являются психологическими, можно отнести следующие: оценка поведения другого как недопустимого, низкий уровень социально-психологической компетентности, плохо развитая способность к эмпатии и завышенный или заниженный уровень притязаний.

В современной науке существуют различные подходы к преодолению конфликтов в организации. Подход, связанный с прекращением конфликта, обычно связывается с понятием урегулирование (воздействие), а подход, связанный с компромиссом и сотрудничеством - с понятием разрешение.

При урегулировании, конфликт находит свое завершение в результате противостояния сторон, каждая из которых стремится к достижению своих преимуществ, заставляя другую сторону действовать против своих интересов. В результате такого противоборства возможен только проигрыш одной из сторон или обеих. Поскольку урегулирование связано с принуждением, постконфликтные отношения сторон не могут быть прочными и, как правило, достаточно быстро прекращаются. Для урегулирования конфликта характерно: конфронтация и использование стратегий «выигрыш - проигрыш» или «проигрыш - проигрыш», стремление к получению односторонних преимуществ подчеркивание различий (интересов, позиций).