2.4 Влияние фактора неопределенности на выбор и оценку стратегии

Классическая теория стратегического планирования при рассмотрении фактора неопределенности чаще всего использует метод, предложенный Р. Дунканом и хорошо известный как анализ чувствительности [15]. Этот подход применим, согласно тем же авторам, лишь для простого характера внешней среды. Для динамического или комплексного характера внешней среды менеджерам предлагается использовать интуицию, быть более эластичными к неопределенности, разбивать предприятие на центры ответственности и перекладывать на них проблемы неопределенности, либо, наконец, строить модель внешней среды. При этом зачастую не предлагается конкретной методики или подхода к анализу и оценке стратегий.

В последнее время эта проблема привлекает пристальное внимание специалистов ведущих бизнес - школ, что привело к появлению классификации неопределенности [15]. В ней выделяется четыре уровня неопределенности по отношению к возможности определения стратегии:

Достаточно ясное будущее.

Будущее, описываемое альтернативными вариантами.

Набор вариантов будущего.

4. Абсолютная неопределенность.

Эта классификация получает дальнейшее развитие в целом ряде статей и обзоров, в которых обычно описываются данные четыре уровня неопределенности в зависимости от количества неопределенных переменных, степени неопределенности этих переменных и их взаимодействия между собой . Тем не менее, для современного металлургического предприятия имеет смысл более глубокое понимание сути фактора неопределенности. Одно из общих определений неопределенности мы можем найти в известной работе “Принципы корпоративных финансов” - «Неопределенность означает, что число событий, которые могут произойти, больше того, что произойдет на самом деле».

В отличие от рассмотренной выше классификации в данной выпускной работе предлагается классификация неопределенности внешней среды в зависимости от возможности прогнозирования сценариев ее будущего развития. Поэтому третий и четвертый уровни неопределенности могут быть одинаково описаны как неопределенность, которую возможно представить множеством сценариев будущего. При этом неопределенность можно разделить на две категории: определяемая и реальная неопределенность.

Определяемая неопределенность - это неопределенность, которая исчезает после проведения наиболее тщательного качественного анализа. Проведение такого анализа может потребовать значительное время и ресурсы, проведение специальных исследований и т.д. В повседневной работе металлургического предприятия этап стратегического анализа зачастую сводится к решению главной задачи - устранению неопределенности в стратегических для компании вопросах. В реальной практике мы можем говорить о целом ряде конкретных инструментов, представляющих, по сути дела, бизнес-концепцию, позволяющую структурированно работать над решением проблемы неопределенности. В этом случае, даже если у нас нет некоторых данных, то мы можем их “получить” как на основе количественных, так и качественных закономерностей.

Реальная неопределенность - это неопределенность, которая остается после проведения наиболее тщательного качественного анализа.

При всех возможных аналитических и практических подходах при рассмотрении любого важного вопроса все еще может оставаться значительная степень неопределенности. Однако в различных ситуациях степень этой неопределенности бывает различной.

Реальную неопределенность в зависимости от возможности определения чистой приведенной стоимости (ЧПС) проекта по альтернативной стратегии подразделяют на 3 уровня (Рис. 2.4.).

Рис.2.4. Классификация неопределенности внешней среды

Первый уровень. Простая неопределенность - уровень реальной неопределенности, позволяющий прогнозировать будущую ситуацию для планирования стратегии в одном четко определенном сценарии (тенденции). На уровне простой неопределенности ЧПС вычисляется с вероятностью, близкой к единице. Часто такой уровень неопределенности называется определенностью. Термин “простая неопределенность” используется потому, что практически любая внешняя среда по определению характеризуется некоторой степенью неопределенности.

Второй уровень. Сложная неопределенность - уровень реальной неопределенности, позволяющий прогнозировать будущую ситуацию для планирования стратегии в нескольких альтернативных сценариях с определенной вероятностью. На уровне сложной неопределенности ЧПС вычисляется как средневзвешенная величина нескольких определенных сценариев с учетом их вероятности.

