Анализ организации управленческого труда на ЗАО "Ххх"

41

Содержание:

Введение

1. Теоретические основы организации труда руководителей и специалистов

1.1 Сущность, содержание и особенности управленческого труда

1.2 Основные принципы и направления организации управленческого труда

1.3 Стимулирование труда работников аппарата управления

1.4 Анализ трудовой деятельности руководителя

1.5 Организация рабочего места руководителя

1.6 Управление конфликтами и стрессами

1.7 Информатизация управленческой деятельности руководителя

1.8 Система оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

1.9 Критерии и показатели эффективности труда руководителей и специалистов

1.10 Про культуру управленческого труда.

1.11 Нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности

1.12 (Требования к организации и проведению совещаний)

1.13 Подбор, расстановка и повышение квалификации руководителей

Список литературных источников

Введение

К настоящему времени наука управления предлагает немало весьма разумных рекомендаций по совершенствованию работы с кадрами руководителей (про организацию труда). Эти рекомендации основываются на достижениях всех областей знания. Очевидно, что квалифицированное управление на уровне современных требований невозможно без непрерывного обогащения своих знаний, интеллектуального и профессионального потенциала. В наше время руководить - это значит неустанно подтверждать своё соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчинёнными, коллегами, вышестоящим начальством. (На примере своей работы руководитель воспитывает своих подчиненных, поэтому он должен быть в первую очередь требователен к себе в вопросах организации своего труда, культуры труда, содержания рабочего места, организации и проведения совещаний и т.д.) Руководитель, не осознавший этого, обречён постигать искусство управления методом проб и ошибок.

Цель исследования - изучить современное состояние вопросов организации труда руководителей и специалистов на предприятии и предложить варианты совершенствования трудовых процессов руководителей на конкретном предприятии.

Объект исследования - ЗАО «Ххх» Вологда, которое занимается оптовой торговлей лесопродукцией на внешнем и внутреннем рынке, комиссионными услугами для поставщиков лесопродукции на экспорт.

Задачи исследования:

1. Охарактеризовать местоположение и экономические условия, а также основные размеры предприятия.

2. Рассмотреть специализацию производства.

3. Узнать, какова обеспеченность основными фондами и трудовыми ресурсами, эффективность их использования.

4. Проанализировать организацию управленческого труда на предприятии и разработать мероприятия по повышения его эффективности. Для этого нужно провести оценку обеспеченности предприятия руководителями подразделений и специалистами, эффективность их использования; провести анализ условий работы управленческого персонала; узнать, как осуществляется подбор, расстановка и повышение квалификации управленческих кадров на предприятии; как планируется работа руководителей и специалистов.

5. В итоге нужно оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

1. Теоретические основы организации труда руководителей и специалистов

1.1. Сущность, содержание и особенности управленческого труда

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определённой мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно - управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приёмами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1. Носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуги. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2. Участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3. В качестве предмета управленческого выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нём;

4. Его результатом являются управленческие решения;

5. Средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6. Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определёнными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.

Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специальной деятельностью, творческого к ней подхода.

1.2. Основные принципы и направления организации управленческого труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определённые принципы:

Комплексность. Проблема организации управленческого труда решается всесторонне, с учётом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создаётся система организации труда, в рамках которой все её составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определённых правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяются круг вопросов, подлежащих жёсткой регламентации, и вопросов, для которых нужны лишь рекомендации.

Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением определённых функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе.

Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приёмов труда и максимальное использование творческого потенциала работников в их повседневной деятельности.

Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах, осуществление которых строится по следующим основным направлениям: уровень оплаты и стимулирования труда, разделение и кооперация труда, техническое обеспечение и механизация труда, нормирование труда, благоприятный режим и условия труда.

Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к регулируемой рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Речь идёт о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Чтобы не произошло "миграции рабочей силы", система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

Оплата по результатам труда. Оплата по труду имеет двоякое толкование.

Уверенность и защищённость работников.

Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты.

Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

Разделение и кооперация труда. Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения и кооперации.

Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает анализ теоретических аспектов её развития, требующий как нового переосмысления наследия и уроков прошлого, так и обобщения происходящих в экономике и обществе в целом перемен. Возникает необходимость осмысления людей в коллективы по принципу не принудительства, а добровольности.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которой являются хозрасчётные коллективы различных типов, предусматривает прежде всего развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников на основе взаимных экономических и социальных интересов.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разъединение людей происходит чаще всего на экономической основе. Коллективность как внеэкономическое соединение индивидов существует как нечто случайное.

