Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

Таблица.2.7 - Тенденции развития управления

Признаки и факторы развития
Развитие управления - изменение...	Развитие организации - ...
организации	в масштабов деятельности
персонала	в структуре деятельности
технологии управления	в продукции
потенциала	в технологии
функций управления	в ресурсов
целей	в производительности
методологии	в (эффективности)
концепции	в величины прибыли
мотивации	в приращения капитала
технической вооруженности	в имиджа
эффективности	в положения на рынке

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности стратегического управления. Менеджер исследуемой организации имеет достаточно большой опыт работы. Можно сказать, что он все - таки наделен искусством управления от природы, так как эта организация успешно работает в течение продолжительного периода времени. Важным фактором эффективности стратегического управления является научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.

Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет правильно определить стратегические направления организации. На анализируемом предприятии нет экономиста и маркетолога, что снижает эффективность стратегического управления на ООО «Ренессанс».

Пятым компонентом системы управления является искусство менеджера. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Основную роль, которую выполняет руководитель в исследуемой организации - это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что именно он определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки. Искусство менеджера определяется его целеустремленностью, стилем управления, ролями, выполняемыми менеджером и прочее. Стиль управления председателя совета ООО «Ренессанс» является демократический с примесью авторитарного, что проявляется в приемах принятия решения (в основном, единоличные решения), способе доведения его до исполнителей (приказ, распоряжение), стиле общения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления. Рассмотрим правильность и полноту выполнение стратегического управления на предприятии ООО «Ренессанс» (табл.2.8).

Таблица 2.8 - Оценка выполнения стратегического управления

Основные этапы СУ	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Возможные проблемы в деятельности предприя	Пути решения
1. Анализ внешней и внутренней среды	Детальное изучение внутренней среды	Неполный анализ внешней среды	Возникновение кризисных ситуаций и непредвиденных проблем	Формирование отдела маркетинга, найм экономиста
2. Формирование миссии и целей организации	Четко определенна миссия и сформулирован краткосрочные цели	Отсутствие разработки долгосрочных целей, централизация процесса установления целей	Неравномерность развития, непринятие целей и сопротивление на нижних уровнях	Разработка долгосрочных перспектив, обеспечение обратного планирования
3. Выбор стратегии	Возможность выбора стратегий развития	Недооценка факторов внешнего влияния	Неправильно выбранная стратегия	Анализ внешней среды
4. Выполнение стратегии	Адекватность стратегии потенциалу фирмы	Несоответствие стратегии внешней объективной реальности	Невозможность осуществления стратегии	Детальный анализ внешней среды
5. Оценка и контроль выполнения	Возможность корректировки выбранной стратегии	Слабое осуществление контроля	Искаженная информация	Определить ответственных лиц организацию работы по контролю

Первый этап стратегического управления, заключается в анализе внутренней и внешней среде. В ООО «Ренессанс» производится детальный анализ только внутренней среды. Исследование же внешней среды производится частично. Это является огромным недостатком в деятельности исследуемой организации, так как каждая организация имея свой потенциал развития, свои условия его осуществления, подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

На втором этапе стратегического управления определяются миссия и цели организации. Как уже было сказано выше, в исследуемой организации четко определена ее миссия, которая заключается в получении прибыли и удовлетворении спроса населения. Минусом является не выполнение второго подпроцесса этого этапа, а именно - отсутствие определения долгосрочных целей. То есть цели в данной организации носят только и краткосрочный характер. Так же отрицательным в деятельности ООО «Ренессанс» является то, что процесс установления целей происходит преимущественно централизованно, поэтому существует опасность, что на нижних уровнях организации может возникнуть непринятие этих целей и сопротивление. Для уничтожения всех этих недостатков необходимо осуществлять обратное планирование, предполагающее создание руководителем предприятия первоначального типового плана (предварительного), на основе которого разрабатываются частные планы, то есть ретроградный подход. Затем осуществляется проверка частных планов относительно их реализации, а затем координируются от самого нижнего до высшего уровня планирования (прогрессивный подход).