Третий уровень. Полная неопределенность - уровень реальной неопределенности, позволяющий прогнозировать будущую ситуацию для планирования стратегии в множестве сценариев в результате изменения нескольких переменных в пределах определенного континуума. На уровне полной неопределенности вычисление ЧПС не представляется возможным, так как этот показатель представляется в виде множества чистых приведенных стоимостей множества сценариев.

Таким образом, предлагаемая классификация предусматривает разделение фактора неопределенности на две категории: определяемую (устраняемую в ходе стратегического анализа) и реальную неопределенность. Реальная неопределенность подразделяется на простую (существует один вариант развития ситуации), сложную (ситуация описывается несколькими дискретными сценариями) и полную (определенный континуум, описываемый крайними сценариями).

Предложенная выше классификация неопределенности основывается на возможности оценки экономической эффективности альтернативных стратегий или инвестиционных проектов. Посмотрим, как влияет фактор неопределенности на проведение оценки стратегических альтернатив.

Общепринятый метод оценки проектов (альтернативных стратегий) в ходе стратегического выбора - это метод расчета чистой текущей стоимости. К сожалению, принцип дисконтированного денежного потока не подходит для оценки опционов.

Например, при строительстве электростанции на металлургическом предприятии с полным циклом возможно использование нескольких видов топлива для производства электроэнергии (природный газ, уголь, утилизированные газы и т.д.) в зависимости от изменения их рыночных цен. В ряде случаев возможно производство более широкого сортамента на одном и том же оборудовании, поэтапное строительство, продажа установленного оборудования по номинальной стоимости и т. д. Все эти возможности являются своего рода опционами в случае неблагоприятного стечения обстоятельств. Методика расчета чистой текущей стоимости не позволяет рассчитать эффективность проекта с учетом этих условий. Определить точную величину альтернативных издержек невозможно, поскольку риск опциона будет изменяться при каждом изменении ЧПС проекта.

Аналогичная ситуация существует и на финансовом рынке. Со дня основания в 1973 году первой опционной биржи в Чикаго возникло много бирж, на которых заключаются опционные контракты на товары, валюту, акции, облигации. После открытия Фишером Блэком и Мироном Шульцем в 1973 году формулы (3.1) оценки опционов, за которую они были удостоены Нобелевской премии в 1997 году, появилась новая модель оценки ценных бумаг.

На сегодняшний день описаны опционы на:

Продолжение инвестиций, если осуществляемый инвестиционный проект успешен.

Отказ от проекта.

Выжидание и изучение ситуации, прежде чем инвестировать в проект.

Формула для оценки опционов Блэка и Шульца имеет следующий вид:

где (3.1.)

ROV (Real Option Value)- стоимость опциона,

S (Share)- текущая цена акции или активов,

N(d) - кумулятивная вероятность нормальной функции плотности,

,

,

X - цена исполнения опциона,

e - математическая константа,

r - безрисковая ставка процента с непрерывным начислением,

t - время до даты исполнения опциона,

- дисперсия значений доходности активов за период с непрерывным начислением.

Р - приведенная стоимость акции или активов

Формула (3.1) представляет особый интерес, потому что она влияет на стоимость инвестиционного проекта (альтернативной стратегии). В данной работе предлагается следующая формула оценки альтернативных стратегий или инвестиционных проектов на промышленном предприятии в условиях неопределенности (как уже отмечалось выше, для вычисления простой или сложной неопределенности может применяться и обычный метод оценки ЧПС):

Стоимость инвестиционного проекта с опционом = стоимость инвестиционного проекта без опциона + стоимость опциона или

ЧПС _{с опционом} = ЧПС _{без опциона} + (3.2.)

Расчет ЧПС _{без опциона} представлен в формуле (4):

, где (3.3.)

Co - первоначальный поток денежных средств (обычно это величина инвестиций в проект),

Ct - поток денежных средств за период t,

r_{t -} процентная ставка дисконтирования в период t,

PV - приведенная стоимость денежных средств от проекта.

Выбор конкретных методов для определения значения переменных в формуле (3) должен быть тесно увязано с учетом дополнительных данных, которые могут быть выявлены и просчитаны в ходе стратегического анализа, стратегического выбора и осуществления стратегии.