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой совместного трудового процесса. На этом основании можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется посредством кооперации. По мере её развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и усложнение труда, совмещение трудовых операций не исключают дальнейшего процесса разделения труда.

Техническое обеспечение и механизация труда.

Ежегодно в сфере управления обращаются миллиарды организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников.

Необходимость широкого использования средств оргтехники возникает в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объёмов информации, требующей быстрой обработки. Традиционные приёмы сбора, обработки и передачи информации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем механизации и автоматизации управленческого труда.

Кроме того, широкое использование различных технических средств позволяет осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально короткие сроки.

Однако следует иметь в виду, что применение технических средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учётом глубокого анализа технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства оргтехники не являются сами по себе универсальным средством повышения производительности труда работников административно-управленческого персонала. Вместе с тем они могут оказать действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и тем самым увеличить ресурсы времени на творческие процессы, сделать управленческий труд более интенсивным и результативным.

К настоящему времени определились два основных направления механизации и автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путём внедрения современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе - посредством применения организационной техники и разработанных на её основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда.

В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленческого труда:

1) механизация отдельных операций;

2) механизация групп операций и процедур управления;

3) создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов реализации всех функций управления.

Нормирование труда. Среди мер, направленных на рационализацию управленческого труда, особое место занимает его нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоёмкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Особенности управленческого труда заметно сужают возможности внедрения в практику работы норм и нормативов. Однако изменения в функциях руководства, вызванные переходом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значительная часть управленческих работ поддаётся нормированию.

Для нормирования управленческого труда применяют расчётные (аналитические) и исследовательские методы. Наибольшее распространение получили аналитические методы, с помощью которых анализируется использование рабочего времени высококвалифицированными специалистами. Содержание их труда можно принять за эталонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.

Что касается исследовательских методов, то они помогают определить трудоёмкость конкретных видов работ с учётом специализации организации и содержания труда. С помощью фотографии и хронометража изучаются все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. После этого определяются усреднённые показатели, которые и являются нормативом.

Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать материальные стимулы.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится управленец. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места руководителя обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала.

Требования к организации рабочих мест руководителя:

1) Материальная и моральная заинтересованность.

2) Удобство мебели.

3) Наличие средств оргтехники.

4) Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.

5) Рациональный режим труда и отдыха.

1.3. Стимулирование труда работников аппарата управления

Оценка результатов труда и материальное стимулирование руководителей оказывает воздействие на их поведение, что в значительной мере определяет отношение руководителей к труду и результаты их деятельности.

В целом отмечается, что материальное и, прежде всего моральное стимулирование, оказывает значительное эффективное воздействие на поведение руководящих кадров в общей системе стимулирующих факторов. Отдельные стимулы всегда имеют лишь ограниченное воздействие.

Моральное признание не всегда в достаточной мере используется как метод руководства. При этом высокое моральное признание даёт руководителям необходимую поддержку при своевременном принятии решений и мер, связанных с риском и определённой степенью неуверенности. Повышение роли морального признания руководящей деятельности отвечает интересам всего общества и является также производственной задачей. Оно связано как с выполнением непосредственных требований, так и с развитием работоспособного коллектива руководителей.

На предприятии благоприятное влияние на моральное признание заслуг руководителей и достижение ими высоких показателей в труде оказывает высокое качество принимаемых решений по дальнейшему развитию производства изделий и технологических процессов, мероприятий по замене одних изделий другими.

Авторитет руководителя будет высоким тогда, когда он станет первым активно преодолевать трудности, проявит заинтересованное отношение к новым идеям и предложениям, последовательно решит наиболее важные задачи, с тем чтобы, несмотря на возникающие трудности и препятствия ликвидировать "прорывы", создать в руководимом коллективе атмосферу заинтересованного отношения к работе.

Формы морального стимулирования:

Награждение медалями и грамотами, присвоение почётных званий, выдача государственных премий;

Благодарственные письма;

Вывеска на доске почёта.