Третий этап состоит в выборе стратегии. Преимущество данной организации заключается в возможности выбора стратегий развития благодаря внутреннему потенциалу организации. Однако из-за искаженных выводов о развитии внешней среды существует опасность неверного выбора стратегии и, соответственно, не достижения целей организации.

Следующий этап стратегического управления заключается в выполнении стратегии, основным плюсом при реализации данного процесса в ООО «Ренессанс» является то, что стратегия практически всегда адекватна ресурсам предприятия благодаря точному анализу внутренних возможностей. Однако часть стратегия бывает неосуществима из - за неверных выводов при анализе внешней среды, либо из - за непредвиденных изменений в ней. Поэтому необходимо обратить внимание на исследование внешней среды.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Минусом в исследуемой организации является то, что стратегический контроль осуществляется не достаточно полно, это может привести к получению искаженных результатов. Необходимо определить ответственных лиц за организацию работы по контролю. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Исследуемое предприятие ООО «Ренессанс» является Обществом с ограниченной ответственностью, основной целью создания которого является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Предметом деятельности является розничная продажа продовольственных товаров через стационарную сеть.

Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

На основании проведенного анкетирования было выявлено, что в данной организации преобладает культура власти, однако не достаточно явно.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остается размер предприятия. Так как численность исследуемой организации невелика, то для наибольшей эффективности культуры применяется именно этот тип. Неоспоримое влияние на культуру оказывает окружение экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требует культуры власти, хорошо приспосабливающейся к переменам во времени.

Таким образом, культура власти в ООО «Ренессанс» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников.

При проведении комплексного экономического анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ренессанс» выявилось, что исследуемое предприятие работает достаточно эффективно, так как основные показатели эффективности имеют положительную динамику, что благоприятно скажется на деятельности предприятия в целом.

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и увеличить свою долю рынка. Эта стратегия заключается в концентрированном росте через расширение торговой сети. Данная стратегия просто необходима, к тому же она соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

При анализе конкурентоспособности можно сделать вывод, о снижении устойчивости финансового положения ООО «Ренессанс» за анализируемый период. Так как основные показатели, характеризующие финансовую деятельность, имеют отрицательную тенденцию (текущая ликвидность, платежеспособность). Однако увеличение уровня экономической результативности управленческой деятельности и рентабельности всех операций способствуют созданию резерва для стабилизации финансовой деятельности организации.

Так же в 2003 году происходит снижение уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции на предприятии торговли по сравнению с предыдущим календарным периодом. Отрицательная динамика наблюдается в отношении рентабельности продаж, эффективности использования материальных запасов. Наблюдается процесс затоваривания.

Положительным моментом в деятельности ООО «Ренессанс» является увеличение уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности анализируемого предприятия за период с 2002 - 2003 гг., т.к. практически все показатели имеют положительную динамику.

Проведенный анализ существующее системы управления показал, что на предприятии ООО «Ренессанс» создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

3. Разработка стратегии развития по совершенствованию процесса управления коммерческой деятельности с целью улучшения работы предприятия

3.1 Программно-целевой подход к формированию стратегии

Стратегическое управление - это управление организацией торговли, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; гибко реагирует и проводит соответствующие изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление целесообразно представлять как динамическую модель и тип взаимосвязанных процессов менеджмента: анализ среды, выбор миссии и цели, разработка стратегии, выполнение стратегии, контроль за исполнением стратегии. Рассмотрим алгоритм формирования стратегического замысла (программно-целевой подход к управлению организационным развитием) который представлен на рис. 3.1.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения торговой сети. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного "Графа - дерева целей".

При анализе коммерческой деятельности ООО «Ренессанс» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в расширении торговой сети. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - захват большей доли рынка. Для выполнения поставленной цели торговому предприятию необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующее:

1) Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;

- расширение ассортимента товаров, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли;

- замена старого оборудования на современные технологии, что увеличит качество реализуемых товаров, повысит его конкурентоспособность и увеличит спрос потребителей;

- внедрение круглосуточной работы магазина, что приведет к увеличению объемов продаж;

- изменение механизма оплаты труда, направленное на повышение мотивации работников;

2) Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

- повышение текущей ликвидности за счет сокращения краткосрочных заемных средств;

- повышение рентабельности путем увеличения общей прибыли на 1 рубль оборота предприятия;

- приведение платежеспособности к нормированному значению.

3) Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

- организация рекламной компании для повышения спроса потребителей;

- применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

- внедрение современной формы торговли (самообслуживание) с целью увеличения пропускной способности торгового зала.

4) Повышение управленческой способности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- повышение профессионализма менеджера для повышения эффективности деятельности предприятия;

- управление деловой карьерой;

- повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией;

- привлечение новых квалифицированных служащих и лучшее использование потенциала имеющихся менеджеров.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

- Председатель Совета ООО «Ренессанс», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

- Товаровед, который непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

- Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение шести месяцев (24 недели).

3.2 Обоснование ресурсного потенциала организации, применительно к программе разработки стратегии

Предприятие ООО «Ренессанс» занимается реализацией товаров и имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Реализация стратегии развития торгового предприятия всегда связана с изменениями. Основные области этих изменений (рис.3.3):

- Структура организации (стратегия - структура);

- Персонал организации (персонал-стратегия);

- Культура организации (стратегия-культура).

В первую очередь изменение коснется структуры организации. Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно: распределить на кадры управления вопросы связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на предприятие ООО «Ренессанс».

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT -анализа и необходимость данного поведения. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.

Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения, на стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии.

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием.

Управление развитием инновационного потенциала персонала организации имеет несколько этапов (рис. 3.4):

- признание возможного допущения ошибок в поисковой работе;

- создание адекватной организационной культуры;

- формирование делового поведения персонала;

- использование модераторов инновационной деятельности.

Протекание данных этапов сопровождаются рядом действий:

- расширение полномочий персонала;

- четкое формулирование стратегии организации;

- установление свободных коммуникаций на службе;

- поиск и привлечение необходимого персонала.

При эффективном управлении развитием инновационного потенциала персонала организации обеспечивается максимальный результат от внедрения стратегии.

Данный механизм представляет собой несколько этапов внедрения нововведения, протекание которых сопровождается рядом факторов:

- определение возможности предприятия к инновации;

- зарождение нововведения сопровождаемое влиянием инновационной инфраструктуры организации и готовностью персонала к выполнению инновационной стратегии;

- освоение нововведения сопровождаемое изменением делового персонала к нововведению и обеспечения персоналом выполнения инновационной стратегии;

- рутинизация нововведения сопровождаемая влиянием удовлетворенности трудом, социально-экономической эффективностью и организационной эффективностью;

- информационно-аналитический мониторинг деятельности персонала.

Механизм обеспечения участия персонала в инновационном процессе позволит эффективно использовать их труд во внедрении стратегии.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия часто поднимается вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Этап освоения инновации является началом ее реализации и поэтому ускорение внедрения на этом этапе повлечет ускорения в целом стратегии по всему предприятию.

Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения обеспечивает получение ожидаемого результата от внедрения стратеги в кротчайший период. Для ускорения реализации стратегии необходимо рассмотрение сдерживающих сил развития предприятия и путей их преодоления. После определения факторов создающих эффект сдерживающих сил инновации начинается подготовка персонала к нововведениям. Этот процесс сопровождается:

- формированием механизма управления деловой карьерой инновационного менеджера;

- созданием «чистой» информационной системы;

- развитием механизма мотивационного менеджмента;

- поддержкой формирования инновационного потенциала.

После подготовки персонала необходимо производить содержание адекватного мотивационного менеджмента обеспечивающего ход изменений в требуемой последовательности. На данное действие влияет:

- интерес к инновации, возможность реализовать знания, умения, способности;

- понимание важности работы, стремление своим трудом ускорить изменение;

- оплата труда в денежной и натуральной форме;

- стремление иметь уважение за свой труд, занимать определенное положение в коллективе;

- свободное время и низкая интенсивность труда.

Окончательным действием перед этапом рутинизации инновации является контроллинг инновационного процесса с целью минимизации негативных процессов.

Культура на торговом предприятии ООО «Ренессанс» носит характер власти. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии культура организации полностью благоприятна для внедрения стратегии на данном предприятии, культура власти обеспечит наибольшую эффективность от ее реализации.