Рассмотрим ценность реальных опционов в зависимости от уровня неопределенности .

Простая неопределенность характеризуется невысокой изменчивостью ЧПС проекта, причем, как видно из формулы (3.1), при значении дисперсии () доходности активов за период с непрерывным начислением, близкой к нулю, стоимость опциона падает практически до нуля. Действительно, если будущее достаточно точно известно, вероятность того, что опционом когда-то воспользуются, очень мала.

В случае сложной или полной неопределенности из формулы (3.1) следует, что цена на опцион будет возрастать, если возрастают следующие переменные: P - текущая цена акции или активов, r - безрисковая ставка процента с непрерывным начислением, t - время до даты исполнения опциона, - дисперсия значений доходности активов за период с непрерывным начислением, а также при убывании X - цены исполнения опциона. Следовательно, стоимость опциона растет вместе с ростом неопределенности по отношению к инвестиционному проекту. Смысл этого в том, что, чем выше неопределенность, тем большую ценность приобретает возможность изменить ситуацию в лучшую для себя сторону, открыв новые возможности либо минимизировав потери.

Стратегическая ценность применения теории реальных опционов на практике заключается в том, что однажды полученные или приобретенные активы компании рассматриваются в качестве факторов, позволяющих увеличить стоимость компании за счет стоимости самого управленческого решения (максимизации стоимости опциона).

Преимущество данного подхода состоит в том, что менеджмент может использовать свои умения и навыки для улучшения опциона до момента, когда он будет исполнен, просто воздействуя в одном из семи направлений:

1. Увеличивая текущую стоимость ожидаемого потока наличности от стратегии, проекта и т.д. Это достижимо за счет увеличения выручки, т.е. более высоких цен или увеличения объема (от хорошей маркетинговой стратегии), генерации последовательности бизнес возможностей, создавая эффект “составного” опциона или устанавливая альянсы с поставщиками дешевого сырья.

2. Сокращая текущую стоимость инвестиционных затрат. Практически это означает экономию за счет масштаба (стоимость удельной единицы падает с ростом объема ее производства), экономию на сферах применения (используя одни и те же компоненты для производства двух разных продуктов), экономию на обучающем эффекте (делай половину из того, что можешь, но делай вдвое больше по объему).

3. Увеличивая неопределенность ожидаемого потока наличности. Большая неопределенность увеличивает стоимость опциона (ценность управленческого решения), поскольку увеличивает стоимость гибкости. Это, пожалуй, самое существенное отличие предлагаемого подхода от анализа на базе чистой приведенной стоимости. С точки зрения традиционного подхода, влияние неопределенности на инвестиции компании носят отрицательный характер, так как в случае вложения средств возможность потери инвестиционного капитала та же, что и увеличение этого капитала. Когда же компания приобретает опцион (оплачивает его стоимость, но не вкладывает всю сумму инвестиций) она поступает как держатель финансового опциона, который желает всеми силами увеличить неопределенность ожидаемого дохода, и в зависимости от ситуации либо исполнить его, получив максимальный доход, либо отказаться (по сути потеряв только стоимость самого опциона). Это и делает чрезвычайно привлекательной данную методику для стратегического планирования в условиях полной неопределенности (стоимость опциона при этом максимальна). Как же это можно сделать на практике? Вот только ряд возможных мер: расширять максимально возможности на существующих рынках, поощрять дополняющие продукты, разрабатывать новые продукты.

4. Расширяя по возможности срок действия опциона. Увеличение срока действия опциона увеличивает неопределенность. Такими мерами могут быть: возведение дополнительных барьеров для входа на рынок, постоянные инновации для удержания технологического лидерства.

5. Сокращая расходы, связанные с ожиданием срока исполнения опциона. По сути воздействие на этот фактор означает поддержание всеми способами привлекательности отрасли (создание барьеров для входа на рынок, закрытие ключевых ресурсов, дающих преимущество в конкурентной борьбе).

