превышаются нормы управляемости;

формируются нерациональные информационные потоки;

не учитывается специфика работы различных звеньев.

Рассмотрим основные функции управления предприятием. Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции:

1. Функция планирования. Это подготовка «сегодня к завтрашнему дню», определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно руководство организации формирует единый план для управления общей деятельностью, но в её рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы.

2. Функция организации.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

3. Функция мотивации.

Мотивация как функция - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

4. Функция контроля.

Управленческий контроль - это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач. Или по-другому - это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

Различают предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль.

Каждый отдел в равной степени выполняет все функции управления.

Рассмотрим непосредственно структуру и функции отдела снабжения ОАО «ЛМЗ».

Структура отдела снабжения также является линейно-функциональной.

Однако в рамках отдела снабжения можно определить достоинства такого типа структуры, а недостатки относятся к организационным отношениям с другими подразделениями. Преимущества:

четкое деление специалистов по функциям;

персональная ответственность снизу вверх;

наличие единого набора задач, которые решаются напрямую функциональным подразделением.



1

Основная проблема в организационных отношениях между структурными подразделениями, заключается в отсутствии строгой регламентации организационных отношений. Можно предложить, к примеру, схему взаимодействия отдела снабжения с другими структурными подразделениями, а также между служащими внутри отдела:

Распоряжения начальника отдела снабжения могут быть доведены до работников отдела снабжения, находящихся в его непосредственном подчинении как в устной, так и в письменной формах. Распоряжения должны быть ясными, исключающими двойственность их толкования, соответствовать компетенции (должностным обязанностям и полномочиям) линейного руководителя, и содержать указание срока их исполнения.

Информация, предоставляемая нижестоящими должностными лицами об исполненных распоряжениях, может быть представлена как в письменной (в виде установленной формы отчета), так и в устной форме. Информация о неисполненных распоряжениях либо трудностях, возникших в ходе исполнения полученных распоряжений и препятствующих их исполнению, может быть предоставлена только в письменной форме с указанием причин их неисполнения.

Для качественного и оперативного выполнения своих задач отдел снабжения может осуществлять взаимодействие с другими структурными подразделениями предприятия на уровне непосредственных исполнителей в пределах их компетенции, а в случае возникновения разногласий, несоблюдения либо нарушения установленных сроков исполнения - на уровне руководителей соответствующих структурных подразделений ОАО «ЛМЗ».

Обращение к работникам других структурных подразделений завода может быть как в письменной, так и в устной форме. Повторное обращение по одному и тому же вопросу в случае его неисполнения допускается только в письменной форме. Взаимодействие по всем возникающим разногласиям осуществляется только в письменной форме.

При обращении в устной либо письменной форме к работникам других структурных подразделений предприятия работники отдела снабжения должны поддерживать существующую иерархию должностей (субординацию).

При обращении в устной либо письменной форме к работникам отдела снабжения работников других структурных подразделений ОАО «ЛМЗ» соответствующие работники отдела снабжения обязаны отреагировать в пределах своей компетенции в течение 3 рабочих дней со дня обращения в форме аналогичной форме обращения либо в письменной форме.

При территориальной удаленности (филиалы, служебные командировки и проч.) допускается осуществление документооборота, планирования, учета и текущей отчетности, а также ведение деловой переписки посредством почты, в том числе электронной, и факсимильного аппарата. Срок хранения деловой переписки составляет один год, если иные сроки не установлены действующим законодательством РФ.

Основные взаимосвязи отдела снабжения могут быть представлены следующим образом:

По вопросам:

- планирования закупок сырья и материалов и допуска его в производство;

- формирования каналов поставки: сведения о поставщиках, установление контакта, проведение переговоров, заключение договоров по поставке;

- - осуществления сверок и расчетов;

- рекламации: возврат, обмен, компенсация;

- обеспечения канцелярскими и хозяйственными товарами и проч.;

- программное обеспечение, техническое и сетевое обслуживание;

- кадровым вопросам: согласования штатного расписания, подбора персонала, перевода, отпуска, командировок, табеля учета рабочего времени, применения мер дисциплинарного воздействия;

- планирования;

- отчетности.

