Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления предприятием является стратегическое планирование. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому планированию. В стратегическом управлении стратегическое планирование рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегическое планирование дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося окружения. Такое понимание стратегии исключает неопределенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.[2] Трансформация экономики в странах, где долго доминировали идеи централизованного управления и планирования, уменьшение роли центра в вопросах распределения и регулирования обусловили резкое возрастание значения нового вида планирования для руководства промышленных предприятий - стратегического. Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного планирования к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Современный темп изменения внешней среды является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Вопросами стратегического планирования в течение долгого времени занимаются зарубежные ученые (такие как Игорь Ансофф, Майкл Портер, Генри Минсберг, Филип Котлер). В последнее время и в отечественной науке тоже активно ведутся разработки в этой области [5]. Однако, если за рубежом стратегическое планирование распространено почти на всех типах предприятий, будь то промышленное предприятие, текстильное или сервисное, коммерческое или некоммерческое, то в России это могут позволить себе далеко не все фирмы, а только крупные предприятия. Это обусловлено в основном высокими денежными затратами на ведение и внедрение в практику стратегического планирования. На тех же российских предприятиях, где применяется стратегическое планирование возникают следующие проблемы. Во-первых, очень нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране мешает строить даже краткосрочные прогнозы. Во-вторых, проблема реализации стратегического плана на оперативном уровне (т.е. неготовность рабочего персонала к изменениям, которые инициируются высшим руководством в рамках стратегического планирования), а также проблема оценки эффективности стратегического планирования.

Данное исследование направлено на решение проблемы обеспечения энергобезопасности крупного промышленного предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределённости внешней среды. Стратегическое планирование выступает одним из важнейших условий решения данной проблемы.

Цель выпускной работы заключается в разработке рекомендаций по применению методики стратегического планирования в энергопроизводстве современном металлургическом предприятии.

Выбранная цель определила постановку и решение следующих задач:

Анализ современных подходов к стратегическому планированию.

Раскрытие сущности процесса стратегического планирования на предприятии.

Обоснование и использование методов и инструментов стратегического планирования в условиях энергопроизводства ОАО"Ххх".

Разработка системы показателей эффективности стратегического планирования.

Оценка и выбор стратегических альтернатив в условиях неопределенности.

Объектом исследования является энергопроизводство ОАО"Ххх".

Предметом исследования является деятельность ОАО "Ххх" в области стратегического планирования.

Теоретической и методологической базой исследования являются современные разработки в области стратегического планирования, в частности, Минэкономики РФ, зарубежных ученых, а также ведущих университетов и бизнес школ (Государственный Университет Управления, Гарвардский Университет в США, Университет Нортумбрии в Великобритании), материалы международных конференций, посвященных проблемам управления в черной металлургии. Исследование основывается на современных математических, статистических, экспертных методах, теории корпоративных финансов, методах системного анализа.

1. Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

1.1 Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии предприятия состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1.Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т. е., необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2.Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3.Умелая организация выбранного плана для достижения желаемых результатов.

4.Эффективная реализация выбранной стратегии.

5.Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.[11] На рис. 1.1 показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента.

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?". Для того чтобы четко ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей компании на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед. Его ответ на вопрос: "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?" определит курс, который должна взять фирма, и поможет выбрать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которая она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно обменяет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки стратегического видения представлены на рис. 1.1.

Рис.1.1. Пять задач стратегического менеджмента

Определение цели.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные , но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys - Manny, Мое and Jack, если вы хотите хороших результатов, поставьте хорошие цели.[11]

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые- направлены на немедленное достижение желаемых результатов, вторые - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и ниже стоящие менеджеры ответственны за их исполнение, появляются общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют два типа ключевых результатов: финансовые и стратегические [11]. Достижение финансовых целей обязательно, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для ее роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на увеличение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь ввиду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действий по усилению конкурентоспособности фирмы.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных "целей и финансовых результатов, так как неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. Стратегия компании как правило состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом , стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных ситуаций. Вывод: стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации.

Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого. Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая - это устаревшая стратегия. Стратегии, которые уходят от рыночных реалий, приведут компанию к краху. Вторая опасность - образ мышления улитки, направленной внутрь фирмы. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Следовательно, стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. В результате снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры , наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициативируют кардинально новые стратегии.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии. Руководитель производства проявляет свой предпринимательский талант, когда по низкой цене покупает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с большими издержками производить его в своей стране [13].

Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, то есть количество должно перейти в качество.

Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка стратегии - динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая обновляя стратегию, когда необходимо.

Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

Стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос" как": как развито дело? Как удовлетворить своих клиентов? Как обогнать конкурентов? Как управлять отдельным звеном предприятия? Как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как?" в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности. В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связанные или несвязанные отрасли, посредством создания совместных предприятий и приобретении других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиента сочетаниях многочисленных свойств товара/услуг, а третьи, выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стратегии должно в большей степени наводить на размышления, чем быть застывшей формулой.

Разработка стратегического видения миссии компании, установлении целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе представляет стратегический план. В некоторых компаниях, особенно в крупных корпорациях, документ, содержащий стратегический план на будущее подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала. В других компаниях стратегический план не распространяется среди персонала и существует в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели - часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.

Однако стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют менеджеров изменять запланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего периода. Составление стратегий лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала были соблюдены сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

1.Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии.

2. Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств.

3.Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию

стратегии.

4.Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

5.Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

6.Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.

7. Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения стратегических ролей .

8. Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.

9.Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля затем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными возможностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача походит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?".

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Все предыдущие задачи пересматриваются не один раз. Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть изменены. Изменение прогноза развития компании , новые цели, колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

В силу того, что некоторые аспекты реализации стратегии не срабатывают, как предполагалось, необходимо вносить коррективы. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым - быстрее в одних областях и медленнее в других. Некоторые задачи решаются легко, другие наоборот. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изменение персонала, улучшение корпоративной культуры, пересмотр заработной платы, изменение технологии и производственного процесса - все это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегическую работу.

1.2 Понятие и разработка производственной стратегии

Производственная стратегия относится к изделиям, процессам, методам и ресурсам производства, качеству и ценам, срокам изготовления графикам работы. Для того, чтобы производственная стратегия была действительно эффективной важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устранения последние. Для того чтобы производственная стратегия согласовывалась с общей стратегией необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга в общем целом.

Некоторые новейшие подходы, когда создаются команды менеджеров и рабочих, отражают все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией.

В государствах с рыночной экономикой в конце 70-х и в начале 80-х годов, производственной стратегией часто пренебрегали в пользу маркетинга и финансовой стратегии. Это происходило потому , что многие исполнительные директора предприятий не имели производственного опыта и не могли в полной мере оценить важность для предприятия производственной функции. Слияния и поглощения были обычным делом, создавались конгломераты, объединявшие совершенно не несходные типы производства. Все это мало способствовало созданию прибавочной стоимости и имело чисто финансовый характер. Решения часто принимались людьми незнакомыми с делом, и часто в ущерб этому делу. Тем временем конкуренты начали заполнять образовавшийся вакуум, сфокусировав свои усилия на производственной стратегии. В конце 80-х и вначале 90-х годов, многие компании начали осознавать, что такой подход не работает. И вот уже большое количество фирм разрабатывает стратегии, главная цель которых - забота о качестве и сроках.

Это совпадает с недавним исследованием, проведенным в США, в ходе которого производственных директоров и менеджеров просили определить стратегические и тактические проблемы, на которых американские производители должны сосредоточиться, чтобы конкурировать на мировом рынке. Две главные стратегические проблемы - это управление качеством, а так же планирование производства и системы контроля.

Чтобы разработать эффективную стратегию, руководству компании нужно принять во внимание отличительные особенности организации, а кроме этого изучить обстановку на рынке. Отличительные особенности - это те особые черты или возможности, которыми обладает организация, и которые делают ее конкурентоспособной. На практике отличительные способности связаны со способом конкуренции: цена (обусловленная низкими затратами на производственные ресурсы, также как рабочая сила и материалы, низкими эксплуатационными расходами, и низкой стоимостью производства), качество (мастерство исполнения или однородное качество), время (быстрая поставка или своевременная поставка), гибкость (ассортимент или объем), обслуживание заказчика и местоположение.

Наиболее эффективные компании используют подход, когда развиваются не только отличительные особенности, лежащие в основе конкуренции, но так же основанные на потребностях клиентов. Маркетинг и менеджмент должны работать в тесном контакте, увязывая потребности заказчика с производственными возможностями[11].

