Причины конфликтов в организации и пути их преодоления

· опираются на концепции справедливого, связанного с издержками судебного разбирательства;

· имеют принудительный характер для сторон, если решение принимается администратором (менеджером), арбитром или судьей;

· сосредоточиваются на обеспечении законных прав и обязательств сторон в процессе урегулирования конфликта.

Формы разрешения конфликтов и их урегулирования различаются по степени самостоятельности и ответственности сторон за принятые решения, а также по степени вмешательства в конфликт третьей стороны [25, c. 159].

Таким образом, разрешение конфликта - это зачастую неюридическое воздействие на конфликт самих противоборствующих сторон (субъектов), нередко при участии третьей стороны, с целью совместного полного или частичного удовлетворения своих основных потребностей и интересов, снижения уровня конфронтации, а также локализации конфликта и сокращения материальных и моральных издержек, с ним связанных.

Разрешение конфликта предполагает, что стороны самостоятельно (либо при участии посредников) прилагают определенные усилия для преодоления, возникшего между ними противоречия прежде, чем его развитие приведет к необходимости их обращения в арбитраж или суд [5, c. 64].

В качестве предварительного условия для применения процедур урегулирования конфликта необходим отказ от силовых методов и следование современной конфликтологической парадигме, согласно которой конфликт признается как естественное свойство социальных систем, обусловленное природой общественных явлений и процессов [18, c. 201].

Необходимо понимание, что многие конфликты обладают потенциальной ценностью и могут помочь:

· найти новые, более совершенные пути решения проблем; наладить прочные и долговременные взаимоотношения между людьми;

· облегчить согласие и взаимное понимание проблем, а также способов их разрешения;

· получить новую и более точную информацию о проблеме и ее решении;

· вызвать интегративный эффект в группе или в организации, способствовать их сплочению и целостности, а также стабильности ситуации в результате разрешения конфликта.

Все это возможно только в том случае, если исходить из признания того, что конфликты - это нормальное явление в жизни каждого человека, группы, организации и общества в целом, а также, если есть знания, как вести себя в конфликтных ситуациях, как регулировать конфликты и добиваться их разрешения.

Существенными условиями успешного преодоления конфликтов выступают:

· институциализация конфликта, то есть правовое и организационное закрепление процедур урегулирования конфликтов, их разрешения и управления ими, соблюдаемых всеми конфликтующим сторонами;

· признание каждой из сторон равного с ней права другой стороны на существование, отстаивание собственной позиции в понимании проблемы и путей ее преодоления [21, c. 18].

Разрешение конфликта базируется на использовании переговоров между конфликтующими сторонами непосредственно (с помощью прямых переговоров), либо с участием третьей стороны. Поэтому подготовка и осуществление программы действий по разрешению конфликта фактически является подготовкой и осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме [28; c. 119].

Основными этапами процесса конструктивного воздействия на конфликт являются: подготовка плана; осуществление программы; выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта. На каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи [23, c. 438]. Подготовка плана включает: анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.

Определение стратегии заключается в выявлении необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт. Осуществление стратегии переговоров предусматривает реализацию следующих задач:

· определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию преодоления конфликта;

· выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт. Такими внешними факторами могут быть стремление сторон завершить переговоры к определенному сроку (временной фактор), воздействие на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах нужных лиц;

· определение цели воздействия на конфликт. Цель переговоров, как правило, - это достижение соглашения. Целью может быть также обмен информацией, выявление спорных вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций [21, c. 90];

· выбор структуры встречи;

· установление конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;

· формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров зависит от формы представительства на переговорах. Например, участниками переговоров могут быть выбранные представители сторон или в них могут принимать участие все заинтересованные лица;

· распределение других ролей на переговорах.

Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных за проведение собрания и экспертов. Программа конструктивного воздействия на конфликт включает: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения. Осуществление программы предусматривает поэтапную реализацию всех ее компонентов, перечисленных ниже:

· принятие процедуры переговоров. Общая процедура переговоров должна быть представлена и одобрена на первой встрече конфликтующих сторон.

· она включает: констатацию проблемы; цели программы; предлагаемые этапы процесса; методику принятия решений; планируемое время для урегулирования конфликта; правила поведения сторон на переговорах.

· обмен информацией. Данный компонент программы воздействия на конфликт означает непосредственный обмен информацией между сторонами, участвующими в конфликте, относительно позиций друг друга по проблеме [5, c. 136]. Информация может включать обзор истории возникновения и развития конфликта, указание на наиболее важные спорные вопросы и интересы сторон и др.

· выработка вариантов возможных решений проблемы. Целью данного этапа является нахождение возможно большего числа альтернатив для урегулирования конфликта. Такой подход существенно отличается от традиционного, при котором стороны приходят на переговоры с готовыми предложениями.

Предложения по урегулированию конфликта обычно бывают двух типов: одни выносятся по каждому спорному вопросу; другие охватывают все спорные вопросы одновременно.