Отдел снабжения может осуществлять свою деятельность во взаимодействии и по иным вопросам, входящим в его компетенцию, с другими структурными подразделениями ОАО «ЛМЗ», а также сторонними организациями и их представителями.

Деятельность всей организации регламентирована Положением об организации, в данном случае Уставом Общества. Устав содержит данные о фирменном наименовании, юридическом адресе, направлениях деятельности организации и т. д.

Деятельность специалистов ограничивается только пунктами, содержащимися в трудовом договоре каждого сотрудника. Однако можно предложить Должностные инструкции каждому специалисту, начальнику отдела. Например, Должностная инструкция инженера отдела снабжения (см. Приложение 3), где содержатся функциональные обязанности, права, ответственность, условия работы данного сотрудника и т. д.

2.3 Анализ системы работы с персоналом отдела снабжения ОАО «ЛМЗ»

Анализ системы работы с персоналом проведем по подсистемам, предложенным профессором Егоршиным А.П.: характеристика персонала и кадровой политики, подбор персонала, оценка, расстановка, адаптация, мотивация и обучение персонала.

Численность персонала ОАО «ЛМЗ» в целом составляет 179 человек, из них административно-управленческий персонал - 31 человек. Чтобы охарактеризовать кадровый потенциал организации, рассмотрим процентное соотношение работников по возрасту, квалификации, образованию.

Возраст персонала (в среднем):

· до 25 лет - 7,1%;

· до 35 лет - 7,1%;

· с 35-55 лет - 85,8%.

Образование персонала:

· общее образование - 7,2%;

· среднее профессиональное - 57,1%;

· высшее - 35,7%.

Стаж работы работников на предприятии - 8 лет (в среднем).

Квалификация работников:

· неквалифицированные работники - 3%;

· средняя квалификация - 22%;

· высокая квалификация - 75%.

Текучесть кадров на предприятии характеризуется как низкая, поэтому можно сказать о том, что штат работников вполне сформирован. Степень соответствия работников исполняемой должности высокая.

Самой отработанной процедурой работы с кадрами является система приема на работу. Прием новых работников на вакантные места в штатном расписании и штатной расстановке ОАО «ЛМЗ» осуществляется на основании изучения профессиональных и личностных качеств претендентов, их документов в соответствии с действующим в ОАО «ЛМЗ» рекомендациями по отбору кадров при приёме на работу, утвержденными приказом от 03.12.97 г. №163 к. Управляющий персоналом составляет портрет (из квалификационных и личностных данных), которому должен соответствовать работник. Окончательное решение о приеме на работу нового работника принимает генеральный директор.

При приеме на работу лицо должно предоставить следующие документы: трудовую книжку, паспорт, военный билет для военнообязанных. Прием на работу без указанных документов не допускается. Администрация в праве также потребовать диплом, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

При приеме на работу кандидат заполняет также заявление, которое визирует отдел управления персоналом и подписывает генеральный директор. При приеме на работу кандидат должен пройти обязательный медицинский осмотр за счет ОАО «ЛМЗ».

С новым работником заключается трудовой договор в соответствии с действующим законодательством (один экземпляр контракта выдается на руки). Что же касается контрактов, то они заключаются только с лицами, которые занимают руководящие должности, а именно с генеральным директором.

Если анализировать системы оценки и расстановки персонала, в частности аттестацию сотрудников и планирование их карьеры, то они менее всего разработаны и требуют совершенствования: при оценке персонала чаще всего используются наименее объективные методы собеседования и анкетирования, а необходимость в расстановке кадров возникает при случае и на непродолжительное время (например, замещение во время болезни или отпуска сотрудника, перераспределение функций при подборе на вакантное место и т.д.)