Основное влияние оказывает фактор конкуренции. Конкуренция в переводе означает "столкновение", то есть соперничество фирм, организаций за сложившихся и потенциальных потребителей. Исследование конкурентной среды, определение их политики, плановых мероприятий позволит скоординировать свою деятельность, таким образом, чтоб обеспечить конкурентные преимущества перед другими торговыми организациями.

Экономические факторы также представляют большую важность. При создании отдела маркетинга появится возможность реально повысить доходность организации, за счет детального анализа внешней среды.

Если организация при разработке стратегии будет учитывать все закономерности развития рынка, выявленные в ходе анализа, проведенного отделом маркетинга, то становится возможным полностью реализовать выбранную стратегию и правильно определить перспективу развития.

Влияние технологических факторов заключается в повышении точности работы предприятия, уровня коммуникационного состояния рынка, доступности информации. Потенциальным фактором является социальный фактор, который может перерасти в движущие силы. Как известно в стране высокий уровень безработицы, и если человек не желает содействовать происходящим изменениям в организации, то он может быть уволен с занимаемой должности, что крайне не желательно для него.

В процессе разработки решения, принятия решения об изменении и внедрения решения в противовес движущим силам выступают сдерживающие силы, которые препятствуют изменению.

Основными сдерживающими силами при внедрении современной формы торговли (самообслуживания) ООО «Ренессанс» выступают:

1. Финансовые затраты, связанные с отбором, оценкой и наймом соответствующего персонала, оплатой труда, организация рабочих мест.

2. Сопротивление людей в организации, связанное с неправильным пониманием и оценкой ситуации, боязни выявление недостатков в их работе, увеличения объемов работы.

Перед менеджером выступает задача уменьшения мощности этих сдерживающих сил или даже превращение их в движущие.

Для этого используются различные подходы, но для наибольшей эффективности рекомендуется применять комплексный подход, то есть сочетание нескольких из них, а именно:

- "явное и неявное принуждение", позволяющее ускорить быстроту осуществления изменения, к тому же инициаторы обладают силой;

- "участие + вовлечение".

На основании выбранных подходов можно определить следующие стратегии, которые будут применяться при внедрении изменения:

- Директивная стратегия, основанная на использовании власти, силы положения. Так как в данной организации преобладает культура власти, то использование этой стратегии будет наиболее эффективной.

- Аналитическая стратегия: основанная на использовании рекомендованного подхода "участие + вовлечение", так как превращение работников организации в участников изменения будет способствовать превращению сдерживающей силы в движущую.

При внедрении этого мероприятия наблюдается преобладание движущих сил для его внедрения.

3.3 Контроль выполнения программы стратегии

Для отображения связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно-информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы.

1) Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

- Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

- Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

- Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2) Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

- Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

- Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

- Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

- Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);

- Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

- Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив).

3) Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

- Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

- Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

- Технологическая обработка информации заданным алгоритмам);

- Предоставление отчетности об объеме (переработка ее по и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (расширения торговой сети), который составляет 6 месяцев (24 недели). Мною построен календарный график, по которому ООО «Ренессанс» должна будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

На начальном этапе реализации стратегии, т.е. в течение 2-х месяцев (8 недель), предприятию необходимо:

1. Заняться поиском наиболее выгодных поставщиков: по их месторасположению, формам оплаты, объемам партии заказа, предоставлению скидок и т.д.

2. Расширить ассортимент предлагаемой продукции для увеличения объема продаж и максимизации прибыли.

3. Осуществить обновление старого оборудования на более современные технологии для сохранения качества продаваемой продукции.

4. Организовать проведение рекламной компании для стимулирования сбыта продукции.

5. Привлечение новых квалифицированных служащих.

6. Увеличить управленческие расходы для наиболее эффективного управления организацией.

7. Повышение профессионализма менеджера.

8. Применение системы скидок.

9. Приведение платежеспособности к норме.