Существующая система оплаты труда руководителей предоставляет большие возможности для активного стимулирования их труда в зависимости от его количества и качества. Важно при этом, чтобы возможности действительно использовались, а не подменялись уравниловкой в силу субъективных причин или объективных трудностей. При оплате труда руководителей всё больше средств должно расходоваться на покрытие той части оклада, которая определяется конечными результатами труда. Такая система даёт возможность дифференцировать размеры заработной платы на основе производственных показателей.

Важная функция при установлении размеров окладов принадлежит проводимой аттестации. При проведении аттестаций должны учитываться не только достигнутые результаты, но и ставиться задачи и уточняться представления о важнейших критериях оценки труда.

Выбор показателей должен производиться таким образом, чтобы при оценке результатов труда и установлении зависящего от этих результатов размера заработной платы одновременно учитывались уровень выполнения текущих задач и вклад в создание научно - технического задела. Для этого необходимо при оценке труда учитывать решение творческих задач.

Показатели для определения зависящего от результатов труда размера заработной платы должны обладать определённой гибкостью. Показатели должны устанавливаться таким образом, чтобы они учитывали возникающие время от времени в работе "пиковые ситуации" и творческий вклад руководителя, также его участие в реализации задач, стоящих перед участком управления. Чтобы избежать выплаты премий за выполнение одних заданий в ущерб другим, их следует выплачивать после выполнения плановых заданий по всем показателям. Директорам предприятий может быть установлена премия за реализацию долгосрочных заданий по рационализации производства по итогам выполнения целевого задания. При этом расчёт и выплата частичных сумм должны производиться только после завершения работ на том или ином этапе.

Требования к оплате и стимулирование труда работников управления:

Оплата должна производиться по результатам деятельности;

У работников должна быть уверенность и защищённость;

Стимулирующий и мотивирующий аспект заработной платы;

Наличие дополнительных (поощрительных) форм за личный вклад.

Оплата по результатам труда. Оплата по труду имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип "по затратам труда" гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал её. Регулирование происходит с учётом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по результатам труда.

Уверенность и защищённость работников. Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищённость их от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредотачивали на решении главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.

Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают: скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни.

Формы оплаты и стимулирования труда:

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учёта производительности труда. Однако следует иметь в виду, что при повременной оплате труда оплачивается не просто присутствие работника на работе, а ожидается определённая нормальная для данной категории работников выработка:

Повременная зарплата = Количество отработанного времени * Почасовая оплата

Повременная зарплата применяется там, где невозможно измерение выработки. Её недостатки состоят в том, что очень сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к её повышению); необходимо дополнительно затрачивать время на осуществление контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устраняет в какой-то мере чистая сдельная оплата труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки.

Сдельную зарплату лучше всего применять при однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении её доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определённого механизма распределения доходов, получаемых в результате роста производительности труда.

Использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении его производительности.

Принципы оплаты и стимулирования труда:

1) универсальность (система оплаты труда должна одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах);

2) простота и доступность;

3) коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства «извне»;

4) справедливость при распределении коллективного заработка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит только от личного вклада и никакими пределами не ограничивается);

5) самостоятельность любого коллектива не только в выборе стиля и методов работы , но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов его работы.

1.4. Организация рабочего места руководителя

Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника.

Организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления.

Для оснащения процесса управления средствами оргтехники необходимо применять их по следующим видам работ:

Накопление, обработка, хранение и передача информации;

Составление текстовой документации;

Обработка входящей и исходящей информации;

Копирование и размножение документов;

Хранение, поиск и передача документов;

Вычислительные операции и графические работы;

Оперативная связь и составление информации;

Оснащение рабочих мест служебной мебелью и другим оборудованием.

На этапе сбора и передачи информации труд работников системы управления по своему содержанию является преимущественно техническим, вспомогательным. Он характеризуется повторяемостью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства оргтехники.

На этапе анализа и обработки информации преобладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтехники исключительно широка (от авторучек и резинок до печатно-множительных и электронно-вычислительных машин), в зависимости от характера работы с информацией их можно объединить в следующие основные группы.

1. Средства изготовления документов. Составление документов - один из наиболее массовых процессов в аппарате управления.

Исследования показывают, что затраты на создания документов ручным способом многократно превышают затраты с применением комплекса технических средств.

Основная часть документов, создаваемых в аппарате управления, изготавливается на пишущих машинках (применяется и компьютерный набор). По своему характеру машинописные работы требуют значительного сосредоточения и внимания.

