Разработка стратегии развития предприятия

В уставе закреплена именно такая система управления предприятием по следующим причинам. Предприятие является маленьким, количество человек, которыми нужно управлять и чью работу нужно контролировать - всего 20. Оборот также невелик, поэтому в каких-то специализированных отделах маркетинга или отделах по работе с населением организация не нуждается. Поэтому и осуществляются только самые необходимые вопросы управления - ведение бухгалтерской отчётности, необходимый контроль за осуществлением непосредственной производственной деятельности. Эти функции являются самыми необходимыми в процессе осуществления любой деятельности, поэтому в системе управления даже настолько маленьким предприятием данные подразделения должны функционировать в любом случае. Следует обратить внимание на то, что система управления построена очень чётко - существуют только необходимые должности, без которых деятельность предприятия была бы просто невозможна. «Лишних» должностей не предусмотрено, что служит экономии денежных средств, которые могут быть вложены в развитие предприятия.

Подчинение в системе управления идёт по линейному и функциональному принципам. Заместитель Директора непосредственно подчиняется Генеральному Директору. Главный Бухгалтер, Начальник цеха и Диспетчер подчиняются Заместителю Директора. Как видно, никаких переплетений в подчинении нет, что обеспечивает наиболее продуктивную деятельность. Данная организация системы управления закреплена в уставе предприятия. Управленческий персонал в своей работе пользуется конкретными данными о производящейся в данный момент деятельности на предприятии. Помимо разработки конкретных стратегических решений на будущую работу анализируются данные о проделанной, чтобы на основе данных выводов было возможно учитывать в дальнейшей деятельности ошибки управления. Управленцы имеют помесячный оклад, который им выдаётся в двух частях - аванс и зарплата.

Про социально-психологический климат в системе управления можно сказать следующее. Подход к управлению в данной организации рассчитан на человека, поэтому все люди, занимающиеся управлением, в своей совокупности представляют собой команду, работа которой нацелена на достижение одной единственной, общей для всех цели - обеспечение успешной, максимально хорошо организованной работы предприятия. Подчиняющиеся друг другу люди понимают, что чем лучше отношения будут между ними, тем лучше они смогут выполнить свою работу, поэтому никогда не происходит скандалов на почве невыполнения или недостаточно хорошего выполнения служебных обязанностей. Все, кто работает вместе, ценят и уважают друг друга - не только за профессиональные качества, но и за личные. Очень ценится взаимопомощь. Не существует понятия дискриминации по должностному признаку. Генеральный Директор как высшая управленческая должность ценит людей, которые у него работают.

Организованность системы управления очень высока. Работа проходит слаженно; особенно благодаря постоянному сотрудничеству между всеми управленческими должностями. Мне кажется, что организованность высока ещё и потому, что управленцев очень мало, и было бы непонятно, если бы четыре человека не могли договориться между собой и сделать всё для успешной работы организации. Генерального Директора можно назвать авторитетом не только для рабочих предприятия, но и управленцев. Он производит впечатление человека, которому подчиняешься не по вынужденности рабочего положения, а потому что ты веришь человеку, веришь, что он знает то, что делает. На мой взгляд, демократичность в сочетании с оцененностью рабочих качеств каждого - лучшее сочетание для успешной работы.

Также постараемся рассчитать общий коэффициент организованности системы управления.

К^{общ орг} = К1*К2*К3*К4*К5*К6 , где

К^{общ орг} - общий коэффициент организованности системы управления

К1 - коэффициент регламентации труда в системе управления

К2 - коэффициент плановости в работе

К3 - коэффициент квалификации кадров управления

К4 - коэффициент обеспеченности системы кадрами управления

К5 - коэффициент социально-психологического климата в системе управления

К6 - коэффициент организации труда работников аппарата управления

К1-6= Ф/Н , где

Ф - фактическое значение параметра в баллах

Н - нормативное значение параметра в баллах

Для исчисления я выбрала 10-бальную шкалу, поэтому Н=10

Ф1=9 Ф2=8 Ф3=9 Ф4=8 Ф5=10 Ф6=10

К1=0.9 К2=0.8 К3=0.9 К4=0.8 К5=1 К6=1

К^{общ орг} = 0.9*0.8*0.9*0.8*1*1= 0.5184

Данный показатель имеет, конечно, неидеальное значение, но допустимое.