В последующие 4 месяца (16 недель) магазину ООО «Ренессанс» следует выполнять почти все вышеперечисленные мероприятия, а именно: внедрение самообслуживания, круглосуточной работы, изменение механизма оплаты труда, повышение оборачиваемости оборотных средств и т.д. И, конечно, не следует забывать о проведении тщательного контроля за реализацией стратегии. Уже после 2,5 месяцев (10 недель) работы, организации удастся увеличить объемы продаж, что напрямую приведет к росту наличных денежных средств на предприятии.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию расширения торговой сети, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей коммерческой деятельности в организации в целом.

3.4 Социально-экономическая эффективность проекта

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что создание отдела маркетинга на предприятии является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является внедрения более прогрессивной формы обслуживания, а именно самообслуживания. Данное изменение позволит повысить пропускную способность торгового зала, следовательно, доходность предприятия.

Движущими силами при внедрении этого изменения будут являться:

1. Конкуренция. Для обеспечения роста объема продаж, прибыльности и рентабельности предприятие должно соответствовать требованиям и запросам покупателей, поэтому необходимо внедрять новшества в обслуживание потребителей. Тем самым организация сохранит свои позиции на данном рынке.

2. Технологический фактор. Научно-технический прогресс оказывает влияние на все стороны человеческой жизни, в том числе на торговлю. Поэтому нельзя переоценить влияние технических факторов на развитие предприятия, а именно, уровень механизации торговых процессов, применение прогрессивных форм продаж товаров.

Предприятие должно преобразовываться в процессе развития и, в конечном итоге, соответствовать мировым стандартам.

3. Экономические факторы также представляют большую важность. К экономическим факторам, как к движущей силе, относят возможность увеличения прибыли предприятия, связанное с ростом объемов продаж при внедрении новой формы обслуживания, так как самообслуживание позволяет покупателю ознакомиться с товаром, его свойствами и качеством, способствует сокращению времени, которое покупатель затрачивает на приобретение продукции, что, в свою очередь, увеличит пропускную способность магазина.

Потенциальным фактором является также социальный фактор, который может перерасти в движущие силы. Если человек не желает "приспособиться" к данному изменению, не желает приобретать новые навыки, связанные с изменением формы обслуживания, следовательно, он не отвечает требованиям, занимаемой должности и, следовательно, как было уже сказано выше, может быть уволен. А это крайне не желательная ситуация для работника, так как велика вероятность того, что он будет в дальнейшем не востребован на рынке труда.

В процессе внедрения изменения в противовес движущим силам выступают сдерживающие силы, которые препятствуют изменению.

Основными сдерживающими силами выступают:

1. Денежные затраты, связанные с внедрением изменения: покупка оборудования, найм работников, установка камер хранения, слежения и т.д.

2. Сопротивление людей, связанное с беспокойством относительно компетенции, увеличения объемов работы, чрезмерная неуверенность в себе (боязнь потери рабочего места из-за отсутствия опыта работы). Также сопротивление людей связанно с неправильным пониманием ситуации, низкой степенью доверия руководству.

Для успешного внедрения изменения необходимо использовать один или несколько способов преодоления сопротивления. Наиболее эффективными являются такие подходы как:

- "образование + общение", то есть люди недостаточно информированы в области данного изменения и владеют недостаточно точной информацией. Поэтому на ранней стадии необходимо использовать именно этот метод, позволяющий убедить людей в правильности своего решения (решения менеджера);

- "участие + вовлечение". Этот метод необходим на более зрелой стадии внедрения изменения, так как люди будут уже обладать некоторой информацией, и это позволит им сделать самостоятельный обдуманный выбор, то есть либо встать на сторону менеджера (поддержать его), либо покинуть данное предприятие. К тому же превращение работников организации ООО «Ренессанс» в участников изменения будет способствовать превращению сдерживающей силы в движущую;

- "явное и неявное принуждение". Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления.

На основании выбранных подходов можно определить следующие стратегии, которые будут применяться при внедрении изменения:

- аналитическая стратегия;

- стратегия, ориентированная на действие;

- директивная стратегия.

Аналогично первому мероприятию наблюдается преобладание движущих сил для внедрения мероприятия.

В целом, планируемые изменения являются существенными и необходимыми для данной организации, так как они позволят выйти предприятию на новый, более высокий уровень своего развития.