6. Повышая ставку безрискового вложения капитала. Ни одна компания в отдельности не может воздействовать на процентную ставку, поскольку это один из параметров общего состояния экономики. Однако существеннейшее отличие методики оценки реальных опционов по сравнению с оценкой стратегических альтернатив методом ЧПС состоит в том, что на ЧПС увеличение ставки оказывает отрицательное действие (сокращает чистую приведенную стоимость за счет высокой стоимости капитала), а для стоимости реального опциона это действие носит прямо противоположный характер. Действительно, все затраты при дисконтировании уменьшаются.

7. Можно выделить еще один фактор, который имеет большую стратегическую ценность, - переход к стратегическому мышлению. Традиционный подход к оценке инвестиционных проектов по методу чистой приведенной стоимости зачастую сводится на практике к расчету некой суммы фиксированных затрат и предположения, что доходная часть также будет примерно постоянна на протяжении срока жизни проекта (более или менее, завися только от сценария развития ситуации).

3. Применение методики стратегического планирования на энергопроизводстве ОАО «Ххх».

3.1 Характеристика энергопроизводства ОАО''Ххх''

Управление главного энергетика является структурной единицей дирекции по производству.

Основными задачами данного структурного подразделения является:

1. Управление энергопроизводством с целью организации бесперебойного обеспечения основного технологического процесса энергоресурсами, надежной эксплуатации энергетического оборудования.

2. Управление финансами. Составление бюджета и финансового плана для подразделений, распределение денежных средств между подразделениями, контроль использования финансов.

3. Управление персоналом. Подбор и расстановка кадров, обучение и развитие кадров, создание условий на рабочем месте.

4. Управление эккаутингом. Управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе подразделений с целью сравнения фактической деятельности подразделений с их возможностями, а так же с деятельностью других подразделений.

По праву энергохояйство ОАО''Ххх'' считается крупнейшим в Северо-Западном регионе.

Потребление электроэнергии	6 000 000	МВт*час/год
Выработка собственной электроэнергии	2 500 000	МВт*час/год
Потребление котельно-печного топлива	9 000 000	Т.У.Т./год
Потребление технической воды	800 000 000	Куб.м./год

Организационно-производственная характеристика цеха ТЭЦ-ЭВС

Основной задачей ТЭЦ-ЭВС-2 является выработка электроэнергии, пара, тепла с горячей водой и химочищенной воды для цехов ОАО “Ххх” и сторонних потребителей, использование (утилизация) горючих отходов металлургического производства - доменный и коксовый газы, промпродукт (твердое топливо), а также обеспечение дутьем необходимых параметров доменных печей №№4,5.

Тепловая схема электростанции типовая, с поперечными связями.

Режим работы агрегатов ТЭЦ-ЭВС-2 круглосуточный.

Схема выработки тепловой и электрической энергии комбинированная.

Все виды производимой продукции ТЭЦ-ЭВС-2 соответствуют ГОСТам, ТУ и другим требованиям для данных видов продукции.

ТЭЦ-ЭВС-2 обеспечивает технологические нужды ОАО “Ххх” тепло- электроэнергией и другими энергоресурсами, позволяет избежать глубоких ограничений в электроэнергии от системы, которые постоянно имеют место, возможность ввода новых объектов, развитие, реконструкцию и расширение действующих производств.

Продукция ТЭЦ-ЭВС-2 имеет высокое качество и поэтому дополнительных затрат на корректировку, преобразование и стабилизацию параметров при использовании не требуется.

ТЭЦ-ЭВС-2 - теплоэлектроцентраль электровоздуходувная станция №2, является структурным подразделением ОАО “Ххх” и входит в состав управления главного энергетика дирекции по производству.

Решением Минчермета СССР (протокол от 17.12.76г. №254) строительство первой очереди тепловой электрической станции осуществлялось в пусковом комплексе первой очереди доменной печи №5 по проекту, выполненному Ювэнергочерметом совместно с другими проектными организациями. Пуск 1-ой очереди ТЭЦ-ЭВС-2 осуществлен в 1986 году.