Соглашения заключаются следующим образом:

· в общих чертах, после чего оговариваются детали по каждому спорному вопросу;

· в частности, по каждому вопросу;

· посредством сочетания предложений, приемлемых для спорящих сторон.

В сложных случаях возможны комбинации этих вариантов. Для всех перечисленных подходов характерна определенная последовательность действий:

1) выработка объективных критериев для оценки возможных вариантов решения проблемы;

2) выбор при помощи этих критериев наиболее приемлемых решений;

утверждение отобранных решений на основе консенсуса; рассмотрение;

3) утвержденных решений представителями всех сторон;

4) окончательное принятие решения.

Наилучшим способом выполнения соглашения является включение в конечное соглашение плана по его реализации [20, c. 283]. Конфликтующие стороны должны понимать, что переговоры будут успешными только в том случае, если определены конкретные пути их достижения. Кроме того, выполнение соглашения должно обязательно предусматривать систему контроля, процедуры возможного пересмотра соглашения или его частей, а также процедуры, препятствующие нарушению соглашения.

Эффективная программа и стратегия конструктивного влияния на конфликт основывается на следующих десяти принципах:

1) преодоление конфликта предполагает не только рассмотрение различного рода процедур, направленных на решение возникающих проблем, но и учет отношения между конкретными людьми;

2) невозможно уладить конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя информацию о конфликте, необходимо понять истинные цели конфликтующих сторон [13, c. 72];

3) стратегия воздействия на конфликт должна быть тщательно продумана и ее следует придерживаться неукоснительно;

4) прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами;

5) переговоры должны начинаться с конструктивного определения проблемы - установления главного спорного вопроса, который должен рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая проблема;

6) решение спорного вопроса зависит от непосредственного участия в его разработке конфликтующих сторон;

7) долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон;

8) процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким, то есть видоизменяться по ходу обсуждения спорных вопросов и изменений в отношениях между сторонами [5, c. 168];

9) в ходе подготовки к переговорам необходимо предусмотреть сложности, возникновение которых может помешать успешным переговорам. Определите заранее линию поведения в таких случаях;

10) не следует предпринимать что-либо до тех пор, пока нет уверенности, что это будет выполнено качественно.

Когда основные стратегии преодоления конфликтов приобретают характер основных ориентиров индивидуального поведения, они превращаются в личные стили поведения сторон в конфликте. Эти стили выделяются в зависимости от возможных целей, преследуемых сторонами в конфликте, под которыми подразумеваются ожидаемые результаты, осознанно соотнесенные с теми средствами, которые должны быть использованы для их достижения.

Существуют следующие основные стили:

· конфронтация (соперничество, противоборство, конкуренция); приспособление (уступка);

· избегание (уклонение);

· компромисс;

· сотрудничество [12, c. 132].

Первоначально эти стили были идентифицированы Дж. Холлом в 1969 году в соответствии с двумя параметрами описания конфликта. Одним из параметров является степень стремления каждой из сторон к реализации собственных целей, другим - степень готовности к установлению и поддержанию взаимоотношений с другой стороной.

Впоследствии пять основных стилей поведения сторон в конфликте получили широкое распространение благодаря методике, разработанной Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году. Характеристика каждого стиля связана с общим источником любого конфликта - противоположными интересами сторон. Параметрами описания стилей в соответствии с методикой Томаса-Килменна являются степень настойчивости сторон в удовлетворении собственных интересов и степень их готовности к удовлетворению интересов другой стороны.

Таким образом, современная практика включает в себя различные стратегии и формы преодоления конфликтов. Среди способов преодоления конфликтов выделяются стратегии урегулирования и разрешения конфликтов. Обе эти стратегии основаны на современных кофликтологических знаниях и обеспечивают конструктивное решение конфликтных проблем. Выбор той или иной стратегии преодоления конфликтов в организации зависит от присущих ей особенностей.

2. Особенности конфликтных ситуаций в организации и современные методы их преодоления

2.1 Общая характеристика сферы деятельности ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат»

Основным объектом исследования данной дипломной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». Указанное предприятие основано 7 февраля 2000 года. На данный момент ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» - это промышленное предприятие, специализирующееся на производстве и реализации этилового спирта.

Развитие предприятия неразрывно связано с развитием России в целом и Ставропольского края в частности. Образованный в крайне сложное для региона и страны время, спиртзавод был призван покрыть растущие потребности юга России в этиловом спирте. Общее улучшение экономической ситуации в стране, начавшееся в 2004 году, благотворно сказалось на деятельности ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». Всего за три года, в период с 2004 по 2007 год, предприятию удалось почти в два раза повысить объемы производства и реализации этилового спирта. Взрывной рост был прерван мировым финансовым кризисом, начавшимся в августе 2008 года. Этот кризис довольно значительно ударил по экономике России, вызвав падение как промышленного производства, так и ВВП страны. Благодаря своевременной и эффективной адаптации к новым негативным условиям экономики, спиртзавод в 2009 году вырвался в одного из лидеров регионального рынка. В то время, когда множество предприятий края закрывалось, не выдержав тяжелых условий кризиса, ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» продолжал свою работу практически в докризисном режиме. Финансовый кризис вызвал лишь незначительное падение основных экономических показателей предприятия. На сегодняшний день, данный спиртзавод является одним из ведущих предприятий своей отрасли. Однако, несмотря на это, как и любая организация, он не лишен проблем, требующих серьезного подхода к своему решению.