2.3 Практика руководства ЗАО «Ххх»

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.

Решения в целях ЗАО принимаются следующим образом. Обычно обсуждение проводится в форме совещания, в котором участвуют Генеральный Директор, Зам.Директора и - в зависимости от сферы, в которой принимается решение, - Начальник цеха или Главный Бухгалтер. На совещании обсуждается проблема, которую призвано урегулировать принимаемое решение, взвешиваются все "за" и "против"; обращается внимание на последствия, к которым может привести проведение в жизнь данного решения; указываются методы проведения его в жизнь и те средства, с помощью которых данное решение может быть качественно и хорошо исполнено. И только после конкретного исследования всех сторон нововведения Генеральный Директор принимает решение о введении или невведении его в практику предприятия. Ни одно решение не принимается на данном предприятии без всестороннего исследования. Затем формулируются конкретные цели, которых нужно достигнуть для успешного внедрения новой практики в жизнь. Ген.Директор придерживается такого негласного правила, что чёткая формулировка нужна всегда и везде. А то, что чётко сформулировано, уже может быстро и точно проводиться в жизнь.

Принципы и правила, которые применяются в системе управления ЗАО, следующие. Первый, и самый главный принцип - профессионализм. Все решения, которые когда-либо принимаются должны быть обоснованы с точки зрения профессионального подхода к управлению предприятием. Теоретическая обоснованность должна всегда присутствовать для того, чтобы реализация решений в практике не была плачевной. Второй принцип - взаимопомощь и взаимоподдержка. Рабочие отношения, конечно, по негласному правилу не должны перерастать в личные, но, тем не менее, субъективный фактор - влияние тех людей, с которыми ты работаешь, на тебя, имеет огромное значение в любой деятельности. И третий, тоже не менее важный принцип - доброжелательное отношение ко всем и всему происходящему, недопустимость выяснения рабочих проблем с помощью надавливания на психику подчинённых тебе людей.

Практика планирования имеет огромное значение в деятельности любого предприятия, и даже такого маленького как ЗАО "Ххх". Планировать решения, причём планировать задолго до того, как они могут быть проведены в жизнь, - это, на мой взгляд, наиболее правильная тактика, которой должны придерживаться все предприятия. Пускать всё на самотёк нельзя ни в какой деятельности, а особенно, если эта деятельность должна принести тебе какие-то деньги. Поэтому все решения разрабатываются сначала непосредственно теми людьми, которые затем - впоследствии - будут проводить их в жизнь (финансовые - Глав.Бухгалтер, например), затем они оцениваются и утверждаются Ген.Директором, и только потом, после проведения тщательного анализа существующей проблемы, проводятся в жизнь.

Управленцы стараются соблюдать организацию деятельности, зафиксированную в уставе. Вся работа, можно сказать, поставлена на одни рельсы, по которым и едет предприятие к чётко поставленной цели.

Что касается примера руководящей деятельности, то я хотела бы раскрыть её на примере деятельности Генерального Директора.

Ген.Директор организует свою работу следующим образом. В начале года он составляет план работы предприятия на весь год вперёд, соизмеряя его с возможностями предприятия и собственными планами. Так как предприятие является частной коммерческой организацией, то всё, что может быть достигнуть в процессе работы, зависит от тех людей, которые на нём работают, и в большей степени - от Ген.Директора, который отвечает за все процессы, происходящие на ЗАО. На основе анализа бухгалтерской отчётности и докладов Начальника цеха и Глав.Бухгалтера Ген.Директор разрабатывает план работы предприятия на перспективу, определяет основные цели, которые предприятие должно достигнуть за текущий год. Цели, которые ставит Ген.Директор, всегда реальные, так как в своих планах он всегда основывается не на желаемом, а на результатах текущей работы, чётко выраженной в цифрах бухгалтерской отчётности.

В начале каждого месяца на встречах Ген.Директора с другими представителями управления организации анализируются достигнутые результаты и ставятся конкретные цели - на ближайшее время. В начале каждого дня Ген.Директор также определяет то необходимое, что нужно сделать в каждый конкретный день.

