1

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Система управления как объект исследования

1.2 Структура системы управления

1.3 Понятие системы управления и организационных структур предприятия

1.4 Влияние стратегического развития на систему управления предприятием

Глава 2. Анализ деятельности отдела снабжения ОАО «Литейно-механический завод»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЛМЗ» и отдела снабжения ОАО «ЛМЗ»

2.2 Анализ организационной структуры управления отделом снабжения ОАО «ЛМЗ»

2.3 Анализ системы работы с персоналом отдела снабжения ОАО «ЛМЗ»

2.4 Информационная система управления отдела снабжения ОАО «ЛМЗ»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию работы отдела снабжения ОАО «Литейно-механический завод»

3.1 Стратегические задачи ОАО «ЛМЗ»

3.2 Совершенствование системы работы с персоналом

3.3 Совершенствование процесса управления на ОАО «ЛМЗ»

3.4 Изменение организационной структуры ОАО «ЛМЗ»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы дипломной работы «Совершенствование системы управления отдела снабжения ОАО «Литейно-механический завод» выражается в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений.

Особенность современной системы управления предприятием состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспеченности современной электронно-вычислительной техники, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

Залогом успеха управления является хорошее знание мировой практики. Это повышает престиж не только руководителей и специалистов, но и страны в целом. И чем быстрее будут преодолены недостатки в области управления предприятиями, тем полнее раскроются потенциальные возможности российской экономики, усилится стимулирующее влияние на повышение качества продукции и конкурентоспособность.

Наилучшая система управления - это та система, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проблема исследования заключается в том, что потенциал существующих на сегодняшний день теорий и методических разработок по совершенствованию систем управления предприятием имеет узконаправленный характер и недостаточен для изучения вопросов, связанных с организацией эффективной системы управления предприятием.

Целью работы является выявление состояния и путей совершенствования системы управления ОАО «Литейно-механический завод».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) изучить основные подходы к определению понятий «система» и «система управления»;

2) рассмотреть принципы построения систем управления;

проанализировать систему управления ОАО «Литейно-механический завод»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием ОАО «Литейно-механический завод».

Объект исследования - отдел снабжения ОАО «Литейно-механический завод».

Предмет исследования - система управления ОАО «Литейно-механический завод».

Методы исследования:

- теоретические: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию системы управления предприятием;

- эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области управления А.П. Егоршина, О.С. Виханского, Б.З. Мильнера, Э.Б. Короткова, Мескона, Котлера Ф., Траут Дж., Томпсона А.А., Стрикленда А.Д., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Шекшни С.В. и других.

Методологическая основа исследования: организация управления предприятия ОАО «Литейно-механический завод» рассматривается как целостная система, все элементы которой (структура управления, техника управления, функции управления, методология управления) взаимосвязаны.

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджера предприятия.

На защиту выносятся рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием ОАО «Литейно-механический завод» (далее ОАО «ЛМЗ»).

Глава 1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Система управления как объект исследования

Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается, прежде всего, как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами. [7, с.74]

Система управления по своих характеристикам может быть отнесена к различным классам систем: социальным, сложным, открытым, самоорганизующимся, саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, активным, полиструктурным, многоцелевым, динамическим. Следует особо выделить такие свойства систем управления как уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют границы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную структуру управления, кадры, системообразующий механизм.

Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или: механизм управления, процесс управления, механизм развития; или: информационная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или: персонал, функции, методы, техника управления, технология управления, и т.д. Объект и субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся во взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления. [7, с.75-76]

1.2 Структура системы управления

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления (см. таб. 1).

Таблица 1 Структура элементов системы управления организации

Методология управления	Процесс управления	Структура управления	Техника управления
Цели, задачи	Коммуникации	Функциональные структуры	Система документооборота
Законы и принципы	Схема процесса	Схемы организационных отношений	Информационные каналы
Методы и функции	Разработка и реализация решений	Организационные структуры	Компьютерная и оргтехника, офисная мебель
Технология и практика управления	Информационное обеспечение	Профессионализм персонала

При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

· функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

· компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. В отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. [18, с.43,45]

Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта. [7, с.85]

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация - это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация - это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.[8, с.90-91]

1.3 Понятие системы управления и организационных структур предприятия

Системы управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [20, с.90-91].

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления [21, с.90-91]:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

В нашем примере в ОАО «Литейно-механический завод» существуют управляющие органы, которые занимаются управлением предприятия в целом.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [21, с.123-127]:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация.

Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.

На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

1.4 Влияние стратегического развития на систему управления предприятием

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [19, с.56-59].

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» -- все это признаки нестратегического управления.

Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком -- какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -- это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -- это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако в целом стратегическое управление [14, с.146-151] - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Службы маркетинга, снабжения, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Далее можно сказать о том, что стратегическое развитие любой организации невозможно без правильного управления человеческими ресурсами в данной организации. Рассмотрим, как это происходит.

Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнению стратегических планов компании [24, с.195-199]:

1. помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании;

2. снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;

3. помогая выполнять планы льгот.

Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон компании.

Это применяется к очевидным областям, таким как способное управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы.

Но все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут результате внедрения новой технологии и льгот для работника недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

Управление человеческими ресурсами должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план.

Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых, служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих.

Однако эти действия -- вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций.

При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперация действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решений человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности -- вот несколько примеров деятельности, осуществляя которую явление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана.

Но, возможно с ростом сферы услуг и высокой технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.

Глава 2. Анализ деятельности отдела снабжения ОАО «Литейно-механический завод»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЛМЗ» и отдела снабжения ОАО «ЛМЗ»

ОАО «Литейно-механический завод» расположен в черте города Семенов Нижегородской области в 1,2 км от товарной станции железной дороги. Общая площадь завода составляет 3,3 га.

С 1969г. В г. Семенове были организованы Ремонтно-механические мастерские (сокращенно РММ) Льнопенькотреста. РММ занимались выпуском запасных частей для льноперерабатывающего оборудования, также изготавливали вентиляторы и нестандартное оборудование. С 1980г. РММ были переименованы в «ЛМЗ Семеновский», где начали осваивать выпуск задвижек 30ч6бк с рабочей средой вода, масло, нефть. С 1993г. «ЛМЗ Семеновский» был переименован в Акционерное общество открытого типа «Литейно-механический завод». На заводе начинается изготовление задвижек 30ч6бк с рабочей средой вода, пар и 30ч7бк с рабочей средой газ. С 1998г. АООТ «ЛМЗ» был переименован в ОАО «ЛМЗ».

Организационно-правовую форму предприятия в соответствии со ст. 48 ГК РФ ОАО «ЛМЗ» является юридическим лицом, так как данное предприятие имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ОАО «ЛМЗ» имеет самостоятельный баланс или смету.

ОАО «ЛМЗ» создано с момента его государственной регистрации в установленном порядке и действует на основании устава (см. Приложение 1). В соответствии со ст. 50 ГК РФ юридические лица подразделяются на два вида: коммерческие и некоммерческие организации. ОАО «ЛМЗ» - коммерческое предприятие, основной целью которого является извлечение прибыли. В соответствии с установленным законом и учредительными документами коммерческая организация распределяет чистую прибыль между учредителями (участниками).

Основная черта ОАО в сравнении с другими коммерческими предприятиями заключается в том, что его уставный капитал делится на определенное число одинаковых долей, и каждая из них воплощена в акции, владельцами которых являются акционеры. ОАО отличается тем, что имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции, свободно продавать акции на условиях, устанавливаемых законом, регулярно публиковать годовой отчет, бухгалтерский баланс.

Органами управления общества являются общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор); в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества. Органом контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

В высшее руководство входят все члены совета директоров (см. Приложение 2). Члены совета директоров являются держателями акций (акции предприятия не имеют хождения) и активно участвуют в стратегическом управлении предприятием. Высшее руководство ответственно за результаты деятельности предприятия. Формулирование, контроль реализации и оценка стратегических решений осуществляется раз в квартал. Члены правления в процессе стратегического менеджмента имеют совещательную функцию. Высшее руководство хорошо взаимодействует с менеджерами более низких уровней.

По отраслевому признаку и виду хозяйственной деятельности ОАО «ЛМЗ» относится к производственным предприятиям машиностроительной отрасли. Предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

· производство промышленной арматуры;

· производство чугунных и стальных отливок;

· создание, организация производства опытных и экспериментальных образцов новой техники и оборудования;

· выпуск товаров народного потребления и оказание услуг населению и организациям;

· капитальное строительство и ремонтно-строительные работы;

· заготовка, переработка и реализация цветного и черного лома;

· осуществление перевозок грузов;

· торгово-закупочная деятельность.

В настоящее время ОАО «ЛМЗ» производит чугунные задвижки, шаровой кран, затвор и чугунные отливки. Основными видами сырья, используемыми для изготовления продукции, являются чугун, металлолом, кокс, песок, паронит, сульфитная и различные ферродобавки, а также латунь. Деятельность по заготовке, переработке и реализации лома черных металлов подлежит обязательному лицензированию.

Миссия ОАО «ЛМЗ» звучит следующим образом: «Обеспечение клиентов качественной трубопроводной арматурой по оптимальным ценам». Основной стратегической целью предприятия является разработка и производство новых видов продукции.

