Разработка стратегии развития предприятия

45

10

45

Введение

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность такой темы для дипломного проекта как «Стратегическое управление» несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги. Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией она может помочь ей добиться успеха на рынке.

Целью данного дипломного проекта является изучение деятельности предприятия и разработка новой стратегии развития. Объектом исследования выбрана действующая организация в г. Вологда ЗАО «Ххх». Предметом исследования стало стратегическое управление предприятием.

Основные задачи проекта:

изучить теоретические основы;

провести экономическую оценку предприятия;

сделать анализ действующей системы управления;

проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

выявить возможные стратегические альтернативы;

оценить эффективность стратегии.

Для реализации вышеперечисленных задач использовались метод анализа, синтеза, метод наблюдения, обобщения, метод опроса и графический.

1.Сущность и содержание стратегического менеджмента

1.1 Определение стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние несколько лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия должна служить «нитью времени», связывающих прошлое и будущее, одновременно обозначающих путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реально конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна обосновываться на глубоком понимании рынка, оценки позиции предприятия на рынке. В хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателях и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней средой. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Стратегическое управление можно сформулировать как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организации отсутствие стратегичности, что и приводит их к зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Профессиональный менеджер при управлении предприятием должен задавать себе следующие стратегические вопросы, относительно будущего фирмы:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно будет находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос он должен хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находиться предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управлений фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить с общественных позиций почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

1.2 Процесс стратегического менеджмента

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

определение миссии и целей

анализ среды

анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления представлена на рис.1.

Рис.1. Процесс стратегического управления

1.2.1 Определение миссии и целей

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение долгосрочных целей является вторым подпроцессом стратегического управления. На практике обычно долгосрочными считаются цели, которые достигаются через два-три года. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Краткосрочные цели обычно достигаются в течение одного года. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа среды.

1.2.2 Анализ среды

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы, природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среде, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выяснение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позиции организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказываются действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу». Выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

1.2.3 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Существуют три области выработки стратегии организации. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Стратегию ограниченного роста применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Стратегия комбинированного роста представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.2.4 Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Реализация стратегии предполагает изменение внутренней структуры предприятия. «Структура управления организацией», и «организационная структура управления» - одни из ключевых понятий менеджмента, тесно связанные с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается состав взаимосвязанных и обособленных работников управления по должностям. Организационная структура управления - это состав взаимосвязанных и обособленных внутрихозяйственных подразделений и служб. Анализ систем управления позволяет решить проблему соподчиненности в системе управления. Известно, что в ней имеются три вида соподчинения: линейное (непосредственное), функциональное (по специальным вопросам) и комбинированное, сочетающее в системе управления линейное и функциональное соподчинение. Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов, т.е руководитель должен стремится организовать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Для этого необходимо, чтобы каждый работник знал за что он несет ответственность и кому он непосредственно подчиняется. С этой целью разрабатывается организационная структура предприятия и структура управления.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

1.2.5 Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.3 Матричный анализ в стратегическом управлении

Сегодня процесс выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамках которых приходится действовать фирме. В квадрате таблицы, образуемом пересечение строки и столбца, приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма, исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы). На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннего потенциала и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии.

В настоящее время наиболее часто используется метод SWOT анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Рис.2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

2.Характеристика предприятия

ЗАО «Ххх» находится в городе Вологда на улице Дальней. Особенности месторасположения этого предприятия следующие. Оно расположено далеко от центральной части города, на самой окраине, что объясняется производственным характером деятельности предприятия. Однако в смысле общественного транспорта и дорог предприятие находится в далеко не худшем положении. Добраться до места работы рабочим, живущим не в этом районе, можно без всяких проблем, разве что времени это занимает достаточно. Рабочие, живущие рядом с местом работы, имеют хорошие социальные условия жизни. Данный район можно назвать развитым в смысле обеспеченности учреждениями, необходимыми для будничной жизни. Совсем недалеко от предприятия есть больница и поликлиника, несколько общеобразовательных школ, детский сад. Бытовое обслуживание в данном районе находится если не на высшей, то на довольно высокой ступени развития. Предприятие специализируется в области рыбы. Оно занимается перепродажей свежей рыбы, которая закупается в Москве, Мурманске и Санкт-Петербурге. Помимо продажи осуществляется переработка свежей рыбы и продажа новой продукции: солёной, копчёной рыбы и рыбы в вакууме.

Внешняя миссия организации следующая: «Качественная и свежая рыба на столах вологжан». К компонентам внутренней миссии относятся:

техническое совершенствование предприятия;

углубление переработки собственного производства;

удержание своих клиентов и поиск новой клиентуры.