Изучение обстановки - это изучение событий тенденций, которые могут представлять или напротив, благоприятствовать деятельности предприятия. Обычно сюда относятся:

- действия конкурентов

-изменение запросов потребителя

- юридические, экономические, политические и экологические проблемы

- потенциал для новых рынков Другой ключевой фактор при разработке стратегии - изменение технологий, которые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения происходят в изделиях, в услугах и процессах. Очевидная польза - это расширение возможности для конкуренции; риск состоит в том, что неправильный выбор, некачественное использование и эксплуатационные расходы выше ожидаемых могут создать неблагоприятные условия для конкуренции.

2. Теоретические основы стратегического планирования

Стратегическое планирование это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Слово стратегия произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение её целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование даёт основу для принятия управленческих решений. Формальный процесс стратегического планирования для фирм и предприятий разработан М. Месконом и предлагается в книге "Основы менеджмента"[9]. В данной выпускной работе рассматривается процесс стратегического планирования, адаптированный к условиям ОАО "Ххх".

2.1 Сущность процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования (рис.2.1.) на предприятии состоит из трех главных элементов: стратегического анализа, стратегического выбора и внедрения стратегии.

Рис.2.1. Процесс стратегического планирования

Стратегический анализ связан с пониманием стратегической позиции компании. Цель стратегического анализа - сформировать видение ключевых влияний на настоящее и будущее состояние компании. Он включает в себя анализ внешней среды, анализ ресурсов и стратегических возможностей и изучение культуры и ожиданий заинтересованных лиц.

Цель стратегического выбора - выработка и оценка набора альтернативных стратегий, обеспечивающих достижение предприятием долгосрочной конкурентоспособности. Стратегический выбор - основа стратегии предприятия, так как он связан с решениями о его будущем развитии и взаимодействии с внешними и внутренними факторами, идентифицированными в стратегическом анализе. При рассмотрении альтернативных стратегий необходимо учитывать возможности и ограничения стратегического изменения при осуществлении стратегии.

Цель внедрения стратегии - планирование и осуществление набора альтернативных стратегий. Стратегическое изменение должно учитывать реалии изменяющейся внешней среды для проведения своевременной корректировки плана осуществления стратегии.

В реальной практике стратегического планирования на современном металлургическом предприятии России невозможно выделить четко каждый из этапов, хотя бы по той причине, что процесс носит цикличный и долговременный характер, и трудно сказать, на каком из этапов мы находимся в данный момент. Поэтому традиционный линейный процесс стратегического планирования, предложенный М.Месконом в книге "Основы менеджмента", трудно осуществим на практике .

В основе методики стратегического планирования лежит предложенный выше процесс стратегического планирования металлургического предприятия , в котором четко выделены три уровня планирования: корпоративный, бизнес и функциональный (рис.2.2).



Рис.2.2. Уровни планирования

Предлагаемая методика сводит результаты стратегического анализа и стратегического выбора в привычные для компании формы - таблицы долгосрочных бюджетов, что обеспечивает стабильность на функциональном уровне планирования.

Рассмотрим приведенную на рис. 2.2. схему более детально. Это позволит представить суть происходящих процессов на каждом из уровней планирования: корпоративном, бизнес и функциональном.

На корпоративном уровне практические задачи менеджеров формулируются как инициализация основных процессов, определение миссии, целей и задач, которые будут поставлены перед всеми подразделениями предприятия. Кроме того, именно на этом уровне формулируются основные принципы корпоративной политики и во многом определяются направления стратегических усилий компании. Воздействие на процесс планирования на бизнес и функциональном уровне осуществляется путем вовлечения управленцев соответствующего звена в разработку миссии и целей, которые встанут перед каждым из структурных подразделений, и бизнес концепции предприятия. Однако право окончательно сформулировать цели и миссию остается за высшим менеджментом компании - за Советом директоров.