Ключевым моментом в деятельности любого предприятия является её организационная структура. Организационная структура - это становой хребет, на котором держится вся система управления предприятием. Организационная структура ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» представлена на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат»

ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Руководителем организации является генеральный директор. В соответствии с действующим законодательством и уставом организации, он руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности [3, c. 180]. Генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов. Генеральному директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, коммерческий директор и начальник отдела кадров.

Главный инженер напрямую управляет процессом производства, определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых). Главный инженер обеспечивает соответствие производимого спирта действующим государственным стандартам, рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции. Напрямую главному инженеру подчинены начальник смены (руководит сменой, которая непосредственно занимается процессом производства спирта), главный технолог (руководит технологической составляющей производства, задавая необходимые технологические стандарты производства), главный механик (осуществляет контроль над технической стороной производства, производя своевременный мониторинг состояния технической системы), главный лаборант (осуществляет контроль над качеством исходного сырья и готовой продукции).

Главный бухгалтер осуществляет руководство финансовой деятельностью предприятия, организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль над экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Главный бухгалтер формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы.

Коммерческий директор на рассматриваемом предприятии ведает более широким кругом задач, чем его коллеги из других организаций. Коммерческий директор и руководимый им коммерческий отдел осуществляют не только реализацию готовой продукции, но и обеспечивают снабжение предприятия необходимым сырьем для производства. Кроме того, коммерческий отдел ведает вопросами организации эффективной системы логистики на предприятии.

Начальник отдела кадров ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» осуществляет оперативное руководство отделом кадров и координацию деятельности сотрудников, разрабатывает кадровую политику и стратегию предприятия, обеспечивает информационно-методическое сопровождение деятельности отдела кадров, мониторинг и психологическое сопровождение деятельности подразделений. Начальник отдела кадров и возглавляемый им отдел кадров осуществляют работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией предприятия.

Основные производственные фонды - один из важнейших факторов производственной деятельности предприятия. Их техническое состояние, движение эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.1.1

Состав и структура основных производственных фондов на предприятии за 2008 - 2009 годы

Группы основных фондов	Балансовая стоимость, руб.	Отклонения, (+/-), руб.	Темп роста, %	Структура ОПФ, %
	На начало прошлого года	На начало отчетного года			прошлый год	отчетный год
Земельные участки и объекты природопользования
Здания	39832960	42163250	2330290	105,9	28,92	29,71
Сооружения	15632920	15181710	-451210	97,1	11,35	10,7
Передаточные устройства	11803890	10972330	-831560	93	8,57	7,73
Машины и оборудование	58826620	62318380	3491760	105,9	42,71	43,91
Транспортные средства	6556190	5938070	-620120	90,6	4,76	4,18
Производственно-хозяйственный инвентарь	4379970	4609510	229540	105,2	3,18	3,25
Другие	702450	741750	39300	105,6	0,51	0,52
Итого по предприятию	137735000	141923000	4188000	103	100	100

Структура и состав основных производственных фондов ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» представлена в таблице 2.1.1. Рассматривая таблицу можно сделать вывод, что в структуре основных производственных фондов преобладают балансовые стоимости зданий и оборудования (в сумме более 70%). Это связано с особенностями технологии производства спирта. На 3% повысилась общая стоимость основных производственных фондов, что довольно существенно, учитывая протекающий в рассматриваемый период финансовый кризис. Такой подъем стал возможен благодаря внешнему финансированию предприятия. Значительный подъем произошел по статьям здания и оборудование. Это связано с политикой руководства предприятия, направленной на их обновление. По другим важным статьям основных фондов произошел спад в связи с их устареванием.

К показателям движения основных производственных фондов относятся коэффициент поступления, коэффициент выбытия, коэффициент прироста, значения которых для ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Показатели движения основных производственных фондов на предприятии за 2008 - 2009 годы

Показатели	Единицы измерения	Годы	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
		прошлый	отчетный
Балансовая стоимость основных производственных фондов на начало года	тыс. руб.	138564	137735	-829	99,4
Стоимость основных производственных фондов введенных в эксплуатацию в течение года	тыс. руб.	1118,42	6090,89	4972,47	544,6
Стоимость основных производственных фондов выбывших из эксплуатации в течение года	тыс. руб.	1947,42	1902,89	-44,53	97,7
Балансовая стоимость основных производственных фондов на конец года	тыс. руб.	137735	141923	4188	103
Коэффициент ввода, К вв.	-	0,008	0,043	0,035	537,5
Коэффициент выбытия, К выб.	-	0,014	0,014	0	100
Коэффициент прироста, К пр.	-	-	0,03	-	-