При адаптации персонала используются наставничество и консультирование на местах. Как правило, адаптационный период у специалистов (например, отдела снабжения) длится в течение 2-3 месяцев, в это время новый сотрудник знакомится с уставом предприятия, его историей и традициями, с функциями подразделения и должностными обязанностями. Бывает, что за время производственной практики и стажировки молодой специалист уже ознакомился с документацией, обязанностями и культурой ОАО «ЛМЗ» и его трудового коллектива, поэтому в начале уже трудовой деятельности, своей работы выпускник социально адаптируется к новому статусу и повышает деловую квалификацию.

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может совершенно не подойти для другого.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

· материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме;

· разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство - премии;

· повышение в должности, звании, которое в наибольшей степени соответствует возможностям работника;

· поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности;

· общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Мы видим, что система мотивации персонала на ОАО «ЛМЗ» в целом гармонична: применяются как материальные, так и моральные стимулы.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства. Профессиональная подготовка персонала предусматривает три уровня: начальная (ПТУ), средняя (техникумы, колледжи) и высшая (вузы) позволяет получить рабочую профессию или специальность, на ОАО «ЛМЗ» работают представители разных уровней образования. Их характеристика представлена выше. Персонал ОАО «ЛМЗ» характеризуется высоким потенциалом, однако управляющий по персоналу постоянно разрабатывает программы обучения персонала, составляет графики повышения квалификации и т.д.

Таким образом, из обозначенных выше подсистем наименее развитыми оказываются оценка и расстановка персонала. Совершенствование программы по работе с персоналом в данном направлении позволит добиться общего успеха организации.

2.4 Информационная система управления отдела снабжения ОАО «ЛМЗ»

В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее. Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия, нас более интересует внешнее поле, поскольку именно с ним связана основная работа отдела снабжения.

Количество разновидностей внешней информации предприятия и ее источников весьма значительно, поэтому ограничимся перечислением основных:

- законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;

- нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня (часто противоречивые);

- комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие СМИ, базы данных, Интернет);

- данные о состоянии отрасли (СМИ, Интернет, результаты заказных исследований);

- данные о конкуренции внутри отрасли (маркетинговые исследования);

- данные о состоянии мировой экономики (СМИ, базы данных, Интернет);

- реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, СМИ, выставки, семинары и конференции, презентации, Интернет);

- информация от клиентов (обратная связь) (маркетинговые исследования);

- выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.

Внешнее информационное поле предприятия и информационные потоки представлены на рисунке 5.

1

Таким образом, потоки информации поступают из внешней среды по разным направлениям и, соответственно, в разные службы и отделы ОАО «ЛМЗ», но распределение и обмен информацией происходит только на верхнем уровне управления заводом и в пределах подразделений, т.е. не все специалисты могут владеть необходимыми им данными, т.к. они (данные) остаются у других сотрудников, либо пересказываются и, соответственно, искажаются. Тогда становится очевидным такое направление совершенствования системы управления, как обмен информацией.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию работы отдела снабжения ОАО «Литейно-механический завод»

3.1 Стратегические задачи ОАО «ЛМЗ»

Совершенствование системы управления предприятием в целом и отделом снабжения ОАО «ЛМЗ» в частности необходимо проводить в соответствии со стратегическим планом данной организации. Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы.

Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Совместима ли стратегия с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Матрица Ансоффа позволяет наглядно представить, какую стратегию роста использует предприятие.

Таким образом, предприятию свойственны две стратегии роста (совершенствование деятельности и товарная экспансия с 2002 года). ОАО «ЛМЗ» уже имеет устойчивые позиции на «старых рынках», предлагаются товары как уже освоенные, так и новые. Новое направление роста (стратегия развития рынка) еще плохо освоено ОАО «ЛМЗ» по сравнению с другими стратегиями, но предприятие активно движется к освоению новых рынков.

Стратегические задачи можно сформулировать следующим образом:

1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 22 932 тыс. руб. (возрастет на 23,56 % по сравнению с 2007 г.)

2. Рынки:

· довести долю рынка до 5 % от общей по Российской Федерации по выпуску трубопроводной арматуры;

· увеличить объем продаж до 57 тысяч штук в целом, в том числе по задвижке - 52 тыс. шт., а по шаровым кранам - 5 тыс. шт.;

· освоение новых рынков сбыта.