На бизнес уровне процесс принимает более конкретные очертания потому, что на корпоративном уровне сформировались основные направления развития и из множества альтернатив отобраны подходящие. Особенностью планирования на данном уровне является поиск долговременного решения (стратегии) для максимально эффективного использования ресурсов при достижении уже определенных целей. Речь идет о выборе маркетинговой стратегии для конкретного стратегического хозяйственного центра (СХЦ) с целью максимального соответствия тем ресурсам, которые имеются у СХЦ и наиболее эффективного использования этих ресурсов. На этом этапе общие программы и цели подразделяются на конкретные программы, имеющие сроки выполнения, ответственных за выполнение и контрольные показатели, а также финансовые расчеты в рамках системы бюджетов. Эффективность этих конкретных программ зависит от их вклада в осуществление главной цели (миссии СХЦ) и, следовательно, миссии компании в целом.

Важнейшее значение имеет разработка функциональных программ, поддерживающих осуществление бизнес стратегий за счет предоставления необходимых ресурсов (обученных людей и системы их мотивации, финансовых средств, закупки необходимых технологий, сырья и материалов требуемого качества), расширения полномочий - возможности решать на уровне подразделений, что, где и как производить, с кем конкурировать, пользоваться ли услугами собственных ремонтных цехов и вспомогательных производств или сторонних организаций.

На уровне функциональной стратегии менеджеры, как правило, не сталкиваются напрямую со сложными проблемами. В то же время, достижение успеха именно на данном уровне определяет общий успех организации. Функциональным службам приписываются очень важные требования - они должны быть гибкими, низкозатратными и самый критичный ресурс для этого уровня - время.

Скорость преобразований, идущих на предприятии, будет определяться скоростью изменения процессов на функциональном уровне. С точки зрения функциональности значение стратегии состоит в том, насколько быстро и без искажений усилия руководства воплотятся в жизнь, а также какой ценой (какими будут затраты). Как показывает практика работы зарубежных и ведущих российских предприятий, наиболее эффективные решения часто и не требуют больших затрат. Коммуникации и производственные отношения - это наиболее критические вопросы. Функциональный уровень требует стабильности работы капиталоемкого производственного оборудования, однако, когда ради обеспечения этой стабильности теряется гибкость и управляемость, то изменению подлежат именно сами функциональные системы, а не поставленные цели и задачи. Очень выжным инструментом как для постановки задач, так и для мотивации является сравнительный анализ деятельности металлургического предприятия, охватывающий основные и вспомогательные виды его деятельности. Цель этого анализа - это определение реального потенциала возможностей предприятия, позволяющего поставить четкие цели и задачи соответствующим подразделениям предприятия.

Сравнительный анализ позволяет тесно связать два уровня стратегического планирования - бизнес и функциональный, поскольку, во-первых, предоставляет конкретные числовые показатели, которые реально достичь, так как кто-то уже этого достиг. На их основе разрабатываются конкретные функциональные цели, необходимые для разработки программ и планов. Во-вторых, позволяют значительно снизить расходы, поскольку затраты при повторении действий составляют 1/3 от затрат предприятия “первопроходца”. В-третьих, сравнительный анализ предоставляет информационную базу для реорганизации самих деловых процессов, внутри компании.

В 1993 году М. Хаммер и Д. Чампи опубликовали книгу «Реорганизация деловых процессов: манифест революции в бизнесе». Центральная идея этой книги заключалась в том, что бизнес должен рассматриваться не с позиции функций, цехов, дивизионов или продуктов, а с точки зрения процессов, таких, как разработка новых продуктов, доставка продукта потребителю, установление отношений с потребителями и т.д. При выявлении этих процессов, за которые в рамках традиционной функциональной структуры никто обычно не несет полной ответственности, и пристальном внимании управленческого персонала на их эффективной организации, можно быстро добиться высоких результатов в скорости, затратах, качестве продукции.

Более того, выявляются целые области и виды деятельности организации, не имеющие никакой ценности или просто вредные для нее. От них, по мнению авторов, нужно избавляться. В реальной жизни всегда имеет место баланс, который находится между эффективными бизнес процессами и функциональными возможностями для достижения “здоровой” конкурентной позиции. Иными словами, проблема достижения преимущества над конкурентами в функциональных областях по-прежнему остается одной из главных для организации.

Для современного российского предприятия можно выделить шесть основных функциональных областей, превосходство в которых может значительно повлиять на конкурентную позицию предприятия:

- Финансовая стратегия компании;

- Стратегия развития персонала;

- Технологическая стратегия;

- Закупочная стратегия;

- Производственная стратегия;

- Маркетинговая стратегия.