Анализ вышеприведенной таблицы позволяет сделать вывод, что стоимость введенных в эксплуатацию производственных фондов в течение года повысилась в более чем 5 раз, что является очень значительным ростом. Подобный рост стал одним из шагов в новой стратегии руководства по активному обновлению устаревших фондов предприятия. Стоимость выбывших из эксплуатации основных фондов в рассматриваемый период практически не изменилась. Коэффициенты ввода, выбытия и прироста основных фондов ниже средних показателей по отрасли. Только коэффициент ввода в 2009 году оказался выше средних показателей. В целом, низкие коэффициенты говорят о не слишком удовлетворительной ситуации по обновлению основных фондов на предприятии. Однако, резкое повышение стоимости вводимых фондов в 2009 году, несомненно, положительная тенденция, способная внести перелом в ситуацию с обновлением производственных фондов.

В таблице 2.1.3 представлена динамика показателей фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности труда и фондорентабельности, характеризующая эффективность использования основных производственных фондов. Из этой таблицы можно сделать вывод о положительной динамике показателей, характеризирующих основные производственные фонды ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». Фондоотдача и фондовооруженность предприятия выросли соответственно на 6 и 10%, тогда как фондоемкость упала более чем на 5%. Особенно бросается в глаза резкий подъем фондорентабельности более чем на 22%. Рост этого показателя кажется еще более впечатляющим, если учитывать, что он проходил в условиях финансового кризиса. В целом, динамика показателей фондоотдачи и фондовооруженности организации выше средних по отрасли, а по росту фондорентабельности предприятие занимает одно из ведущих мест на региональном рынке. Подобной динамики удалось добиться за счет внедрения передовых методов хозяйствования, позволивших значительно повысить общую эффективность предприятия.

Таблица 2.1.3

Эффективность использования основных производственных фондов на предприятии за 2008 - 2009 годы

Показатели	Единицы измерения	Годы	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
		прошлый	отчетный
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), без налога на добавленную стоимость и акцизов	тыс. руб.	360612	387900	27288	107,6
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	138150	139829	1679	101,2
Среднесписочная численность работников	чел.	187	172	-15	92
Прибыль балансовая	тыс. руб.	177040	210652	33612	119
Фондоотдача	руб./руб.	2610	2770	160	106,1
Фондоемкость	руб./руб.	380	360	-20	94,7
Фондовооруженность	руб./чел.	738770	812959	74189	110
Фондорентабельность	%	128,2	150,6	22,4	117,5

Другим важнейшим ресурсом, обеспечивающим деятельность предприятия, являются оборотные средства, являющиеся основой текущего функционирования организации. Оборотные средства - это денежные средства, авансированные в оборотные производственные фонды и фонды обращения. Структура оборотных средств ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Структура оборотных средств предприятия за 2008 - 2009 годы

Группы оборотных средств	Средний остаток оборотных средств, руб.	Изменения (+/-), руб.	Темп роста, %	Структура оборотных средств, %
	прошлый	отчетный			прошлый год	отчетный год
Оборотные средства всего	39219908	37794087	-1425821	96,4	100	100
I. Оборотные фонды	18319985	12267582	-6052403	67	46,7	32,5
1. Производственные запасы	18243000	12157000	-6086000	66,6	46,5	32,2
2. Незавершенное производство	67280	91375	24095	135,8	0,17	0,24
3. Расходы будущих периодов	9705	19207	9502	197,9	0,03	0,06
II. Фонды обращения	20899923	25526505	4626582	122,1	53,3	77.5
1. Готовая продукция	14807400	5250700	-9556700	35,5	37,8	13,9
2. Товары отгруженные	770383	2623780	1853397	340,6	1,96	6,94
3. Дебиторская задолженность	347640	4345655	3998015	1250	0,89	11,5
4. Денежные средства в кассе или на расчетном счете	4749500	12956370	8206870	272,8	12,1	34,3
Краткосрочные вложения	225000	350000	125000	155,6	0,57	0,93

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о резкой динамике показателей оборотных средств предприятия. Это, прежде всего, связано с кризисными явлениями, протекающими во внешней среде организации. Резкая смена внешних условий довольно значительно отразилась на внутренних показателях организации. Если в 2008 году производственные запасы занимали почти половину структуры оборотных средств, то уже в 2009 году их доля составила меньше трети общего объема. Также в течение рассматриваемого периода резко выросли фонды обращения. Все эти изменения стали результатом общей интенсификации производства и перестройки финансовых потоков. Так, большая дебиторская задолженность связана с неспособностью клиентов сразу расплатиться за товар из-за дефицита финансовых средств. Значительно повысилась ликвидность оборотных средств, что крайне важно в условиях кризиса. Из отрицательных моментов можно выделить снижение общего объема оборотных средств почти на 4%. При этом надо отметить, что это падение произошло из-за перевода части оборотных средств в основные фонды.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется такими показателями, как коэффициент закрепления оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств и продолжительность одного оборота оборотных средств. Данные об эффективности использования оборотных фондов на ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» представлены в таблице 2.1.5. Проанализировав таблицу, можно сделать вывод о значительном повышении оборачиваемости оборотных средств, а также связанного с этим снижения продолжительности оборота. Такое стало возможным благодаря общей интенсификации производства и реализации товаров. Снижение коэффициента закрепления оборотных средств является следствием избранной руководством ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» стратегии по сокращению издержек производства. В целом, спиртзавод довольно эффективно использует имеющиеся средства.