Рассмотрим общую схему производственного процесса:

Рис. 1. Схема производственного процесса

Прокомментируем данную схему и рассмотрим, как осуществляется планирование и контроль основного вида деятельности:

1. Отдел маркетинга осуществляет прогноз на месяц объем производимой продукции, составляет план-заявку от отдела маркетинга на изготовление продукции и передает ее главному инженеру.

2. Главный инженер дает заявку отделу снабжения на поставку определенного сырья в определенном количестве, а также осуществляет разбивку плана производства продукции по цехам понедельное по трудоемкости.

3. Сырье передается в производство.

4. В конце отчетного периода (месяца) осуществляется контроль выполнения плана.

Производственная деятельность

Главными элементами производственной структуры ОАО «Литейно-механический завод» являются литейный цех и механосборочный цех, а также участки и рабочие места, находящиеся в них.

Литейное производство объединяет заготовительный (копровый) участок и непосредственно литейный цех. Основная продукция литейного цеха - отливки комплектующих деталей к задвижкам DN50; 80; 100; 125; 150; 200, автозапчасти, комплектующие к пневматическим двигателям, разовые заказы: колосники, заслонки, чугунные заготовки и т. п. В настоящее время литейный цех отливает в месяц около 160 т. годного литья серого чугуна СЧ 20 ГОСТ 1412-84. В литейном цехе имеется собственная лаборатория, в которой проводится контроль химического состава и твёрдость отлитого чугуна, контроль формовочной земли и стержневой смеси.

Механосборочное производство включает механический цех и участок цветного литья. В механическом цехе имеется токарный участок, где расположены станки типа 1К62, 16К20, 163, 164М, на которых производится обработка корпусных чугунных деталей и комплектующих для сборки задвижек и шаровых кранов после их отлития и очистки в литейном цехе. На участке цветного литья имеются печи ИСТ - 0,06 для плавки латуни, закалочные печи и две центробежные машины для разливки латунных втулок. Испытания изделий на соответствие показателей качества установленным требованиям производятся на основании специальных технологических инструкций.

В ОАО «ЛМЗ» имеется техническое бюро, начальник которого отвечает за техническую подготовку производства. Техническая подготовка включает в себя:

· проведение прикладных исследований, связанных с совершенствованием изготовляемой продукции, техники, технологии, составом применяемых материалов, организации производства;

· проектирование новой продукции и модернизацию ранее выпускавшейся;

· разработку норм и нормативов, технологической, технической и организационной структуры аппарата управления и информационного обеспечения.

Техническая подготовка производства состоит из конструкторской и технологической подготовки.

Конструкторская подготовка производства включает проектирование новой продукции и модернизацию ранее производившейся, а также разработку проекта реконструкции и переоборудования предприятия или его отдельных подразделений. В процессе проектирования определяется характер продукции, её конструкция, физико-химические свойства, внешний вид, технико-экономические и другие показатели. Результаты конструкторской подготовки оформляются в виде технической документации - чертежей, спецификаций материалов, деталей, образцов готовой продукции.

Технологическая подготовка производства является продолжением работ по проектированию изделия. На этой стадии устанавливается при помощи каких технических методов и средств, способов организации производства должно изготавливаться данное изделие.

Коммерческая деятельность

Коммерческая деятельность на всех промышленных предприятиях подразделяется на закупочную (материально-техническое обеспечение) и сбытовую. В связи с этим на заводе функционируют отдел снабжения и отдел маркетинга и сбыта.

Отдел снабжения

Основной задачей отдела снабжения является своевременное и бесперебойное обеспечение завода сырьём и материалами (среди них: чугун, металлолом, кокс, песок, паронит, сульфитная барда и др.), сопутствующими изделиями, разнообразными средствами производства при использовании эффективной и рациональной схемы их закупки.

Отдел снабжения представляет собой организационно-структурное подразделение завода, в обязанности которого входят:

исследование рынка сырья и материалов и организация коммерческих связей с поставщиками;

составление плана закупок материальных ресурсов;

организация закупок материальных ресурсов;

ведение расчётов с поставщиками за купленную продукцию;

стоимостной анализ заготовительной сферы.

Изучение рынка сырья и материалов - один из элементов планирования материально-технического обеспечения завода.

Целями исследования рынка сырья и материалов являются достижение обозримости этого рынка и возможность рациональной закупки материальных ресурсов.

Рационально закупить материальные ресурсы для завода - значит приобрести их нужного качества, в необходимом количестве, в требуемое время, у надёжного поставщика и по приемлемой цене. Для этого составляются классификация и индексация материалов, производится нормирование расходов и запасов материалов, определяются потребности предприятия в материалах, а затем составляется план закупок, то есть определяется объём и вид закупок на определённый период.