Некоторые российские авторы выделяют целый ряд других направлений, например, ремонтную стратегию[12].

В заключении нужно сказать, что внимание стратегического менеджмента будет направлено на поддержание тесной связи двух уровней стратегического планирования: бизнес и функционального. Результаты стратегического анализа, проведенного на корпоративном и бизнес уровне, послужат основой для процесса постановки целей на функциональном уровне, позволят сориентировать функциональные стратегии на поддержку бизнес стратегии и корпоративной стратегии компании, а отражаемые в рамках функциональных бюджетов потребности в ресурсах предоставят необходимые данные для этапа оценки стратегических альтернатив на бизнес уровне, а затем станут основой для методов "портфельного анализа" на корпоративном уровне планирования.

2.2 Методика и инструменты стратегического планирования

Стратегическое планирование на корпоративном уровне начинается со стратегического анализа. Он включает в себя анализ внешней среды, анализ ресурсов, определение сильных и слабых сторон, определение стратегической позиции предприятия. Этап стратегического выбора на корпоративном уровне состоит из распределения ресурсов с помощью портфельного анализа и выбора стратегических альтернатив на основе оценки реальных опционов. Внедрение стратегии на корпоративном уровне заключается в построении управленческой инфраструктуры внутри предприятия и обеспечении кадрового потенциала для проведения стратегических изменений. Рассмотрим методику и инструменты стратегического планирования на корпоративном уровне.

Цель анализа внешней среды - выявление тех факторов внешней среды, которые действительно являются стратегически важными для предприятия, и на основе которых определяются реальные и потенциальные возможности и опасности. В результате анализа должна появиться целостная картина того, что действительно важно для организации. Поэтому здесь можно использовать методический подход, представляющий собой серию этапов, с помощью которых проводится анализ внешней среды. Основное внимание уделяется описанию конкретных инструментов стратегического анализа, которые могут использоваться службой стратегического планирования металлургического предприятия.

Структура анализа внешней среды была разработана М. Портером [7]. Она исследует конкурентное окружение организации (рис.2.3.) путем исследования того, как и какие внешние факторы оказывают на нее непосредственное воздействие.

Анализ внешней среды на корпоративном уровне включает в себя четыре подэтапа: макроэкономический анализ, анализ географического положения и базовых отраслей экономики, СТЭП анализ (анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды).

Макроэкономический анализ состоит из определения горизонта планирования, сегментации рынков и выявления наиболее важных макроэкономических факторов.

Первый шаг - определение временных рамок для анализа - практически определяет горизонт планирования. Вместе с тем, для корректной оценки информации о тенденциях потребуется ретроспектива за последние 3-5 лет.

Рис.2.3. Модель 5 сил Майкла Портера

Второй шаг - сегментация рынков, на которых работает компания, по географическому признаку для индивидуального учета впоследствии социальных, технологических и экономико-политических факторов.

Третий шаг - идентификация и анализ макроэкономических факторов - позволяет выявить наиболее критические экономические факторы для каждого из выявленных рынков. Выбор факторов не просто связан с географическими зонами, а скорее с экономической географией и типом рынка. Анализ ведется следующим образом:

Производится выделение рынка по типу.

Исследуется баланс “Производство - потребление ” для каждого из этих рынков.

Определяются основные покупатели, характер спроса, факторы, влияющие на потребление продукции, степень цикличности рынка. Для международных рынков проводится анализ ограничений в международной торговле, стандартов, обменного курса валют.

Анализ географического положения и базовых отраслей экономики. На данном этапе происходит выделение основных факторов, влияющих наиболее значительным образом на конкретные рынки сбыта продукции компании. По результатам общей оценки выделяются наиболее перспективные отрасли и регионы.

СТЭП анализ позволяет прогнозировать определенные изменения на основе макроэкономического анализа и анализа привлекательности бизнеса. Анализ основных социальных, технологических, экономических и политических факторов позволяет разработать альтернативные сценарии развития ситуации.

На основе СТЭП анализа и сценариев развития ситуации менеджеры смогут разработать дерево возможных решений в зависимости от изменения внешней среды. При планировании конкретных проектов в рамках сценариев заранее предусматривается возможность “пересмотра” вариантов с целью выбора варианта действий, наиболее соответствующего изменению во внешней среде. Выбор происходит на основе разработанного дерева решений, включающего оговоренные индикаторы того, что ситуация развивается по определенному сценарию.