Таблица 2.1.5

Показатели оборачиваемости оборотных средств на предприятии за 2008 - 2009 годы

Показатели	Единицы измерения	Годы	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
		прошлый	отчетный
Выручка от реализации продукции без НДС, акцизов	тыс. руб.	360612	387900	27288	107,6
Среднегодовая сумма оборотных средств	тыс. руб.	38945,63	38507	-438,63	98,9
Коэффициент закрепления оборотных средств, К закр.	-	0,11	0,1	-0,01	90,9
Коэффициент оборачиваемости, К об.	-	9,26	10,1	0,84	109,1
Продолжительность оборота оборотных средств, Т.	Дней	38,88	35,64	-3,24	91,7

Важнейшим компонентом любой организации является её персонал или трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы составляют основу деятельности каждого предприятия. Состав и структура персонала исследуемого предприятия представлены в таблице 2.1.6. Львиную долю в численности персонала ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» занимают рабочие.

Таблица 2.1.6

Состав и структура персонала за 2008 - 2009 годы

Категории персонала	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение, (+/-)	Удельный вес категорий персонала в общей численности, %
	прошлый	отчетный		прошлый год	отчетный год
Промышленно-производственный персонал Из них:	182	167	-15	97,3	97,1
Рабочие	135	124	-11	72,2	72,1
Служащие	47	43	-4	25,1	25
Непромышленный персонал	5	5	0	2,7	2,9
Работники несписочного состава	0	0	0	0	0
Всего	187	172	-15	100	100

Значительно меньше на предприятии служащих - всего четверть от общего количества работников. И, наконец, лишь 5 человек в организации относятся к непромышленному персоналу. Подобная структура полностью отражает специфику отрасли, где основная доля работников занята непосредственно производством. Также стоит отметить сокращение общей численности персонала в рассматриваемый период почти на 10%. Сокращение стало результатом стратегии резкого снижения издержек в условиях финансового кризиса, предпринятой руководством предприятия.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятиивыражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы предприятия. Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции. Оценка динамики производительности труда работников ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» нашла своё отражение в таблице 2.1.7.

Таблица 2.1.7

Оценка динамики производительности труда одного работника ППП и одного рабочего за 2008 - 2009 гг.

Показатели	Единицы измерения	Прошлый год	Отчетный год	Изменения за год, (+/-)	Темп роста, %
1.Объем продукции	руб.	375419400	393150700	17731300	104,7
2. Среднесписочная численность ППП	чел.	182	167	-15	91,8
2.1.В том числе: рабочих	чел.	135	124	-11	91,9
3. Число отработанных рабочими человеко-дней	чел.-дн.	40132	38709	-1423	96,5
4.Число отработанных рабочими человеко-часов	чел.-час.	322709	312104	-10605	96,7
Среднегодовая выработка одного работника ППП, (1:2)	руб.	2062744	2354196	291452	114,1
Выработка одного рабочего в течение часа
а) среднегодовая, (1:2.1.)	руб.	2780884	3170570	389686	114
б) среднедневная, (1:3)	руб.	9355	10157	802	108,6
в) среднечасовая, (1:4)	руб.	1163	1260	97	108,3
Удельный вес рабочих в общей численности ППП	%	74,2	74,3	0,1	100,1
Удельный вес служащих	%	25,8	25,7	-0,1	99,6
Среднее число дней, отработанных одним рабочим	дн.	297	312	15	105,1
Средняя продолжительность рабочего дня	час.	8,04	8,06	0,02	100,2
Среднее число часов, отработанных одним рабочим в год	час.	2390	2517	127	105,3

Анализируя данные из таблицы, можно отметить довольно высокий рост производительности труда. Это стало возможным благодаря сокращению персонала с одной стороны и более полному использованию потенциала работников с другой. Немалую лепту в рост производительности труда внесло обновление производственных фондов, способствующее повышению общей интенсивности и эффективности производства. Средняя продолжительность рабочего дня в течение исследуемого периода составила немногим более 8 часов, что говорит о грамотной организации труда на предприятии. В целом производительность труда на исследуемом предприятии на 18% выше, чем средний показатель конкурирующих фирм.

Самой большой статьей расходов в структуре затрат на производство и реализацию продукции на предприятии являются материальные затраты (табл. 2.1.8). Значительное снижение показателя этих затрат стало следствием падения цен на зерно - основного сырья для производства спирта. Также стоит отметить повышение затрат на оплату труда, которое стало следствием новой стратегии мотивации персонала, направленной на более полное раскрытие потенциала работников.