3. Производительность:

· средняя часовая выработка на одного рабочего 2 ед. продукции;

· добиться производительности труда 44 400 тыс.руб./чел. (в год).

4. Продукция:

· освоение полуфабриката - отливок на продажу. Это позволит потребителю производить ремонт арматуры, что гораздо дешевле ее полной замены;

· расширение номенклатуры производимой продукции, в частности модификации шаровых кранов;

· внедрение на рынок совершенно нового изделия - затвора.

5.Финансовые ресурсы:

· повышение доходности предприятия;

· эффективное использование денежных средств;

· создание резервных фондов в виде денежных средств и сырьевых запасов.

6. Производственные мощности, здания и сооружения:

· построить новые складские помещения площадью 400 кв. метров для готовой продукции;

· организация участка по сборке затворов на 30 рабочих мест;

· введение в эксплуатацию нового участка по окраске изделий проходного типа.

7. НИОКР и внедрение новых технологий:

· одной из основных разработок является организация сталеплавильного производства, которая позволит существенно расширить ассортимент выпускаемой продукции на качественно новом уровне. Не секрет, что на мировом рынке основным материалом всей запорной арматуры является сталь, которая, по сравнению с чугунами, обладает более высокими механическими и эксплуатационными свойствами;

· освоение международных стандартов качества;

· автоматизация управленческих операций;

· механизация и автоматизация технологических операций получения форм и стержней, которая позволит снизить себестоимость продукции, а, следовательно, и ее цену на рынке.

8. Организация:

· открыть представительство фирмы в г. Нижний Новгород.

9. Человеческие ресурсы:

· аттестация работников раз в три года, а АУП - раз в год;

· замена рабочих и служащих по итогам аттестации;

· планирование карьеры персонала;

· постоянное обучение персонала;

· мотивация работников и стимулирование труда.

10. Социальная ответственность:

· выделить определенные средства на оборудование больницы;

· материальная помощь администрации в проведении городских праздников (в том числе День города, День защиты детей и т.д.).

Таким образом, выберем направления совершенствования системы управления ОАО «ЛМЗ» и отделом снабжения как структурным подразделением в соответствии с поставленными стратегическими задачами:

1. совершенствование системы работы с персоналом;

2. совершенствование методов управления предприятием;

3. внедрение новых технологий в управленческий процесс.

3.2 Совершенствование системы работы с персоналом

Во второй главе было выяснено, что система работы с персоналом ОАО «ЛМЗ» в целом и отдела снабжения в частности требует корректировки, поэтому логично будет совершенствовать данную систему в рамках развития системы оценки персонала (именно его аттестации), и расстановки персонала (планирование карьеры на примере специалистов отдела снабжения).

Внесем предложения по аттестации персонала на ОАО «ЛМЗ». Необходимо сказать, что аттестация должна проводиться раз в три года, как и положено для предприятий среднего размера. В основном аттестации подлежат руководящие должности, а также отдельные категории работников.

Основная аттестация должна начинаться с принятия решения об аттестации генеральным директором, определения сроков ее проведения, составления списков работников, подлежащих аттестации, определения количественного состава аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила в виде приказа генерального директора (приложение 4). В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят: заместитель председателя в лице управляющего по кадрам, руководителей подразделения аттестуемых (переменная составляющая) и секретарь.

Среди работников предприятия необходимо проведение разъяснительной работы о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов. Затем необходимо сообщить график проведения аттестации и перечень документов, которые должны быть представлены в комиссию не позднее, чем за 2 недели до аттестации. Это, прежде всего, аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист (разработка представлена в Приложении 5) должен содержать объективную информацию о работнике и составляться управляющим по кадрам ОАО «ЛМЗ». Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценку работника руководителем (см. Приложение 5).

Регулярное проведение экспертной оценки аттестуемых возлагается на специалистов кадровой службы. Ответственность за учет и оценку деятельности отдельного работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристику необходимо обсудить на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается непосредственно в аттестационную комиссию. Также в аттестационную комиссию должен быть направлен трудовой договор с аттестуемым сотрудником, а также действующие должностные инструкции.