Строительство ТЭЦ-ЭВС-2 определялось необходимостью:

-обеспечения тепловых (в горячей воды и промышленного пара) и электрических нагрузок объектов комплекса ДП №5, объектов стройиндустрии и жилрайона, вводимых в связи со строительством ДП №5, покрытия дефицита энергоресурсов как действующих потребителей, так и вводимых в перспективе объектов;

-обеспечения третьего независимого и надежного источника питания электроэнергией для потребителей особой группы 1-ой категории надежности (электрокомпрессором ДП № 5, доменные насосные станции водоснабжения и др.) ;

-использования избытков вторичных топливных ресурсов ( доменный и коксовый газы, промпродукт ) действующих и вводимых в перспективе производств.

ТЭЦ-ЭВС-2 расположена на территории ОАО “Ххх” г.Череповец Вологодской обл. и входит в состав объектов теплосилового хозяйства.

На ТЭЦ-ЭВС-2 установлено следующее основное оборудование :

два энергетических котла типа ТПГЕ-431 производительностью по 500 т/ч пара, давлением 140 ата, температурой 560 С каждый ;

два водогрейных котла типа КВГМ-100 производительностью по 100 Гкал/час каждый;

две паровые турбины типа ПТ-80-130 с турбогенераторами типа ТВФ-110 и ТВФ-120 номинальной мощностью по 80 МВт каждый;

три электрокомпрессора фирмы “Зульцер” производительностью 5500 н.куб.м/час.

Установленная электрическая мощность составляет 160 МВт, тепловая : по пару - 370 т/ч; по горячей воде - 360 Гкал/час.

Топливом для энергетических котлов являются доменный, коксовый, природный газы и промпродукт, для водогрейных котлов - природный газ.

SWOT-анализ цеха ТЭЦ-ЭВС-2.

Внутренние сильные стороны цеха.

А) Себестоимость продукции ниже основных конкурентов.

Себестоимость электроэнергии ТЭЦ-ЭВС-2 - 110 руб. за 1МВт.час.

Себестоимость электроэнергии ТЭЦ-ПВС-1 (ОАО ”Ххх”) - 130 руб. за 1МВт.час.

Себестоимость электроэнергии “Вологдаэнерго” - 696 руб. за 1МВт.час.

Б) Возможность сжигать различные виды топлива (твердое топливо, природный газ, побочные газы металлургического производства).

В) Возможность обеспечивать 90% нагрузки станции на природном газе.

Г) Техническое состояние оборудования лучше чем у основных конкурентов (станции 15 лет).

Д) Высокая квалификация персонала.

Внутренние слабые стороны цеха.

Е) Недостаточная автоматизация технологических процессов.

Ж) Финансовая зависимость от ОАО ”Ххх”.

З) Недостаточное финансирование ремонтов.

И) Зависимость по топливу от ОАО “Ххх” и Газпрома.

К) Нет линии связи по электроэнергии с ОАО “Ххх”

Возможности цеха во внешней среде.

Л) Возможность продавать электроэнергию “Вологдаэнерго”.

М) Возможность быстрого перехода на сжигание существующего топлива взамен отсутствующего.

Н) Не полностью используются побочные газы металлургического производства. Есть возможность увеличить мощность станции за счет дешевого топлива.

О) Рынок сбыта продукции не ограничен.

Угрозы во внешней среде.

П) Снижение производства ОАО “Ххх” может привести к снижению выхода побочных газов и отсутствию финансирования реконструкции и ремонтов.

Р) Снижение поставок природного газа “Газпромом”.

С) Возможность увеличения стоимости продукции за счет внесения платы за перекачку эл.энергии по сетям “Вологдаэнерго”.

Т) Снижение себестоимости продукции “Вологдаэнерго”.