Ген.Директор использует при проведении совещаний следующие приёмы. Он сам ведёт совещание, то есть зачитывает повестку дня и разъясняется всем присутствующим, что необходимо достигнуть в процессе последующего разговора. Затем заслушиваются доклады участников по поставленной проблеме; путём мозговой атаки формулируется единственно возможное решение, которое соответствует всем условиям, в котором находится предприятие на данный момент развития. В конце совещания Ген.Диретор формулирует то решение, к которому пришли все участники заседания, а также он сразу же отдаёт необходимые распоряжения для проведения данного решения в жизнь. "Простота и понятность" - девиз Ген.Директора в процессе общения его с работниками; он считает, что для того, чтобы работа была успешной, недопустимо двусмыслие в истолковании того, что говорят сами участники процесса управления. В особо выделенный день - пятницу - Ген.Директор осуществляет приём посетителей по вопросам, их интересующим. В основном на приём приходят работники цеха, которые высказывают свои предложения по поводу идущей повседневной работы.

Можно с полной уверенностью сказать, что на предприятии сложился демократический стиль руководства, который выражается в сочетании высокого профессионализма в искусстве управления, личной культуре каждого участника процесса управления, гуманном и уважительном отношении к людям, работающим на ЗАО.

3.Разработка стратегии развития предприятия

3.1 SWOT- анализ ЗАО «Ххх»

Выявим факторы внешней среды ЗАО «Ххх», представляющие с одной стороны возможности, а с другой - угрозы для ее развития. Одновременно попытаемся оценить слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов управления, маркетинга, научных исследований и разработок.

Поскольку анализируемое предприятие имеет небольшие размеры, мы выделим из таблицы SWOT (приложение 1) наиболее значимые для деятельности фирмы факторы внешней и внутренней среды.

Возможности:

1.способность обслуживать дополнительные группы клиентов или осваивать новые сегменты рынков;

2.появление путей расширения ассортимента продукции для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента;

3.возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

Угрозы:

1.рост продаж замещающих продуктов;

2.неблагоприятная политика правительства;

3.ухудшение репутации фирмы у покупателей;

4.расширение деятельности конкурентов.

Сильные стороны:

1.высокая квалификация;

2.хорошее впечатление о компании со стороны покупателей;

3.один из лидеров рынка;

4.умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

5.адекватные финансовые ресурсы;

6. налаженные отношения с поставщиками.

Слабые стороны:

1.нет четкого распределения прав и обязанностей.

Рис.3 Матрица SWOT - анализа ЗАО «Ххх»

В результате анализа выявлены следующие моменты и ситуации.

Уровень профессионализма и компетентность сотрудников фирмы позволяют расширить ассортимент продукции и обслуживать дополнительные группы клиентов. Финансы предприятия позволяют успешно и бесперебойно работать с поставщиками и покупателями. За три года работы ЗАО «Ххх» стало одним из лидеров рынка, у него сложилась надежная сеть поставщиков, покупателей и других важных контрагентов - партнеров по бизнесу.

Слабой стороной организации является отсутствие четкого распределения прав и обязанностей, которая на матрице SWOT пересеклась с таким негативным фактором внешней среды как: «расширение деятельности конкурентов». Поэтому в первую очередь надо перевести слабую сторону организации в сильную. Для этого руководителю необходимо принять меры, чтобы разработанные должностные инструкции применялись на деле, а не были простой бумажкой. Каждому сотруднику необходимо уяснить права и обязанности. Ведь на предприятии, один раз тщательно продуманная работа по должности позволяет привить аккуратность, плановость, уйти от хаотичности и суеты. При этом вдумчивый служащий сразу же начинает предпринимать усилия по совершенствованию своей деятельности и внесению коррекций в ранее разработанные регламенты. Это, безусловно, положительно сказывается на деятельности фирмы в целом.

Наиболее важными угрозами для дальнейшего развития фирмы являются: рост продаж замещающих продуктов, неблагоприятная политика правительства и расширение деятельности конкурентов. Однако данные угрозы противопоставляются сильными сторонами предприятия такими как адекватные финансовые ресурсы и умение избежать сильного давления со стороны конкурентов. Следовательно организация может избежать данных угроз за счет своих сильных сторон.

В SWOT - анализе большинство пересечений получилось на поле СИВ (сила и возможность), т.е. большинство факторов внешней среды благоприятствует развитию фирмы и одновременно внутренний потенциал ЗАО «Ххх» позволяет эти возможности использовать. Исходя, из этого мы должны разработать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде, т.е. будем разрабатывать стратегию роста. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3.2 Матрица БКГ

Кроме SWOT анализа в стратегическом управлении очень широко используется матричный анализ, предложенный Бостонской консультативной группой. Данный анализ основан на позиционировании направлений деятельности компании (портфеля продукции) на одной матрице для определения приоритетов инвестирования каждого направления бизнеса фирмы.