Аттестационная комиссия должна рассмотреть представленные ей документы, заслушать сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дать одну из следующих итоговых оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

3) не соответствует занимаемой должности.

Конечно, для каждого работника такая оценка дифференцируется в силу различных причин.

Далее работника необходимо ознакомить с решением комиссии, указывая на слабые и сильные стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или при необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии, как любое совещание, должно протоколироваться.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях, анализируются итоги аттестации, соблюдения порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Обычно с проведением аттестации связаны определенные правовые последствия: поощрения, перевод на более высокую должность, поэтому аттестацию можно назвать наиболее эффективной формой оценки персонала. По результатам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Ранее мы выяснили, что расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, являясь результатом комплексной оценки персонала, например, аттестации. Расстановка персонала включает в себя планирование служебной карьеры на разных этапах жизненного цикла как сотрудника, так и организации. Разработаем модель служебной карьеры для начальника отдела снабжения ОАО «ЛМЗ» (табл. 2)

Таблица 2 Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

№ этапа	Должность	Возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
1	Стажер-специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе высшего образования
2	Менеджер по снабжению	25-30	Назначение	4-недельные курсы в школе менеджеров
3	Начальник отдела снабжения	30-35	Назначение	Семинары об эффективных продажах
4	Начальник отдела маркетинга и сбыта	35-40	Назначение	2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса
5	Заместитель директора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-годичная программа «Магистр управления»
6	Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса
7	Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
8	Консультант директора	60-65	Назначение	-

Какой модели карьеры соответствует предложенная нами карьера? В целом, это «лестница», так как каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (этапы 1,2,3,5,6). Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководства большим коллективом (этапы 6-8). Однако не исключено, что на определенном этапе (в нашем случае - 4) модель служебной карьеры соответствует модели «перепутье», где по истечении определенного фиксированного срока работы после прохождения специалистом комплексной оценки (аттестации) принимается решение о горизонтальном перемещении (в «равноценный» отдел).

Таким образом, систематическая работа с персоналом позволит рационально планировать карьеру сотрудников ОАО «ЛМЗ», объективно оценивать управленческий и производственный персонал, а для более эффективной работы менеджеров необходимо развивать у них следующий ряд ключевых профессиональных навыков: навыки руководства (лидерство); административные навыки (планирование, организация, мотивация, контроль); технические навыки; навыки формирования команды; навыки межличностного общения; навыки разрешения конфликтов.

3.3 Совершенствование процесса управления на ОАО «ЛМЗ»

В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления. Наиболее типичные ошибки в распределении функций управления в ОАО «ЛМЗ»:

· перегрузка руководителя организации функциями оперативного (диспетчерского) управления;

· отсутствие чёткого документального распределения функций управления между персоналом организации;

· отсутствие чёткой технологической взаимосвязи операций управления по основным функциям с указанием лица, принимающего решения,

· дублирование функций управления.

Рассмотрим, каким образом распределяются ответственность и функции. Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для ОАО «ЛМЗ» характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

Максимальная ответственность сконцентрирована у директора предприятия. По сути, введена практика, когда директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, отнимает у директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов. Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность «проталкивания» недостаточно проработанных проектов.

Частичную разгрузку времени директора предприятия дает предварительное согласование приказов заместителями директора ОАО «ЛМЗ». Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с директора. Необходимо отметить, что уровень ответственности заместителей директора, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности». Когда каждый сотрудник предприятия будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом директор ОАО «ЛМЗ» сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности, а также заместителями по функциональным направлениям (руководителями отделов), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления предприятием.

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

· постановка задач исполнителям;

· управление процессом выполнения задач;

· контроль за сроками и качеством выполнения;

· координация работ между подразделениями.

Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Для улучшения организации работ можно дать следующие предварительные рекомендации:

· Прилагать к приказу директора более развернутые планы работ с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.

· Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (заместителя директора или руководителя отдела) с обязательной передачей плана в канцелярию для осуществления более детального контроля.

· Включать исполнителей в разработку детальных планов работ.

· Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного заместителя директора, а также канцелярии и функциональными отделами, для своевременной корректировки действий или оперативного информирования директора о несоответствии плана реальному положению дел.

Наиболее простым и наглядным методом устранения указанных недостатков является матричный. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления организацией, а столбцами - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение.

Матрица распределения функций управления позволяет чётко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций управления и чётко закрепить операции за конкретными руководителями или специалистами. В таблице 3 приведена матрица распределения функций управления среди персонала завода.

Условные обозначения операций:

Ц - постановка цели, формирование задачи;

Р - принятие решения, утверждение, координация;

П - подготовка решения, составление, расчёт;

С - согласование, рассмотрение;

И - исполнение, доведение, выполнение, контроль;

У - участие, информирование, сбор данных;

Таблица 3 Матрица распределения функций среди персонала ОАО «ЛМЗ»

Код функ-ции	Наименование функции управления производством	Структурные подразделения
		Ген. директор	Гл. инженер	Нач. отдела маркетинга	Гл. бухгалтер	Нач. производства	Управляющий кадрами
01	Управление стратегией развития предприятия	ЦР	С	С	ПИ	С	С
02	Организация системы управления	ЦР	С	С	ПИ	С	С
03	Управление персоналом	Ц	С	С	С	С	РПИ
04	Управление социальным развитием	Ц	С	С	С	С	РПИ
05	Управление экономическим развитием	Ц	С	С	РПИ	С	С
06	Управление финансами и бухгалтерским учетом	Ц	У	С	РПИ	У	У
07	Управление техническим развитием	Ц	РПИ	У	С	С	У
08	Управление капитальным строительством и ремонтом	Ц	РПИ	С	С	С	У
09	Управление подготовкой производства	Ц	РПИ	С	С	С	У
10	Управление основным производством	Ц	С	С	С	РПИ	С
11	Управление вспомогательным производством	Ц	РПИ	У	С	С	У
12	Управление качеством продукции	Ц	С	С	С	РПИ	У
13	Управление трудом и заработной платой	Ц	С	С	РПИ	С	С
14	Управление охраной труда и техникой безопасности	Ц	С	У	С	РПИ	С
15	Управление материально-техническим снабжением	Ц	С	РПИ	С	С	У
16	Управление маркетингом	Ц	У	РПИ	С	С	У
17	Управление механизацией производства	Ц	РПИ	У	У	С	У
18	Управление транспортом	Ц	С	РПИ	С	С	У
19	Управление обслуживающим хозяйством	Ц	У	У	С	С	РПИ
20	Управление внешнеэкономической деятельностью	Ц	С	РПИ	С	С	У
21	Управление экологией	Ц	С	С	С	С	РПИ

При разработке мероприятий по совершенствованию методов управления на предприятии ОАО «ЛМЗ» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Использование этих рекомендаций позволит значительно повысить согласованность действий сотрудников.

3.4 Изменение организационной структуры ОАО «ЛМЗ»

Влияние информационного взаимодействия на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении предприятием именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.

В связи с этим необходимо совершенствование организационной структуры ОАО «ЛМЗ» в плане образования информационного отдела и создания новых рабочих мест: начальника информационного отдела, менеджера отдела и программиста. На наш взгляд, информационный отдел может войти в общую структуру завода, так как информация, полная, достоверная и своевременная, является одним из самых главных ресурсов.

Функциями информационного отдела являются:

1. Осуществление организационно-методического руководства отдела по вопросам эксплуатации информационных систем, находящихся в собственности;

2. Обеспечение надежной и бесперебойной работы используемых информационных систем;

3. Разработка перспективных и текущих расчетов и планов потребности в новых, модернизации старых информационных систем для предприятия, обеспечение контроля их выполнения;

4. Организация и осуществление на ОАО «ЛМЗ» учета, размещения, хранения, приема и выдачи компьютерной, копировальной техники, запасных частей и расходных материалов к ним;

5. Сбор и обработка статистической информации об используемых информационных системах и копировальной технике;