Как уже было сказано выше, неотъемлемой составной частью коммерческой деятельности по закупкам материальных ресурсов является организация коммерческих связей и выбор поставщика. Выбор наиболее выгодного для завода поставщика имеет большое значение, так как от последнего зависит величина затрат на закупку материальных ресурсов.

ОАО «ЛМЗ» имеет своих поставщиков почти во всех регионах России, но при прочих равных условиях предпочтение отдаётся услугам местных поставщиков. Среди них наиболее крупные поставщики:

металлолома:

ОАО «Втормет» - г. Нижний Новгород

ОАО «Металлснаб» - г. Нижний Новгород

металлопроката:

1. ООО «Магнит Н.Н.» - г. Нижний Новгород

2. ООО «Металлоптторг» - г. Нижний Новгород

кокса: ООО «Балтийская ТПК» - г. Санкт-Петербург

песка: Бурцовский карьер

паронита: завод «Р.Т.И.» - г. Челябинск

чугуна: ОАО «Косая гора» - г. Тула.

Как известно, коммерческие связи между партнёрами считаются установленными при заключении договора. В коммерческой деятельности ОАО «ЛМЗ» применяются договоры поставки и купли-продажи.

При закупке материальных ресурсов ОАО «ЛМЗ» вступает со своими партнёрами в расчётные отношения. Формы и порядок расчётов всегда предусматриваются в договоре.

По окончании закупок производится анализ закупочной коммерческой деятельности завода, который направлен на выявление в этой сфере излишних затрат материальных ресурсов и путей ускорения оборачиваемости запасов.

Отдел маркетинга и сбыта

Поскольку ОАО «ЛМЗ», как и многие предприятия в России, длительное время вообще не проводил маркетинговых исследований и придерживался сбытовой ориентации, отдел маркетинга и отдел сбыта были объединены, и на сегодняшний момент - это одно структурное подразделение, имеющее одного руководителя.

Организация сбыта продукции является завершающей стадией производственного цикла. Сбыт продукции оказывает влияние на ход производства. Процесс реализации продукции на ОАО «ЛМЗ» можно разделить на четыре периода.

Первый период фактически сводится к заключению договоров на поставку продукции. ОАО «ЛМЗ» имеет многочисленных партнёров по закупкам своей продукции. Второй период реализации продукции включает составление плана реализации продукции и остатков нереализованной продукции на складе отдела сбыта продукции.

В третьем периоде происходит отгрузка запорной арматуры покупателям. Этот период имеет значимость при оценке выполнения обязательств по реализации продукции с учётом соблюдения заводом условий подписанных договоров поставки.

Процесс реализации заканчивается четвёртым периодом, который характеризуется поступлением денег на расчётный счёт ОАО «ЛМЗ».

На процесс реализации оказывают влияние многие факторы:

· установленные сроки поставки продукции;

· производительность труда;

· ввод в действие нового оборудования;

· количество рабочих дней в каждом квартале;

· сезонность реализации продукции;

· возможность выбытия основных фондов, а также остановки отдельных цехов по различным производственно-техническим или организационным причинам. При сбыте своей продукции ОАО «ЛМЗ» зачастую пользуется услугами посредников (агенты, дилеры).

Таким образом, коммерческая деятельность, стоящая в начале и продолжении производственной деятельности ОАО «ЛМЗ», вместе с последней составляет производственный процесс ОАО «ЛМЗ». Схема производственного процесса представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема производственного процесса ОАО «ЛМЗ»

2.2 Анализ организационной структуры управления отделом снабжения ОАО «ЛМЗ»

Организационная структура ОАО «ЛМЗ» относится к традиционному типу построения организаций, т.е. является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель - генеральный директор завода. Ему при разработке конкретных вопросов, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональные структуры подразделения (начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник отдела снабжения и др.) находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Прежде чем исследовать структуру отдела снабжения, рассмотрим уровни управления ОАО «Литейно-механичекий завод», организационная структура которого представлена на рисунке 3.

Высший уровень управления заводом представлен генеральным директором. Он обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует её практической реализации. Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной генеральным директором, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Это руководители отделений, начальники функциональных отделов, среди которых главный инженер, управляющий производством, начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник отдела снабжения и др.



1

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками. Среди них мастер хозяйственного цеха, мастер землеприготовительного участка, мастер участка плавки, контролёры в отделе технического контроля качества продукции. Они ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Определим ее достоинства и недостатки. К преимуществам можно отнести:

чёткое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов;

чёткая иерархия уровней управления;

наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность различных задач;

найм на работу производится в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

К недостаткам:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы руководителей;

преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;

неадекватность своих действий сотрудники оправдывают ссылкой на соответствующие правила или инструкции;

чрезмерная развитая система взаимодействия по вертикали;

допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;