Основной целью фирмы в сфере доходов является:

прибыльность, отражающаяся в показателях прибыли, рентабельности;

положение на рынке, описываемое такими показателями как доля рынка.

В сфере работы с сотрудниками:

изменение в организации управления;

повышение уровня заработной платы.

К долгосрочным целям ЗАО можно отнести:

прибыльность;

увеличение производительности;

формирование благоприятного имиджа фирмы.

Теперь остановимся на особенностях производственной деятельности данного предприятия. ЗАО «Ххх» по размерам можно отнести к малым предприятиям, оно работает с 2000 года. Рабочих, непосредственно занятых на производстве, - 20 человек. Объемы производства пока небольшие, но оборот продукции постоянно увеличивается. Производимая предприятием рыба предложена в прайс-листе (см. приложение). За три года существования она зарекомендовала себя с хорошей стороны. В частности качество ее лучше, чем у конкурентов, что объясняется узкой специализацией производства. За время хозяйствования предприятием накоплен опыт, подобран персонал соответствующей квалификации, имеется необходимое производственное оборудование. Покупателями продукции ЗАО «Ххх» являются население г. Вологда и Вологодской области. Конкурентов в области производства рыбной продукции очень много. Поэтому наибольшую прибыль от реализации продукта можно получить только при условии использования наиболее экономичных технологий, которые обеспечили бы низкую себестоимость. Предприятие является коммерческой организацией, поэтому никаких государственных дотаций, субсидий, льготных кредитов не получает. Денежные расчеты на рынке производятся в основном по безналичному расчету. Структура работы является следующей. Привозимая свежая рыба, которая должна быть реализована, направляется в торговые точки города; остаток, который должен быть переработан, направляется в цех. В цехе рыба перерабатывается и непосредственно затем направляется на реализацию в торговые точки.

Рассмотрим основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия (таблица 1).

Таблица 1. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Ххх» за 2000-2002 гг.

За анализируемый период ЗАО «Ххх» значительно улучшило свою работу. Выручка от реализации продукции увеличилась на 48,7 %. Это связано с тем, что предприятие растет, увеличивается ассортимент продукции. Прибыль по сравнению с 2000 годом, возросла в три раза. Такой скачок вызван тем, что в 2000 году предприятие только создавалось. Требовались значительные затраты на производственные нужды и управленческий персонал. Также причиной явилось то, что ЗАО не имело постоянных поставщиков и клиентов, поэтому рыба необходимая для производства закупалась по цене выше средней рыночной, а переработанная реализовывалась в торговые точки по более низкой цене, чем у конкурентов. Снижение цены было вызвано тем, чтобы покупатель мог попробовать и оценить продукт нового производителя. Поэтому в 2000 году прибыль составила всего 212 тыс. руб. Увеличение стоимости основных фондов с 2000-2002 гг. на 1590 тыс. руб., обусловлено приобретением в собственность производственного здания. Численность работников возросла на 33% это связано с трудоемкостью выполняемых работ и с увеличением объемов производства продукции, что повлекло за собой увеличение фонда оплаты труда. Уровень рентабельности всей продукции, выпускаемой ЗАО «Ххх» возрастает, что означает о повышении экономической эффективности производства.

Теперь рассмотрим основные экономические показатели по группам продукции.

Таблица 2. Основные экономические показатели по свежей рыбе

Таблица 3. Основные экономические показатели по копченой рыбе

Таблица 4. Основные экономические показатели по рыбе в вакууме

Анализируя таблицы 2, 3 и 4 необходимо заметить, что наибольшая рентабельность получена от продажи рыбы в вакууме. Поскольку там заложена самая высокая норма прибыли. Затраты на ее производство небольшие, но сервис для обеспеченного населения Вологодской области достаточно высок. Однако в структуре продаж доля выручки довольно невелика и составляет примерно 11%. Производство рыбы в вакууме является направлением перспективным, однако потребительский рынок по данному продукту ограничен. Это связано с высокой ценой данного продукта и относительно низкой покупательной способностью населения.

Второе место по рентабельности продаж занимает производство копченой рыбы. Из таблицы 3 видно, что с каждым годом доля прибыли в выручке увеличивается, поэтому можно утверждать, что собственное производство иметь выгоднее, чем просто перепродавать свежую рыбу. Продажа свежей рыбы (таблица 2) имеет самую низкую рентабельность, но показатель общей прибыли по свежей рыбе является самым высоким среди этих трех групп рыбной продукции. Исходя из этого следует, что в каждой группе продукции есть свои плюсы и минусы и отказываться от того или иного направления нерационально.