6. Контроль условий эксплуатации, сохранности и доступа используемых информационных систем, находящихся в собственности;

7. Контроль целевого использования компьютерной и копировальной техники находящейся в собственности;

8. Контроль исполнения гарантийного ремонта поставленной компьютерной и копировальной техники;

9. Контроль соблюдения требований охраны труда и техники безопасности при приобретении, установке и эксплуатации информационных систем;

10. Проведение вводного инструктажа работников предприятия по правилам безопасной работы на устанавливаемом компьютерном и копировальном оборудовании;

11. Обеспечение работы электронной почты на предприятии;

12. Организация и обеспечение представительства предприятия в сети Интернет.

Преобразованная организационная структура ОАО «ЛМЗ» представлена на рисунке 7.

В обязанности начальника информационного отдела входит контроль ведение работы подчиненных, разработка перспективных и текущих расчетов по внедрению новых программ и модернизация устаревших программ.

Работа менеджера заключается в том, чтобы:

- осуществлять управление предпринимательской деятельностью организации, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами;

- исходя из стратегических целей деятельности организации, планировать предпринимательскую деятельность;

- осуществлять контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска;

- анализировать и решать организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

- осуществлять подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда;

- организовывать связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом;

- осуществлять анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей;

- участвовать в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской деятельности;

- обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда;

- осуществлять координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов;

- привлекать к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

Менеджер имеет право:

1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами (подразделениями).

3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Менеджера, подчиненных ему служб (подразделений).

4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера.

5. Представлять интересы организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.

Программист должен стать частью организации и проникнуться пониманием того, что его обязанность - помочь предприятию в достижении его целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Его обязанности:

1. Консультирует администрацию предприятия по вопросам применения средств вычислительной техники и компьютерных информационных технологий.

2. Осуществляет инсталляцию, настройку и оптимизацию системного программного обеспечения и освоение прикладных программных средств.

3. Разрабатывает и внедряет прикладные программы.

4. Осуществляет подключение и замену внешних устройств, проведение тестирования средств вычислительной техники.

5. Осуществляет оптимизацию дискового пространства компьютеров.

6. Обеспечивает ведение компьютерных баз данных.

7. Проводит компьютерные антивирусные мероприятия.

8. Принимает участие в администрировании локальной вычислительной сети предприятия.

9. Организует сопровождение договоров со сторонними организациями, предоставляющими услуги по коммуникационному, программному и аппаратному оснащению предприятия.

10. Обеспечивает обмен информацией локальной сети с внешними организациями по телекоммуникационным каналам.

11. Проводит тестирование и ремонт отдельных устройств средств вычислительной техники, кабельных линий локальной сети.

12. Устраняет аварийные ситуации, связанные с повреждением программного обеспечения и баз данных.

13. Организует обучение сотрудников предприятия основам компьютерной грамотности и работе с прикладными программными средствами.

14. Обеспечивает техническое сопровождение применяемых локальных сетей и программного обеспечения.

15. Выполняет профилактические работы по поддержанию работоспособности средств вычислительной техники.

16. Организует ремонт средств вычислительной техники с привлечением специализированных учреждений.

17. Осуществляет систематический анализ рынка аппаратных средств и программного обеспечения.

18. Подготавливает предложения о приобретении, разработке или обмене аппаратного обеспечения.

19. Осуществляет своевременное уведомление финансово-экономической службы о планах модернизации аппаратного и программного обеспечения.

20. Составляет отчеты о проделанной работе.

Системный программист имеет право:

1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и самостоятельных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Появление информационного отдела, многим видится только на базе использования новых информационных технологий. С появлением и массовым внедрением компьютерных сетей и средств современной коммуникации кардинальным образом изменяется концепция рабочего места. Если раньше последнее ассоциировалось с местом у станка или столом в учреждении, то сейчас «рабочее место» - это скорее не место работы, а средства, с помощью которых она осуществляется. К ним можно отнести мобильный телефон, портативный компьютер с модемом и мини-принтер. Таким образом, рабочим местом становится любое помещение, где есть сетевая розетка.