Первоначально, классический анализ БКГ основывался на сравнении двух переменных: темпы роста отрасли и относительная доля рынка. В ней в качестве главных факторов, формирующих успех стратегии подразделений фирмы, рассматривается рост спроса на продукцию и доля рынка по сравнению с основными конкурентами. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений фирмы, выявить лидеров, генерирующих финансовые средства, и аутсайдеров, потребляющих их. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.

Рис.4. Матрица БКГ

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов успеха (возможностей рынка и собственной конкурентоспособности) подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для увеличения последней нужны дополнительные вложения со значительным риском, поэтому здесь финансовые средства только потребляются.

Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает высокие прибыли. В то же время для укрепления или расширения позиции также требуются затраты.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»). Для них характерен стабильный спрос и значительная доля «застывшего» рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь финансовые ресурсы лишь потребляются.

Матрица БКГ предназначена для анализа корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать их судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере выбрать, как наилучшим образом распределить ресурсы.

Применительно к ЗАО «Ххх» в рамках стратегического управления невозможно взять типовую классическую матрицу БКГ, поэтому мы разработали модифицированную матрицу, которая сопоставляет в динамике долю рынка каждого направления деятельности фирмы с темпами роста групп рыбной продукции по рентабельности (свежая рыба, копченая и рыба в вакууме).

Для того, чтобы данный анализ был абсолютно достоверным, необходимо знать фактическую экономическую информацию о состоянии не только исследуемого предприятия, но и основного конкурента и рыбной отрасли в целом, поэтому от некоторых моментов в нашем анализе мы абстрагируемся.

Рис.5.Матрица рост/доля ЗАО «Ххх»

Свежая рыба - это направление бизнеса, находящееся в «собаках», поскольку доля рынка ЗАО «Ххх» относительного основного конкурента существенно ниже. Перепродажа свежей рыбы имеет самую низкую долю прибыли в выручке. Эта группа продукции растет медленно и имеет слабые перспективы роста рентабельности. Для ЗАО «Ххх» выгодно направить ее из «собак» в «дойные коровы». В «дойных коровах» мы сможем зарабатывать денежные средства и перенаправлять их на развитие собственного производства.

Копченая рыба, - следующее направление бизнеса, - находится в «трудных детях», так как имеет быстрорастущую рентабельность и доля рынка относительно основного конкурента ниже. Здесь фирма не сможет успешно следовать стратегии роста и завоевать значительную долю рынка, она даже не в состоянии надеяться на то, что ей удастся стать конкурентоспособной по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации. Следовательно целесообразно перевести копченую рыбу из «трудных детей» в «звезды», но для этого необходимы большие капиталовложения, направленные на развитие производственных мощностей, которые мы можем взять из будущих «дойных коров» (свежей рыбы). То есть, перейдя в «звезды» мы сможем догнать конкурентов по производству копченой рыбы ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Производство рыбы в вакууме находится в «трудных детях». Его задачей является переход в «звезду», но такое движение на данный момент нерационально, так как рентабельность рыбы в вакууме будет оставаться на одном уровне, потому что рынок очень ограничен и продвижение на этот рынок будет затруднительным.

Матричный анализ показал нам стратегию для каждого вида групп рыбной продукции. В частности, ЗАО «Ххх» должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров» (свежей рыбы), для финансирования увеличения долей рынка копченой рыбы «молодой звезды», пока не способной обходиться собственными средствами для роста и «трудных детей» (рыбы в вакууме) пока не имеющей возможности перейти в «звезду». С помощью матрицы рост/доля мы выработали стратегию для ЗАО «Ххх», которая заключается в увеличении собственной переработки рыбы, но для этого нам нужны капиталовложения, которые мы можем взять от перепродажи свежей рыбы и производства рыбы в вакууме.