Проведя оценку социально-экономической эффективности в ООО «Ренессанс», можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по расширению торговой сети с целью захвата большей доли рынка предприятие будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии, которые формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения.

Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей.

Заключение

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. Все эти действия заложены в понятии "стратегическое управление".

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. При исследовании " управления деятельностью должны использоваться различные методы. Они определяются в каждом конкретном случаи, и используются в зависимости от целей и задач организации.

Исследуемое предприятие ООО «Ренессанс» является Обществом с ограниченной ответственностью, основной целью создания которого является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Предметом деятельности является розничная продажа продовольственных товаров через стационарную сеть.

Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. На основании проведенного анкетирования было выявлено, что в данной организации преобладает культура власти, однако не достаточно явно.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остается размер предприятия. Так как численность исследуемой организации невелика, то для наибольшей эффективности культуры применяется именно этот тип.

В целом, культура власти в ООО «Ренессанс» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников.

При проведении комплексного экономического анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ренессанс» выявилось, что исследуемое предприятие работает достаточно эффективно, так как основные показатели эффективности имеют положительную динамику, что благоприятно скажется на деятельности предприятия в целом.

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и увеличить свою долю рынка. Эта стратегия заключается в концентрированном росте через расширение торговой сети. Данная стратегия просто необходима, к тому же она соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

В современных условиях ООО «Ренессанс» целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Выявленная оптимальная стратегия дальнейшего развития торгового предприятия ООО «Ренессанс» относится к стратегии концентрированного роста. В ходе исследования деятельности торгового предприятия был выявлен основной недостаток, а именно неполный анализ внешней среды организации.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является внедрения более прогрессивной формы обслуживания, а именно самообслуживания. Данное изменение позволит повысить пропускную способность торгового зала, следовательно, доходность предприятия. В целом, планируемые изменения являются существенными и необходимыми для данной организации, так как они позволят выйти предприятию на новый, более высокий уровень развития.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения, который составляет 6 месяцев (24 недель). Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию расширения торговой сети, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту действенности всей коммерческой деятельности в организации в целом.

Проведя оценку социально-экономической эффективности в ООО «Ренессанс», можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по расширению торговой сети предприятие будет работать результативнее, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа коммерческой деятельности ООО «Ренессанс», можно сделать вывод, расширения ассортимента продаваемой продукции, более прогрессивных форм продаж, а также при реализации установленной стратегии концентрированного роста предприятие будет работать намного эффективнее, чем прежде.

Библиографический список

1. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика,- 1998.- 528с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика,- 1998.- 296с.

3. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ,- 1997.- 408с.

4. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов / КГТЭИ. - Красноярск,- 1998.- 400с.

5. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско - консалтинговая компания «Дека»,- 1997.- 304с.

6. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика,- 1998.- 296 с.

7. Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр,- 1997.- 584с.

8. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие / КГТЭИ. - Красноярск,- 2000.- 400с.

9. Чаплина А.Н. Факторы обновления в российском менеджменте: Монография / КГТЭИ- Красноярск,- 1999.- 345с.

10. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск,- 1999.- 168с.

11. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск,- 1999.- 150с.

12. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Сбытовая политика на современном торговом предприятии: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск,- 1999.- 171с.

13. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учеб. пособие / КГТЭИ. - Красноярск,- 1999.- 163с.

14. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Факторы обновления в Российской экономике: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск,- 1999.- 145с.

15. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,- 1999.- 669с.

16. Управление персоналом в современных условиях (Кадровая политика). Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина, Н.Н. Гнедых - Красноярск: КГТЭИ,- 2000.- 97с.

17. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС / А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ,- 2000.- 61с.

18. Методика диагностики организационной культуры: Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина-Красноярск: КГТЭИ,- 2000.- 115с.

19. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебное пособие. М.- 1998.

20. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова - Красноярск: КГТЭИ,- 2000.- 50с.

21. В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно - практическое пособие / А.Н. Чаплина, С.Г. Быков - Красноярск: КГТЭИ,- 2000.- 97с.

22. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС / А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова- Красноярск: КГТЭИ,- 2000.- 50с.