Умение пользоваться персональным компьютером теперь уже вошло в современную культуру управления. И это не зря: компьютер позволяет экономить огромные средства, которые при традиционной системе организации труда были бы израсходованы на содержание различных отделов, которые выполняли утилитарные функции, не связанные с процессом производства.

Широкое распространение компьютеров на предприятии позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например, начальник производства может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров выпускаются, продаются и по какой цене, в каких количествах, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т.д. До внедрения информационных систем время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин.

Благодаря компьютерной технике, управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри предприятия. Внутрифирменные базы данных позволят менеджеру получать сведения о бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов.

Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше.

Одна из важных проблем, связанных с информационными системами, - это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А избыток информации также затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов, руководитель может или просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро установить ее для современного принятия решения. Следовательно, информационная система снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По возможности, информацию необходимо как можно плотнее «сжимать», чтобы ускорить процесс ее накопления.

Необработанная информация, вводимая в компьютерную информационную систему, называемую базой данных, должна быть организованна так, чтобы ее можно было извлечь в пригодном виде. Разные управляющие имеют разную потребность в информации в разное время. Для эффективного использования аппаратного оснащения системы требуется программное обеспечение. Некоторые их этих пакетов программного обеспечения, их применение и название показаны в таблице 4.

Таблица 4 Программное обеспечение для разных целей

Категория	Цель	Имеющийся образец
Текстовой процессор	Вводит, запоминает, редактирует, переставляет, стирает, формирует и печатает (заменяет машинопись)	Word Star, Easy Writer, Word Master
Широкие электронные таблицы	Позволяют пользователю разрабатывать большие финансовые рабочие ведомости, рассматривать вопросы типа “что, если”	VisiCals, Multiplan, Exel
Управление базой данных	Содержит списки наименований, счетов, предметов хранения, и т.д. Сортирует в любой последовательности имеющуюся информацию	dBASE, Paradox, Oracle, Informic
Составление графиков	Представляет цифровую информацию в виде линейных графиков, секторных диаграмм и специальных графиков	Auto-Graph, Masterplot,
Бухгалтерский учет	С помощью электроники ведет финансовый учет, например, счетов дебиторов, амортизации, налогов, заработной платы и т.д.	Accounting General, Leader
Управление запасами	Прослеживает уровни запасов, их размещение, издержки, объем продаж, доходы, окупаемость и резервы	INFOTORY, The Store Manager
Коммуникации	Передает и принимает информацию из других компьютеров, коммерческих баз данных и электронной почты	Data Link, Visi Term, Data Comp
Управление проектами	Разрабатывает календарные планы, координирует ресурсы и контролирует программы	Estimacs, Job Cost, PERT

С расширением компьютерной техники появляются и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в оперативной памяти компьютера, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм. К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность. В их число входят следующие документы:

1) официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителя предприятия;

2) хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, рекламации;

3) решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятия в целом или отдельных ее подотделов;

4) материалы изучения передового опыта, полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.).

5) техническая и технологическая документация;

6) материалы специальных обследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.);

7) устная информация, которая получена во время встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий.

Бухгалтерией предприятия ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме того, действует система контроля поручений в электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы просмотреть динамику изменения потока документов, после внедрения на предприятии с 2005 года оргтехники.

В результате просмотра журнала регистрации в бухгалтерии предприятия и анализа полученной информации мною была составлена таблица, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам. Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она меняется по годам.

Таблица 5 Анализ структуры документооборота

Наименование документа	Количество документов	Темпы роста, %
	2005	2006	2007	в 2006 к 2005	в 2007 к 2006
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92

Из таблицы, где представлены технико-экономические показатели видно, что общее количество документов на предприятии сокращалось до уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года. Ниже на рисунке 8 эти изменения наглядно представлены.



Рис. 8. Изменение выручки от реализации и общего количества документов

При более подробном рассмотрении (таблицы 5), где анализируется структура документооборота видно, что потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов. Ниже на рисунке 9 эти изменения представлены.

Рис. 9. Изменение количества документов