2. Средства копирования и размножения документов. Современная копировально-множительная техника представлена большим разнообразных устройств. В практике сложилось несколько методов копирования - светокопирования, фотокопирование, термокопирование. Наиболее часто используются ксероксы различных модификаций.

3. Средства обработки информации. Машины и оборудования этой группы средств механизируют работы, связанные с приёмом и обработкой документов. Они могут использоваться отдельно, а также объединяться в комплексы. Сюда входят устройства для вскрытия и заклеивания конвертов, фальцевальные машины и устройства, адресовальные и штемпелевальные средства, средства скрепления и склеивания документов. В условиях АСУ средства обработки информации обеспечивают управление ходом решения задач по заданным алгоритмам и осуществляют обмен информацией с устройствами ввода-вывода, с внешними запоминающими устройствами, с линиями связи. Сюда входят также вычислительные машины, комплексы и процессоры с оперативной памятью различных типов ЭВМ.

4. Средства хранения, группировки и поиска документации. Практика управления требует организации централизованного хранения информации. Для этой цели используется специальное оборудование для хранения документов (блоки подвесного хранения, специальные шкафы, секционные и подвижные стеллажи), различного рода компьютерные системы.

5. Средства передачи информации. Эти средства должны обеспечивать передачу информации, возможность функционирования других систем управления организацией. Они входят в число основных систем технической базы управления. К ним относятся системы профессиональной радиосвязи (радиостанции, радиотелефоны) и радиотелефонные системы; директорские компьютеры; автоматические номеронабиратели; автоответчики и различного рода селекторные устройства.

6. Средства вычислительной техники. Эту группу средств составляют счётно-клавишные механические и электронные машины. Используются компьютерные модели счётно-решающих систем.

При проектировании рабочих мест руководителей следует учитывать следующее:

Архитектурно - дизайнерское решение интерьеров служебных помещений.

Световое и цветовое оформление, шумоизоляция.

Создание благоприятных климатических условий.

Декоративное оформление кабинетов.

Рациональная планировка по размещению рабочих мест.

В основе любой планировки рабочего места руководителя лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).

Система обслуживания рабочего места руководителя в данном случае должна иметь различные средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ). В практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место руководителя (АРМ). В своём составе АРМ, как правило имеет ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой ёмкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции, систему контроля за исполнением поручений.

В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели.

Ненормированный рабочий день руководителя делает необходимым установление ему графика выхода на работу с учётом утомляемости человека.

1.5 Управление конфликтами и стрессами

Конфликт - это столкновение сторон, мнений, сил, интересов одного или нескольких участников, у которых имеются свои различные пути и методы достижения целей, частичных или общих.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов - стремление распределить ресурсы наиболее эффективно и стремление получить их в большем количестве (психология человека);

взаимозависимость задач - взаимосвязанность задач в структуре организации и неадекватность реакции личностей на принципы их решения;

различия в целях - разграничение целей по подразделениям приводит к их игнорированию;

представление о ценностях - объективная оценка ситуации заменяется личностными и групповыми интересами;

манера поведения - характер и темперамент, уровень авторитарности и догматичности, уровень самоуважения и жизненного опыта;

неудовлетворённость коммуникациями - неадекватное понимание, различные критерии оценки, недостаточная и неполная информация.

Обычно к характерным чертам конфликта относят неопределённость исхода развивающейся ситуации для всех её участников, наличие различных целей, интересов, методов действий у каждого из сторон.

Конфликты в организации возможны, они являются движущей силой, выявляющей разнообразие точек зрения, альтернатив, личностей. Конфликты могут быть функциональными, ведущими к повышению эффективности организации, и дисфункциональными, приводящими к снижению личной удовлетворённости, уровня группового сотрудничества и эффективности достижения цели, следовательно, необходимо управлять конфликтами.

Конфликтная ситуация может возникнуть на любом этапе управления организацией. Главная задача руководителя - реагировать на конфликты и находить пути их решения.

Доведение ситуации до конфликта всегда чревато последствиями, вызывающими снижение уровня эффективности деятельности организации: плохое состояние духа, уменьшение степени сотрудничества, снижение продуктивности.

Конфликты подразделяются на следующие:

внутриличностный конфликт связан с распределением ролей между членами организации;

межличностный конфликт обусловлен борьбой руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, оборудование и за исполнение проекта;

конфликт между личностью и группой связан с их различными ожиданиями результатов;

межгрупповой конфликт возникает тогда, когда между формальными и неформальными группами различное понимание целей, потребностей, результатов и их распределения.