Цель анализа ресурсов - определить стратегическую возможность организации поддерживать свою конкурентоспособность. Ресурсы организации не ограничиваются тем, чем она "обладает". Стратегическая возможность во многом зависит от ресурсов вне организации, которые являются составной частью цепи создания стоимости от поставки сырья и материалов, производства продукции и маркетинга до поставки продукции и использования товара покупателем.

Анализ ресурсов на корпоративном уровне включает в себя два этапа:

Бизнес сегментация и основа конкурентоспособности;

Корпоративная философия.

Бизнес сегментация - это процесс, позволяющий сгруппировать все виды деятельности фирмы в однородные центры, позволяющие использовать ресурсы организации с максимальной эффективностью [15] .

Этот процесс тесно связан с разработкой миссии каждого вида деятельности или бизнеса, выделяемого в компании (то есть, где, что и как продавать, с кем и за счет чего конкурировать), и анализом внешней среды (описанием существующих возможностей и угроз). Корпоративная стратегия на этом этапе рассматривается как набор (“портфель”) бизнесов, конкурирующих между собой за право пользования ресурсами организации.

Поэтому основная задача бизнес сегментации состоит в четком выделении стратегических хозяйственных центров (СХЦ), по которым будет производиться распределение ресурсов в соответствии с целями и задачами каждого направления.

Традиционный подход к выделению СХЦ был основан на посылке непрерывного соответствия структуры организации требованиям внешней среды. Выделение СХЦ внутри организации основывается на том, что существует возможность четко специализировать виды деятельности внутри предприятия. Однако на практике это одна из самых сложных проблем. Вторая проблемная область связана с тем, что в условиях перехода от “индустриальной” к “информационной” стадии развития внешней среды появились новые источники долговременной конкурентоспособности организации. В последнее время возникла новая концепция конкурентоспособности фирмы - концепция стратегической инфраструктуры или ядра конкурентоспособности [6]. Главная её мысль, состоит в том, что ядро конкурентоспособности фирмы рассматривается как комбинация внедряемых группами или проектными командами отличительных навыков и знаний, которые отражаются в способности организации выполнять один или несколько наиболее критических процессов с высочайшим уровнем качества.

Корпоративная философия - это концепция бизнес этики данного предприятия, которой должны следовать ее работники [10]. Эта концепция обычно формулируется и утверждается высшим руководством фирмы с учетом сложившихся традиций и определяет следующие аспекты ее деятельности:

Отношения между предприятием и основными заинтересованными в его работе сторонами: работниками, клиентами, акционерами, потребителями и общественностью района или города.

Основные положения корпоративных ценностей - этики, требований к поведению в корпорации, символов организации.

Декларацию основных целей компании, особенно по отношению к росту продаж и прибыльности.

Основную политику компании, включающую в себя вопросы стиля управления, работы с персоналом, а также финансовой, маркетинговой и технической политики.

Определение стратегической позиции. Стратегическая позиция определяется с помощью проведения SWOT анализа, выработки и установления конкретных измеряемых целей для всех уровней планирования.

SWOT анализ хорошо описан в литературе как анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. С англ. SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Возможности определяются как факторы внешней среды, дающие фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и усовершенствовать цепь создания стоимости. Угроза -- это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ, например, несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз стал особенно популярен после работ Эндрювса, Кристиансена, Зелника, которые относятся к традиционной школе стратегического планирования. Суть этой школы хорошо передал Эндрювс: “Экономическая стратегия направлена на соответствие компетентности и возможностей организации ее конкурентной позиции во внешней среде”. В данной работе рассматривается применение SWOT анализа на ОАО "Ххх" по потреблению и распределению энергоресурсов.

Определение основных целей предприятия является ответственностью высших руководителей, которая не делегируется подчиненным. Разрабатывать и добиваться выполнения основных целей должны менеджеры, принимающие на себя ответственность за формулирование и осуществление стратегии предприятия [14].

Постановка измеряемых целей основывается на принципе управления, который формулируется следующим образом: “Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять”. Измеряемые цели относятся не только к конкретизации количественных финансовых или производственных показателей, а представляют собой комплексные цели, затрагивающие четыре важнейших области деятельности организации: финансы, отношения с потребителями, внутренние бизнес процессы, обучение и рост.