Одной из задач ЗАО «Ххх» является дальнейшее развитие производства копченой рыбы и рыбы в вакууме. За счет чего мы получим более эффективную работу предприятия. Однако для того, чтобы данную задачу реализовать нам необходимо осуществлять капитальные вложения в развитие производственных мощностей, процент использования которых уже достаточно велик. Необходимо приобретать новое оборудование. Поскольку основную массу денежных средств, направляемых на капитальные вложения, можно получить от перепродажи свежей рыбы (наибольшая доля прибыли среди трех групп продукции), то мы одновременно должны развивать собственное производство и увеличивать объемы продаж свежей рыбы.

2.2 Система управления предприятием

ЗАО «Ххх» работает согласно уставу предприятия, который был разработан и принят во время того момента, когда данная коммерческая организация создавалась. Других учредительных документов предприятие не имеет. Учредительный договор разработан и подписан не был. Можно утверждать, что вся деятельность предприятия регламентирована его уставом. Устав разрабатывался учредителями и был утверждён до государственной регистрации общим собранием акционеров. Согласно уставу предприятие является коммерческой организацией, созданной в форме хозяйственного общества. Общество является закрытым, то есть акции распределяются только между его учредителями и не могут распространяться открыто. Предприятие является коммерческой организацией, то есть основной его целью является извлечение прибыли путем различных видов деятельности. Основными видами деятельности данного предприятия являются производство продовольственных товаров и торгово-закупочная деятельность (оптовая и розничная).

Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров, которое собирается не реже одного раза в год для решения важнейших вопросов, касающихся непосредственного функционирования предприятия. Общее собрание акционеров правомочно при присутствии на нём более половины участников (другими словами кворум равен 50%). Решения принимаются большинством голосов. Общее собрание акционеров ведёт Генеральный Директор; он правомочен выставлять на повестку дня вопросы, которые необходимо решить в ходе проведения собрания, а также вопросы, по которым необходимо провести голосование. Собрание вырабатывает общую стратегию работы предприятия на будущий год и призвано решить конкретные вопросы, которые являются насущными на данный момент функционирования предприятия. Заместитель Директора отвечает за оповещение акционеров о дате и месте проведения общего собрания акционеров. Общее собрание правомочно поставить вопрос о выборах нового Генерального Директора, но пока в практике работы предприятия таких прецедентов не происходило.

Согласно уставу организационная структура управления предприятием следующая. (см.рис.3).

Аппарат управления выполняет процесс управления предприятием и тем самым обеспечивает достижение его целей в соответствии с принятой политикой развития.

Основное назначение бухгалтерии - ведение бухгалтерской отчетности, контроль за финансовым состоянием предприятия, составление ежегодной налоговой декларации, контроль за заключаемыми договорами, контроль за распределением прибыли между акционерами, выделение денежных средств на заработную плату работникам предприятия, закупку оборотных средств, в случае необходимости - нового оборудования и на другие действия в случае экстраординарных ситуаций. Бухгалтерия является очень важным органом предприятия, так как все денежные средства относятся к ведению бухгалтерии.

Назначение производственного: обеспечивает выполнение утвержденного плана производства продукции, ее хранения, передачу на реализацию. Диспетчерская служба обеспечивает ЗАО «свежей» информацией во время работы. Также она занимается обработкой телефонных звонков клиентов, партнеров и заинтересованных сторон.

Систему управления ЗАО можно представить в виде схемы, изображенной на рис.4

Рис.4. Структура управления ЗАО «Ххх»

Предприятие возглавляется Генеральным Директором, который возглавляет предприятие и контролирует все происходящие в нем процессы. Генеральный Директор имеет Заместителя, который помогает ему в решении важнейших вопросов и полномочен выполнять функции Генерального Директора в его отсутствие. Объем полномочий Зам.Директора меньше, чем у Генерального Директора, однако он также является высшим должностным лицом данного предприятия. Помимо директоров существует должность Главного Бухгалтера, который отвечает за успешное ведение бухгалтерской отчётности предприятия и финансовую сторону дела. Финансами занимаются три бухгалтера, которые непосредственно подчиняются Главному Бухгалтеру, который контролирует их работу. Ответственность за работу бухгалтерского отдела несёт Главный Бухгалтер перед Генеральным Директором. Также существует должность начальника цеха, который отвечает за производственную сторону деятельности организации. Он отвечает за работу цеха: выполнение вовремя плана, трудовую дисциплину, качественное исполнение своих обязанностей работниками цеха. В цехе работают 20 рабочих, которые непосредственно осуществляют производственную деятельность. Диспетчер отвечает за обзвонку клиентов, а также занимается распечаткой накладных.