Управление конфликтной ситуацией происходит при помощи четырёх структурных методов:

разъяснение требований к работе позволяет снизить уровень дисфункционального конфликта, так как известное ожидание результатов от каждого сотрудника и подразделения, получение информации об их достижении, система полномочий и ответственности всегда удовлетворяют интересам личности;

использование координационного и интеграционного механизмов регулирования, связанных с налаживанием строгих цепей управления и делегированием функций;

постановка общеорганизационных комплексных целей, позволяющих объединить коллектив предприятия в своих действиях; эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий личностей, групп, подразделений;

применение системы вознаграждений, основанной на влиянии на поведение людей, в том числе с целью устранения причин дисфункциональных последствий.

Межличностное разрешение конфликтов:

Уклонение - умение уйти от провоцируемых противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание - "не следует раскачивать лодку, в которой мы все находимся", не доводить конфликт до ожесточённости, апеллируя к солидарности.

Принуждение - если руководитель имеет твёрдую власть над подчинёнными, можно изредка подавлять их инициативу и требовать выполнения приказа;

Компромисс - принятие точки зрения другой стороны в пределах допустимости удовлетворения интересов обеих сторон;

Решение проблемы - понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, - наилучший вариант решения конфликта на основе общности цели.

Стресс - это естественная часть человеческого существования. Это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным как для индивидуума, так и для групп и организаций.

Причины стресса:

Организационные факторы: перегрузка или, напротив, малая рабочая нагрузка. Конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Это происходит, когда нарушается принцип единоначалия и возникают противоречия между нормами поведения. Неопределённость ролей, вызванная отсутствием чёткости заданий и различием критериев оценки результатов, уклончивое и неопределённое поведение руководителя. Неинтересная работа (что кажется интересным и скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим)

Личностные факторы: аспекты жизненных ситуаций вне организационной системы: развод, смерть близкого человека, разлад в отношении с супругом, тяжёлые отношения с соседями.

Рекомендуется людям, страдающим от чрезмерных стрессов, освоить ряд методов их предупреждения или снятия: выработать систему приоритетов в работе; при достижении предела нагрузок научиться говорить "нет" с объяснением своему начальнику создавшегося положения; стараться ладить с коллегами и боссом, но не за счёт своего унижения; при возникновении противоречивых требований, необходимо указать на появление конфликта ролей; при неопределённости ролей повторите просьбу о разъяснении целей, стандартов, критериев; обратитесь к руководителю с просьбой о перемене вида деятельности, если вы почувствовали потерю интереса к работе; находите каждый день время для отключения и отдыха, меняйте обстановку и ход мыслей; соблюдайте надлежащий режим питания, поддерживайте свою физическую форму; добивайтесь равновесия в жизни, обсуждайте возникающие ситуации дома и друзьями.

Эмоциональные стимулы, вызывающие у человека стрессы, отражаются в голове человека через систему обратных связей и порождают эмоциональные переживания соответствующей модальности. Такой процесс вызывает субъективное переживание с появлением нервно - мышечной реакции организма, уровень проявления которого весьма индивидуален.

1.6 Информатизация управленческой деятельности руководителя

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях её развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.

Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учётную, основанную на материалах первичного учёта, а также отчётную, представленную уже в обобщённом виде.

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров ( личные листки по учёту кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учётная и отчётная документация о выполненных работах и произведённой оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие.

Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников). В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфедициальный характер. Прежде всего это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы, постоянно идёт процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надёжность.

Социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой, поскольку относится к системе бухгалтерского учёта.

Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда.

Обобщая сказанное, можно сформулировать следующие критерии оценки качества информации. Она должна быть:

· объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

· актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

· своевременной;

· целенаправленной;

· лаконичной (сжатой, но без потерь необходимой полноты);

· коммуникативной (понятной и приемлемой для руководителей и специалистов).

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объёма разнообразной кадровой информации, предоставления её пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учёт, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приёмов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определённой организации информации и методов оперирования с массивом данных.

Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику.

Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя.

Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать её реализацию.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

1.7 Система оценки деловых и личных качеств руководителя и специалистов

Под деловыми качествами руководителей понимается способность находить - в рамках своей компетенции, представленных полномочий и средств - наилучший подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели, быть самостоятельным в мышлении и оперативно принимать обоснованные решения, последовательно и инициативно обеспечивать их выполнение.

Деловые качества обнаруживаются в умении проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке, в точности воспринимать предписание вышестоящих руководителей, разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного, своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем, ясно ставить задачи перед подчинёнными и осуществлять эффективный контроль их исполнения, проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих при этом трудностей, оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Это симбиоз двух составляющих: компетентности (знания) и организаторских способностей (умения). Чтобы стать руководителем истинно деловитым, недостаточно одной компетентности - суммы специальных знаний и умения глубоко разбираться в деле. Для реализации самой компетенции, обеспечения процесса подготовки, принятия и осуществления управленческих решений совершенно необходимы также организаторские способности.

Таким образом, знание в сочетание с умением - вот что значат деловые качества руководителя.

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Компетентность руководителя не ограничивается достаточно высокой его подготовкой в соответствующей сфере хозяйственной деятельности. Ему также нужны знания, которые бы помогали выявлять, а в чём-то и предугадывать тенденции развития системы, видеть и учитывать в своей деятельности социальные цели экономического развития.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения, т.к. вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчинённых или вышестоящих начальников. Как правило, он затрудняется высказывать весомые суждения и предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. Неудивительно, если такой руководитель станет проявлять подозрительность в отношении действий и суждений подчинённых, поскольку не в состоянии разобраться в существе дела. Нередко он вынужден имитировать полезную деятельность, т.к. неспособен к реальным и ответственным действиям.

Если малокомпетентный руководитель к тому же излишне честолюбив и самоуверен, то, не осознавая своей некомпетентности, он может проявлять подчас неоправданную смелость и вмешательство в сложных ситуациях, требующих рассудительности, осмотрительности и глубокого понимания вопроса. Ни в чём не сомневаясь, такой руководитель зачастую не видит нужды в том, чтобы прислушиваться к мнению специалистов, и, более того, предпочитает поучать их. К тому времени, когда соответствующие полномочные инстанции обнаружат его несостоятельность, интересам системы может быть нанесён основательный ущерб.

Опасность некомпетентного руководства не ограничивается негативными последствиями необоснованных решений, принимаемых непосредственно самим руководителем. Обычно он, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдаляет способных работников, на понимая того, что он тем самым делает большой шаг к бесславному завершению своей карьеры.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в умении выделять и чётко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи, своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение, согласовывать свои замыслы с условиями действительности, организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчинённых, постоянно и эффективно сотрудничать с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями особое значение уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию, добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Наибольший успех в этом достигается тогда, когда руководитель знает не только то, что ему надлежит делать, но и то, чего не следует делать. Но для этого нужно прежде всего надлежащим образом распределить полномочия, обязанности и ответственность между подчинёнными ему подразделениями и работниками, обеспечить их эффективное взаимодействие, а также наладить действенную систему контроля результатов их деятельности.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач.

Такой руководитель, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей, результаты своих размышлений он претворяет в жизнь оперативно и без излишних колебаний, всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определённый риск, действуя в условиях неопределённости смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах.

У руководителей с организаторскими способностями умение организовать труд подчинённых и поддерживать надлежащую дисциплину исполнения обычно дополняется активным использованием для достижения заданных целей внешних факторов - материалов совещаний и конференций, услуг консультативных организаций, личных знакомств в деловом мире. Зачастую хороший организатор не лишён также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства к решению проблем.

Как умелый организатор, трезво смотрящий на вещи, руководитель понимает, что, как бы ни был высок уровень его подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя, и привлекает к управленческой деятельности знающих, добросовестных и инициативных работников. Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчинённых к самостоятельности, не поощряет любителей демонстрировать свою постоянную потребность в его советах. Развитое чувство ответственности помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть дальновидным, собранным, исполнительным, аккуратным, при всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Организаторская работа немыслима без твёрдой дисциплины и порядка - иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Умело организованный контроль предоставляет руководителю информацию относительно хода реализации задач коллектива, что помогает ему принять новые или скорректировать ранее принятые решения, оказать своевременную помощь тем, кто в ней нуждается.

Организаторские способности являются, по сути, призванием, особым свойством личности, определяемым в существенной степени природными задатками.