Финансы. Финансовые измерители показывают, насколько стратегия компании может улучшить положение компании. Под финансовыми целями подразумеваются прежде всего показатели прибыльности компании (балансовая прибыль, рентабельность заемного капитала), рост продаж, ожидаемый поток денежных средств.

Потребители. Ключевыми целями будут удовлетворение потребителя, привлечение новых потребителей, доля на рынках и прибыльность потребителей.

Внутренние процессы. Ключевыми целями являются выделение критических процессов, которые составляют основу конкурентоспособности. Одним из отличительных аспектов является то, что, по мнению автора, постановка целей должна больше ориентироваться на внедрение новых бизнес процессов, таких, как разработка новых продуктов или реализация маркетинговой стратегии по завоеванию новых потребителей.

Обучение и рост. Достижение долгосрочных целей компании напрямую зависит от будущих возможностей, а не от сегодняшних конкурентных преимуществ. Обучение и рост организации опираются на три основные области: кадровый потенциал, существующие процессы и процедуры. В ходе реализации целей организации может выявиться несоответствие между требуемыми и существующими способностями людей, систем и процедур. Для устранения этого несоответствия необходимо инвестировать средства в переобучение людей, улучшение информационных технологий, систем и процедур. Показателями эффективности обучения и роста организации могут быть степень удовлетворения работников, отсутствие текучести кадров, качество обучения, мастерство и квалификация.

Стратегический выбор определяет основу стратегии предприятия. На этом этапе принимаются решения о будущем развитии организации в зависимости от ее сильных и слабых сторон, а также от возможностей и опасностей, выявленных в стратегическом анализе. Кроме того, при рассмотрении будущих альтернативных стратегий необходимо учитывать реалии осуществления стратегии, значительно ограничивающие возможности стратегического выбора. Этап стратегического выбора на корпоративном уровне заключается в перераспределении ресурсов предприятия в зависимости от привлекательности целевых рынков на основе “портфельного анализа”.

2.3 Эффективность стратегического планирования

Эффективность системы стратегического планирования подлежит максимально широкой оценке со стороны всех участников и пользователей этой системы. Главным параметром при оценке является достижение целевой эффективности, т.е. достигнуты ли стратегические цели предприятия? В процессе же стратегического планирования предлагается следующая система оценки эффективности, которая базируется на учете шести факторов[8]: точности оценки ресурсов организации; мониторинга внешней среды в процессе стратегического планирования; функциональной интеграции службы стратегического планирования с другими подразделениями компании; творческого подхода при использования аналитических методов в процессе планирования; организации контроля за достижениям целей предприятия; степени участия высшего руководства в процессе стратегического планирования .

Каждый фактор и его составляющие могут быть оценены по 5-балльной шкале. Оценка производится как службой стратегического планирования, так и высшим руководством, а также управленцами среднего звена, с учетом реально достигнутых успехов организации (прибыль, себестоимость, доля рынка и т.д.). Разброс в оценках позволит не только выявить сильные и слабые стороны процесса стратегического планирования, но и предоставит важнейшую информацию о том, на какие аспекты деятельности менеджеры обращают повышенное внимание в своей работе, а также, что они недооценивают.

Из всего выше сказанного следует, что система оценки эффективности стратегического планирования представляет собой обратную связь, позволяющую ей развиваться и совершенствоваться.

Таким образом, процесс стратегического планирования, основывается на проведении этапов стратегического анализа, выбора и внедрения стратегии на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях. Результат реализации процесса стратегического планирования заключается в разработке стратегии развития корпорации, распределении ресурсов между различными видами бизнеса и формировании программ на функциональном уровне. Предлагаемая методика стратегического планирования металлургического предприятия, базирующаяся на процессе стратегического планирования, позволяет разработать, оценить и внедрить качественно новую стратегию современного металлургического предприятия. Повысить эффективность управления ресурсами предприятия позволяет принцип совмещения построения организационной структуры на основе стратегических хозяйственных центров с созданием стратегической архитектуры или ядра конкурентоспособности компании. Предлагаемая в выпускной работе система показателей эффективности стратегического планирования представляет собой обратную связь, способствующую совершенствованию управления стратегическим планированием на предприятии.