Таблица 2.1.8

Сметный состав, структура и динамика затрат на производство и реализацию продукции на предприятии за 2008 - 2009 годы

Статьи затрат	Сумма, руб.	Отклонение, (+/-) руб.	Темп роста, %	Структура затрат, %
	прошлый год	отчетный год			прошлый год	отчетный год
1.Материальные затраты	137521600	126345920	-11175680	91,9	54,38	50,32
2.Затраты на оплату труда	19125612	21723541	2597929	113,6	7,56	8,65
3.Отчисления на соц. нужды	72357200	77465325	5108125	107,1	28,62	30,85
4. Амортизационные отчисления	14658740	15249210	590470	104	5,8	6,07
5. Прочие затраты	9791180	10287418	496238	105,1	3,88	4,1
Итого затрат	252854332	251071414	-1782918	99,3	100	100

Прибыль выступает как превышение доходов предприятия над понесенными при этом затратами. Балансовая прибыль является одним из обобщающих оценочных показателей деятельности предприятия. Вся балансовая прибыль ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» складывается из прибыли от реализации продукции (табл. 2.1.9). Такое состояние дел является результатом специфики деятельности организации. Также следует отметить значительный рост балансовой прибыли за исследуемый период, составивший более 33 миллионов рублей.

Таблица 2.1.9

Состав и структура балансовой прибыли предприятия

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Отклонение, (+/-)	Удельный вес в сумме балансовой прибыли, %
	прошлый год	отчетный год		прошлый год	отчетный год
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), без НДС	360612	387900	27288	Х	Х
Затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг)	183572	177248	-1783	Х	Х
Прибыль (+), убыток (-) от реализации продукции (работ, услуг)	177040	210652	33612	100	100
Результат от прочей реализации (+/-)	0	0	0	0	0
Доходы от внереализационных операций	0	0	0	0	0
Расходы от внереализационных операций	0	0	0	0	0
Балансовая прибыль (+), убыток (-)	177040	210652	33612	+/- 100,00	+/- 100,00

В отличие от прибыли, рентабельность является относительной характеристикой обобщенных результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность есть отношение результатов (дохода, прибыли) к затратам или стоимости используемых ресурсов. Анализ данных о работе исследуемого предприятия свидетельствует о резком повышении уровня рентабельности как продукции, так и производственных фондов (табл. 2.1.10). Это стало результатом целого ряда положительных тенденций, протекающих в организации. Рост рентабельности говорит об эффективной адаптации спиртзавода к условиям кризисных явлений.

Таблица 2.1.10

Динамика прибыли и рентабельности на предприятии за 2008 - 2009 гг.

Показатели	Ед. изм.	Годы	Темп роста, %
		прошлый	отчетный
1. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)	руб.	177040000	210652000	119
2. Себестоимость реализованной продукции	руб.	197240380	191968250	97,3
3. Уровень рентабельности продукции	%	89,8	109,7	122,2
4. Прибыль балансовая	руб.	177040000	210652000	119
5. Среднегодовая стоимость производственных фондов	руб.	138150000	139829000	101,2
6. Уровень рентабельности производственных фондов	%	99,8	118,6	118,8

Если суммировать все вышеприведенные данные об экономической стороне деятельности ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» (Приложение 2), можно утверждать, что положительные показатели функционирования предприятия в значительной степени перевешивают отрицательные. Этот факт свидетельствует об эффективности применяемых в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» стратегий и грамотной адаптации предприятия к условиям кризиса.

Технология производства спирта, применяемая на исследуемом предприятии, включает следующие стадии:

1) подготовка и измельчение крахмалистого сырья -- зерна или кукурузы;

2) ферментация. На этой стадии происходит ферментативное расщепление крахмала до сбраживаемых сахаров. Для этих целей применяются рекомбинантные препараты альфа-амилазы, полученные биоинженерным путём -- глюкамилаза, амилосубтилин;

3) брожение. Благодаря сбраживанию дрожжами сахаров происходит накопление в бражке спирта;

4) брагоректификация. Осуществляется на разгонных колоннах.

Отходами бродильного производства являются углекислый газ, барда, эфироальдегидная фракция, сивушный спирт и сивушные масла.

Организация эффективной системы логистики является одной из важнейших задач, выполняемых исследуемым предприятием. По сути, во многом именно от эффективности системы логистики зависит успешность деятельности ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». Поэтому на предприятии вопросам организации логистики уделяется огромное внимание.

Функции эффективной организации системы логистики на ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» выполняет коммерческий отдел. Среди задач отдела можно выделить такие, как формирование хозяйственных связей по поставкам сырья и готовой продукции, их развитие, корректировка и рационализация, определение объёмов и направлений материальных потоков, прогнозные оценки потребности в перевозках, определение последовательности продвижения товаров через места складирования, выявление оптимального коэффициента складской звенности при организации товародвижения.

ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» имеет долгосрочный контракт с ведущим транспортным предприятие региона ООО «Горизонт». Благодаря сотрудничеству с ООО «Горизонт» исследуемое предприятие значительно снижает издержки перевозок сырья и готовой продукции. Долгосрочный контракт с ООО «Горизонт», позволяет предприятию стабильно развиваться и эффективно решать задачи логистики.

На исследуемом предприятии имеется мощная система хранения сырья и готовой продукции. В 2007 году было построено зернохранилище, вмещающее 10000 тонн зерна. Зернохранилище оснащено всеми современными средствами хранения злаковых культур. С помощью них в помещении всегда поддерживается необходимая температура и уровень влажности хранения сырья, используется система борьбы с паразитами, позволяющая не допустить поражение зерна различными заболеваниями. В 2001 году было построено спиртохранилище, рассчитанное на хранение 500 тонн спирта. Спирт хранится в специальных емкостях - чанах, каждый из которых вмещает 18 тонн готовой продукции. И спиртохранилище, и зерносклад предприятия соответствуют современным стандартам для объектов такого типа. Наличие этих хранилищ позволяет значительно расширить возможности организации и тем самым повысить гибкость принимаемых управленческих решений.

ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» функционирует в отрасли, имеющей свои существенные особенности. На этом рынке функционирует малое количество крупных потребителей, причем это количество практически не изменяется во времени, являясь практически постоянной величиной. Главными критериями, по которым потребители выбирают того или иного поставщика спирта, являются его цена и надежность поставщика. В подобных условиях исследуемое предприятие использует стратегию всемерного сокращения расходов, позволяющую снизить себестоимость изготавливаемой продукции, а в конечном итоге и цену на нее. Выбор подобной стратегии был сделан не только под влиянием рыночных условий, но и на основе изучения сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ исследуемой организации позволяет выделить такие сильные ее стороны как эффективная система логистики, отлаженная система контроля качества, квалифицированный и инициативный персонал, довольно современная технология производства. К слабым сторонам можно отнести основательно устаревшее оборудование, слабое взаимодействие между структурными подразделениями, незначительное внедрение новых технических средств производства. К числу слабых сторон предприятия можно также отнести отсутствие отлаженной системы предупреждения и преодоления кризисных явлений в организации, что особенно примечательно в контексте исследуемых в данной работе проблем.

Таким образом, ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат», служащий основным объектом исследования данной работы, является современным предприятием по производству и реализации спирта. В целом положительные тенденции, характерные для этого предприятия перевешивают отрицательные. Анализ данных организации указывает на рост таких важных показателей деятельности, как эффективность использования основных фондов и оборотных средств, прибыли и рентабельности, а также производительности труда. Однако, несмотря на все успехи, для исследуемого предприятия характерен целый комплекс сложных проблем, требующих рационального подхода к своему решению. К числу подобных проблем относится задача построения эффективной системы преодоления конфликтов в организации, которая способна значительно повысить успешность функционирования предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2.2 Особенности конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат»

Конфликт - весьма сложное социально-психологическое явление, характеризующееся чрезвычайным многообразием проявлений и сопутствующих процессов [5, c. 9]. Из всего многообразия конфликтных явлений выделяются конфликты, возникающие и протекающие внутри организаций. Внутриорганизационные конфликты, в силу сложности и многомерности организаций, имеют свои особенности. Специфика конфликтных ситуаций в организации вытекает из особенностей ее функционирования, как субъекта экономической системы. Одно из распространенных определений экономики гласит: экономика - это отношения между людьми и социальными группами в процессе хозяйствования и производства благ. От того как будут складываться эти отношения, зависит эффективность экономики в целом и входящих в нее организаций в частности.

Несмотря на то, что значимость конфликтов для успешности функционирования организаций на данный момент не вызывает сомнения, большинство современных российских предприятий не уделяет должного внимания проблеме преодоления конфликтных явлений [50, c. 9]. К числу подобных предприятий относится и ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат». Стратегии, принятые в этой организации, не учитывают конфликт как важный элемент организационной системы. Руководство предприятия делает упор на экономические факторы успешности деятельности, упуская из виду такой важный фактор, как внутриорганизационные конфликты. А между тем, даже поверхностный анализ функционирования спиртзавода дает четкое представление о том, какие потенциальные возможности может раскрыть грамотная стратегия преодоления конфликтов на предприятии. Подобная стратегия в обязательном порядке должна учитывать те особенности, которые характерны для конфликтных явлений, протекающих на изучаемом предприятии.

Для выявления особенностей конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» были проведены ряд исследований с применением различных научных методов. На первом этапе был проведен опрос пяти руководителей и двадцати рабочих предприятия.

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организациях, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%). Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, то есть и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 35% случаев активно участвуют в них, а в 65% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов. По мнению руководителей, до 55% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. Подобные конфликты носят глубокий и устойчивый характер и способны отнимать значительное время у конфликтующих сторон для выяснения отношений. Такие потери времени губительно сказываются на важнейшем показателе эффективности деятельности - производительности труда.

