Анализ организации управленческого труда на ЗАО "Ххх"

Хотя личные качества, по сути, свидетельствуют не более как о потенциальных возможностях кандидата на руководящую должность, тем не менее такая оценка совершенно необходима уже по той причине, что без неё вообще невозможен обоснованный отбор руководителей. При этом важно обеспечить объективность оценки личности, ибо однажды допущенное в этом искажение впоследствии может превратиться в стереотип, от которого нелегко отделаться.

В процессе оценки по каждой из трёх известных нам групп требований к руководителям - политические, деловые и нравственно-психологические - и применительно к специфике функций, выполняемых в рамках соответствующих должностей, нужно выявить, что знает кандидат на должность, что он умеет и, наконец, как обнаруживается его характер. Наиболее сложной представляется оценка такого качества, как характер, в частности оценка волевых качеств человека.

На практике ошибки в определении достоинств работников, а значит, и в отборе кадров руководителей достаточно часты, главным образом из-за несовершенства применяемых методов оценки.

На практике оценка руководителя усложняется и в связи с множественностью рассматриваемых его качеств.

Основные источники информации, используемые при оценке качеств руководителей:

Оценки базируются на информации, поступающей из источников, которые могут быть объединены в три группы: официальные документы (анкеты, характеристики), беседы и опросы (экспертиза, аттестация, тестирование), социологические наблюдения (анкетирование, интервью).

Самое широкое распространение получила оценка на базе анкетных данных и характеристик. В анкете отражаются биографические сведения, перемещения работника и занимавшиеся им должности, а характеристика содержит сведения, призванные создавать в достаточной степени определённое суждение о реальных качествах работника. Послужной список до сих пор остаётся основным источником информации для оценки, выявления потенциала работника при назначении и продвижении по должности.

Анкета предоставляет определённую полезную для оценки работника информацию. Например, сведения о частоте смены мест работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характере перемещений по службе позволяют получить известное представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникабельности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала. Но в целом анкета больше порождает вопросов, нежели их решает, т.к. в ней ничего не говорится о том, как работал этот человек, как руководил коллективом. В личном деле есть копии дипломов, откуда можно почерпнуть сведения о том, какие сдавались предметы и с какими отметками, но по ним невозможно догадаться о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях.

Поэтому нет оснований преувеличивать значение анкетных данных, включаемых в состав оцениваемых показателей. Сами по себе без дополнений и расшифровок, они не могут дать достоверную оценку личности руководителя. Тем не менее до сих пор нередко анкетам отводится незаслуженно большая роль при оценке качества руководителей. Неудивительны поэтому факты, когда по благополучной анкете даются высокие оценки работникам, лишённым способностей успешно руководить коллективом.

Что касается характеристики, то она мыслится как устное или письменное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности, включая характер и темперамент, определяющие её поведение, отношение к людям, служебным обязанностям, к самому себе. Характеристике должны быть присущи точность, лаконичность, а главное, правдивость. В ней, как минимум, следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов деятельности возглавляемого им подразделения и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности и повышении уровня своего образования и квалификации, способности организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высокопроизводительному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики и самокритики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей.

Однако служебные характеристики часто составляются по трафарету и откровенно формально. Многие из них могут служить образцом беспринципности и либерализма, т.к. по ним совершенно невозможно составить правильное мнение об индивидуальности оцениваемого.

Наиболее распространённый недостаток характеристики - это односторонняя ориентация на показ достоинств человека, избыточная общность сведений, а иногда и их искажение по той причине, что они выражают субъективные представления определённого круга лиц.

В перечень сведений характеристики представляется целесообразным включить особенности стиля работы, нравственный облик и деловые качества, умение создавать в коллективе благоприятную морально-психологическую атмосферу, успехи коллектива, личный вклад руководителя в их достижение, его работа над повышением своего профессионального уровня, готовность нести ответственность за последствия своих решений.

При подготовке характеристики разумно сообразовываться с её целевым назначением. Характеристика требуется не только для оценки целесообразности назначения на определённую должность, но и при посылке на учёбу, переводе на равнозначную работу. Очевидно, в каждом случае разумно отобразить в этом документе прежде степень развитости именно тех качеств, которые нужны для выполнения соответствующих конкретных функций.

Наряду с анкетными данными и характеристиками весомым источником информации для оценки руководителей и или претендентов на занятие руководящей должности являются беседы и опросы. Причём если в беседе получают требуемую информацию от самого претендента, то при опросе - информацию о нём же, но от других.

Умелое собеседование может дать исключительно ценную информацию. Важно хорошо подготовиться к беседе, проводить её тактично, со знанием психологии и уровня притязаний претендента на должность, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверительно высказаться.

Отзывы, в отличие от характеристик, позволяют получить оценку кандидата не только на последнем месте его работы, а за гораздо более продолжительный период времени - в коллективах, где он трудился ранее. В итоге становится известным мнение людей и организаций, знавших его в прошлом по совместной работе в различных хозяйственных системах и должностях.

При оценке кандидатов на некоторые должности оправдывают себя и тестовые испытания. Тест - это метод исследования личности, опирающийся на её психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки. Суть его в том, чтобы путём проведения коротких стандартизированных испытаний и соотнесения полученных результатов с определённым эталоном оценки соответствующих качеств выявить наличие их у испытуемого. Степень развитости тестируемых качеств измеряется в баллах или с помощью коэффициентов.

Существуют сотни стандартных тестов, которые большей частью принято объединять в четыре группы: 1) тесты умственных способностей, включая проверку памяти, сообразительности, скорости мышления, 2) тесты навыков и склонностей, 3) тесты профессиональные, призванные помочь в отыскании сферы, где наиболее эффективно может проявиться деятельность работника, 4) тесты индивидуальности, позволяющие выявить потенциальную склонность к лидерству.