5. Безопасность жизнедеятельности

В процессе развития современного производства существенно изменяются условия, характер и содержание труда человека. С одной стороны открываются более широкие возможности для освобождения его от выполнения однообразных трудоемких ручных операций. С другой стороны повышение уровня автоматизации механических работ приводит к появлению новых факторов, неблагоприятно влияющих на организм человека. Поэтому создание санитарно-технических условий на предприятиях являются важной задачей, от которой зависит здоровье трудовых коллективов. Поэтому достижения технического прогресса, связанные с интенсивным перевооружением производства, созданием новых и модернизацией старых конструкций и технологических процессов и оборудования, широким внедрением в промышленность комплексной механизации и автоматизации могут быть успешно реализованы лишь при полном учете характера все усложняющихся связей между человеком и машиной в процессе производства.

Основные мероприятия для обеспечения безопасных условий труда работников цеха должны быть направлены на регламентирование опасных и вредных факторов и устранение их воздействие на человека, совершенствование основного и вспомогательного технологического оборудования с учетом современных требований на рациональную организацию производственного процесса, рабочего места и отдыха. Должен также осуществляться контроль за состоянием здоровья работников.

На ЗАО «Ххх в соответствии со ст.14 п.1 Федерального закона РФ «Об основах охраны труда» от 17 июля 1999 года обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возложены на Генерального директора. Ответственность за организацию работ по охране труда и пожарной безопасности возложены на заместителя Генерального директора. На предприятии существует должность инженера по охране труда. В своей деятельности он руководствуется законодательными и иными нормативными правовыми актами по охране труда РФ, приказами, указаниями органов управления.

Государственный надзор за охраной труда осуществляют: Государственная инспекция труда, пожарная инспекция, ГИБДД РФ, Госэнергонадзор РФ, Гостехнадзор РФ, Госкомсанэпиднадзор РФ.

Основные обязанности специалистов по охране труда высших ведомств - организация и осуществление систематического контроля состояния условий труда и техники безопасности на производстве, организация работы по профилактике травматизма, выполнению приказов и указаний по вопросам охраны труда.

Обучение безопасности труда на предприятии проводится на основании ГОСТ 12.0.0004-90 «ССБТ Организация обучения безопасности труда. Общие положения»

Оно предусматривает инструктажи, обучение, проверку знаний руководителей и специалистов. На предприятии проводят вводный инструктаж по безопасности труда со всеми вновь принимаемыми на работу. Данные о проведении вводного инструктажа регистрируются в журнале учета с подписью инструктируемого работника.

Обучение и проверка знаний по безопасности труда проводится ежегодно комиссией по специальной программе с руководящими работниками и рабочими. В состав комиссии входят: главные специалисты предприятия, инженер по техники безопасности и представитель из Государственной инспекции труда.

В ЗАО «Ххх» разрабатывают перспективные и текущие планы по охране труда. Перспективное планирование находит выражение в трехлетнем плане улучшения условий охраны труда и санитарно оздоровительных мероприятий, текущее планирование предусматривает разработку годовых планов мероприятий.

Обеспечение предприятия средствами индивидуальной защиты происходит в соответствии согласно типовых отраслевых норм. Рабочий цех снабжается респираторами, очками, резиновыми перчатками и фартуками. ЗАО «Ххх» уделяет большое внимание вопросам охраны труда. Для создания безопасных и здоровых условий труда на предприятии проводится День охраны труда и культуры производства. Данное мероприятие включает в себя: общий порядок и санитарное состояние помещений, состояние электробезопасности, пожарной безопасности, состояния оборудования и тары. На ЗАО «Ххх» случаев травматизма пока не было, это конечно связано с тем, что предприятие существует недавно. Ответственность за организацию мер пожарной безопасности возлагается на начальника цеха. Меры предупреждения пожаров предусмотрены при проектировании предприятия, при выборе технологий производства, оборудования, что соответствует ГОСТ 12.0.004.76. Пожарная безопасность в большей мере определяется огнестойкостью, которая зависит от возгораемости и огнестойкости основных конструктивных элементов здания. Здание ЗАО «Ххх» спроектировано 1,2 степени огнестойкости, согласно СниП 2.01.02-85. Пожарное оборудование отвечает требованиям ГОСТ 12.4.009-83. В целях улучшения состояния безопасной жизнедеятельности на производстве необходимо увеличить расход средств на мероприятия по охране труда и их эффективное использование, соблюдать сроки проведения инструктажа. Ввести материальное стимулирование работников за безопасную работу, систематически проводить анализ травматизма и заболеваемости, а также профилактику мероприятий по снижению несчастных случаев.