Почти 80% опрошенных назвали морально-психологический климат в организации удовлетворительным, но оставляющим желать лучшего. Такое положение дел явно не способствует решению одной из главных стратегических целей предприятия: сокращению издержек и всемерного повышения мотивации персонала. Ведь, практически все общеизвестные теории мотивации признают морально-психологический климат в коллективе в качестве одного из важнейших факторов успешности мотивационной деятельности на предприятии [10, c 318]. Тот климат, который сложился на исследуемом предприятии, значительно снижает продуктивность предпринимаемых руководством шагов по повышению мотивации персонала и снижению текучести кадров. Анализ показывает, что предпринятые в организации стратегии мотивирования персонала слишком большой упор делают на материальное стимулирование, оставляя без внимания социально-психологические аспекты мотивации. Такой подход неприемлем и крайне не эффективен в сложившихся условиях хозяйствования. Если организация стремится эффективно мотивировать свой персонал, ей нужно разрабатывать и внедрять комплексные решения, учитывающие все стороны деятельности предприятия. Одной из ключевых задач должно стать построение отличного морально-психологического климата в организации. При этом, нужно учитывать, что конфликты определяющим образом влияют на климат в коллективе. Неуправляемые конфликты способны разрушить отношения в организации, создавая предпосылки для сложнейших организационных проблем. Недостаточное внимание руководства предприятия к управлению и преодолению конфликтов приводит к значительному снижению результативности мотивации в организации. Огромные средства, выделяемые на повышение зарплаты работникам и улучшению условий труда, не решают поставленных задач по мотивированию персонала. Таким образом, одним из главных особенностей исследуемого предприятия является определяющее влияние конфликтов на эффективность мотивации работников. Управление конфликтами может значительно повысить продуктивность применяемых на предприятии стратегий стимулирования персонала.

Проявление конфликтного поведения работников изучаемой организации частично объясняется наличием у них отрицательных мотивов, неразрывно связанных с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно ответили, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения руководителей и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают. То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 38% случаев работники признают себя виноватыми в конфликтах. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители перекладывали ответственность за возникновение конфликтов на подчиненных. Такое перекладывание ответственности еще больше укореняет и распространяет конфликтные явления в организации. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходили достаточно часто.

При обследовании мнения работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, составивших 35% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты в организации, как правило, не находят разрешения. Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Часть организационных конфликтов, отмеченных на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60-65% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, недоукомплектованности организации работниками, некомпетентности некоторых сотрудников. Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной компетенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается персоналом как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают недовольство работников и в 70% случаев приводят к конфликтам.

На втором этапе исследования особенностей конфликтов в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» был проведен анализ как организации в целом, так и составляющих ее элементов и процессов в частности. Первым делом изучению подвергся такой важный показатель, как трудовая дисциплина, оказывающая огромное влияние на производительность труда. Выяснилось, что частота дисциплинарных нарушений находится в прямой зависимости от возникающих в коллективе конфликтов. Рост числа конфликтов за исследуемый период неизбежно вел к увеличению количества нарушений дисциплины. Таким образом, можно утверждать, что частота конфликтов на исследуемом предприятии опосредованно влияет на производительность труда. Повышение уровня конфликтности отношений в организации вызывает рост дисциплинарных нарушений, а затем и снижение производительности. Это еще одна из особенностей конфликтов, протекающих на изучаемом спиртзаводе.

Далее была проанализирована система коммуникаций предприятия, как основополагающий фактор количества конфликтов в организации. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения [13, c. 76]. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Неэффективные коммуникации являются одним из главных причин и источников возникновения конфликтов в организации. Анализ показал, что система коммуникаций исследуемого предприятия имеет немалое количество проблем, затрудняющих обмен информации внутри организации. Коммуникационные проблемы являются причиной около трети всех возникающих на предприятии конфликтов. Это также немаловажная особенность, которую следует учитывать при разработке стратегий преодоления конфликтных явлений в ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат».

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации [19, c. 219]. Анализ организационной структуры изучаемого предприятия показал наличие слишком большого количества иерархических уровней, затрудняющих процесс коммуникаций в организации. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом возникают различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Примечательно, что подобная фильтрация информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз. Фильтрация информации искажает ее смысл и в конечном итоге приводит к конфликтам между субъектами коммуникаций.

Как уже отмечалось ранее, ООО «Новоалександровский спиртодрожжевой комбинат» имеет линейно-функциональную структуру. Применение подобной структуры, дает предприятию ряд важных преимуществ, заключающихся в стимулировании деловой и профессиональной специализации на предприятии, уменьшении дублирования усилий и улучшении координации деятельности в функциональных областях. Однако, при всех своих достоинствах, применяемая структура, безусловно, не лишена недостатков. Анализ показал, что основным недостатком организационной структуры изучаемого предприятия является ее недостаточная гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям. Линейно-функциональная структура приводит к потере гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур, а это неизбежно оборачивается для организации возникновением новых конфликтов. Около 10% конфликтов на исследуемом комбинате возникают именно по причине слабой гибкости организационной структуры.