Однако действующие тесты в незначительной мере ориентированы на оценку кандидатов на руководящие должности. Главная причина отсутствия нужных тестов в том, что качества, необходимые хорошему руководителю для соответствующей работы, трудно выделить.

Заслуживающим доверия источником информации для оценки требуемых качеств кандидатов являются наблюдения - в процессе работы, во время прохождения испытательного срока и стажировки, в искусственно создаваемых ситуациях посредством организации деловых игр, дискуссий и пр.

Некоторая дополнительная информация для оценки личных качеств претендента может быть получена и при непосредственном его участии. С этой целью рекомендуется ввести претендента в курс требований, определяемых спецификой должности, и предложить ему составить перечень вопросов, на которые ему хотелось бы получить ответ. Представленные в перечне вопросы и мера их точности могут подсказать эксперту некоторые соображения о степени развитости у кандидата на должность тех или иных необходимых качеств.

1.8 Критерии и показатели эффективности труда руководителей и специалистов

Основной критерий деятельности аппарата управления - это производственно-хозяйственная деятельность предприятия в целом или отдельного структурного подразделения.

Эффективность труда в системе управления оценивается по двум показателям: стоимостной и натуральный.

Стоимостной показатель:

Производство валовой продукции измеряется в стоимостном выражении по сопоставимым ценам в отрасли, чтобы ввести индексации, либо по себестоимости продукции.

Товарная продукция оценивается по ценам реализации, а т.к. в начале и в конце года эти цены неодинаковы, то учёт ведётся по средней цене реализации.

Система натуральных показателей:

Количество продукции, товаров или услуг по номенклатуре или ассортименту произведённое на одного работника.

1.9 Нормативно - правовое обеспечение управленческой деятельности

В соответствии с Уставом предприятия разрабатывается его структура и определяется штатная численность. При этом могут использоваться функциональный или целевой подходы. За основу принимается набор типовых функций или цель, определяющая задачи и соответствующие им функции.

Результаты разработки закрепляются в соответствующем документе - «Структура и штатная численность». Он составляется на бланке предприятия, подписывается заместителем руководителя предприятия, согласовывается с главным бухгалтером, утверждается директором. К числу основных документов относится и «Штатное расписание». В прежней экономической системе весь персонал предприятия делился на штатный и нештатный, в совокупности на конкретный момент времени, составляющий личный состав. Этому разделению соответствовали и фонды заработной платы, требования к системам оплаты, контролю за расходованием выделенных фондов заработной платы, оформлению документов на оплату и др. Вместе с тем штатное расписание пишется для внутреннего использования, а не для оправдания тех или иных выплат. Штатное расписание необходимо для нормальной деятельности предприятия. С помощью штатного расписания можно оценивать соотношение различных групп персонала и затрат на их содержание, соблюдение норм управляемости и др. Штатное расписание как нормативный документ предприятия фиксирует в сводном виде сложившееся разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Организацию работы предприятия, взаимные обязанности работников и администрации, требования при отборе персонала, предоставление отпусков, командирование сотрудников, внутриобъектовый режим определяют «Правила внутреннего трудового распорядка». Они согласовываются на собрании трудового коллектива, визируются юристом и утверждаются директором. Как правило, этот документ даётся как приложение к коллективному договору. Во многих коммерческих организациях наряду с «правилами» разрабатывается «Положение о персонале» - документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение имеет разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и профсоюз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложения. Положение утверждается Советом директоров акционерного общества.

Если в структуру предприятия входит несколько подразделений, то разрабатывается «Положение о структурном подразделении». В нём определяются: правовой статус, задачи, функции, права и обязанности, порядок назначения, освобождения и функциональные обязанности руководителя, ответственность подразделения.

На сотрудников организации составляются должностные инструкции. Инструкция включает: общие положения (сфера деятельности специалиста, порядок его назначения и освобождения, замещение на время отсутствия, квалификационные требования, подчинённость специалиста должностные лица, которыми он руководит, какими нормативными правовыми документами руководствуется); функции; должностные обязанности, задачи, форма участия в управленческом процессе (руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует); права; ответственность; взаимоотношения, связи по должности.

1.10 Подбор, расстановка и повышение квалификации руководителей и специалистов

В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.

Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.

Одной из основных форм привлечения специалистов является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причём заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы.

Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами, занимающими подбором кадров на хоздоговорной основе, консультированием предприятий и организаций по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии.

Одной из форм привлечения кадров на предприятии являются “Дни открытых дверей”, куда приглашаются желающие получить работу на данном предприятии. Если на ярмарке вакансий кадровики предприятий соревнуются друг с другом за кадры , то при проведении дней открытых дверей они выбирают из претендентов наиболее подходящих работников.

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и её покупателем.

Наём работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определённой последовательности.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определёнными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относится к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей и специалистов должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышение квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учётом приобретённых ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и поэтому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Список литературных источников:

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2000.-216 с.- (Серия «Высшее образование»).

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО «Остожье»; Мн.: ООО «Новое знание», 1999.- 336 с.

3. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2003. - 144 с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.-312 с.

5. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления - 2-е изд., доп.-М.: Политиздат, 1987. - 366 с.

6. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под редакцией профессора Б.В. Прыкина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.- 415 с.

7. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ проблемы, рекомендации. Сокр. пер. с нем./Рук. авт. колл. К.Ладензак. - М.: Экономика, 1985.-280 с.