Матрица SWOT

	Возможности Л) Возможность продавать электроэнергию “Вологдаэнерго”. М) Возможность быстрого перехода на сжигание существующего топлива взамен отсутствующего. Н) Не полностью используются побочные газы металлургического производства. Есть возможность увеличить мощность станции за счет дешевого топлива. О Рынок сбыта продукции не ограничен.	Угрозы П) Снижение производства ОАО “Ххх” может привести к снижению выхода побочных газов и отсутствию финансирования реконструкции и ремонтов. Р) Снижение поставок природного газа “Газпромом”. С) Возможность увеличения стоимости продукции за счет внесения платы за перекачку эл.энергии по сетям “Вологдаэнерго”. Т) Снижение себестоимости продукции “Вологдаэнерго”.
Сильные стороны А) Себестоимость продукции ниже основных конкурентов. Б) Возможность сжигать различные виды топлива (твердое топливо, природный газ, побочные газы металлургического производства). В) Возможность обеспечивать 90% нагрузки станции на природном газе. Г) Техническое состояние оборудования лучше чем у основных конкурентов (станции 15 лет). Д) Высокая квалификация персонала.	“С и В” А, Г, Д - Л, О Б, В - М	“С и У” В - П Б - Р Б, Г, Д, - Т
Слабые стороны Е) Недостаточная автоматизация технологических процессов. Ж) Финансовая зависимость от ОАО ”Ххх”. З) Недостаточное финансирование ремонтов. И) Зависимость по топливу от ОАО “Ххх” и Газпрома. К) Нет линии связи по электроэнергии с ОАО “Ххх”	“Сл В” И - М	“Сл У” К - С И, Е, Ж, З - П, Р

Возможные стратегические варианты развития цеха.

Из результатов SWOT - анализа цеха ТЭЦ-ЭВС-2 видно, что цех находится в очень выгодном положении по отношению к основным конкурентам и есть возможность увеличения производства за счет неиспользуемого дешевого топлива (побочных газов металлургического производства), но финансовая зависимость от ОАО “Ххх” и установленные внутренние цены на энергоносители не дают возможности увеличивать цены на энергоносители и использовать прибыль на собственное развитие.

Поэтому не совсем правильно рассматривать цех как отдельное предприятие, и я считаю необходимым провести SWOT - анализ ОАО “Ххх” по потреблению и распределению энергоресурсов и возможные варианты развития ТЭЦ-ЭВС-2 в составе ОАО ”Ххх”.

SWOT-анализ ОАО “Ххх” по потреблению и распределению энергоресурсов.

Внутренние сильные стороны.

А) имеется большой потенциал экономии покупных и вторичных энергоресурсов

Б) низкая стоимость энергоресурсов

В) наличие квалифицированного персонала

Г) сильная финансовая позиция ОАО «Ххх» по результатам работы в 2002 году.

Внутренние слабые стороны.

Д) большая степень изношенности оборудования

Е) отсутствие стратегической политики по экономии и использованию энергоресурсов

Ж) несовершенство систем энергоучета и энергоаудита

З) применение неэффективных технологий

И) не владеем сетями

Возможности во внешней среде.

К) развитие атомной энергетики

Л) покупка Кадуйской ГРЭС

М) заключение договора на поставку электроэнергии с Калининской АЭС

Н) долевое участие в строительстве новых электростанций

О) переход на угольное топливо

П) появление новых технологий в энергетике

Р) рычаги давления на МПС, РАО ЕЭС и ГАЗПРОМ

Угрозы во внешней среде.

С) реструктуризация РАО ЕЭС

Т) нехватка газа и мазута

У) рост цен на энергоресурсы

Ф) возрождение энергопотребления в России

Ш) монополия поставщиков энергоресурсов

Э) износ оборудования РАО ЕЭС

Матрица SWOT

	Возможности К) развитие атомной энергетики Л) покупка Кадуйской ГРЭС М) заключение договора на поставку электроэнергии с Калининской АЭС Н) долевое участие в строительстве новых электростанций О) переход на угольное топливо П) появление новых технологий в энергетике Р) рычаги давления на МПС, РАО ЕЭС и ГАЗПРОМ	Угрозы С) реструктуризация РАО ЕЭС Т) нехватка газа и мазута У) рост цен на энергоресурсы Ф) возрождение энергопотребления в России Ш) монополия поставщиков энергоресурсов Э) износ оборудования РАО ЕЭС
Сильные стороны А) имеется большой потенциал экономии покупных и вторичных энергоресурсов Б) низкая стоимость энергоресурсов В) наличие квалифицированного персонала Г) сильная финансовая позиция ОАО «Ххх» по результатам работы в 2002 году.	“С и В” А, Б, В - Н Г - Л, М, О, П, Р	“С и У” А - Т Б - У Г - Т, У
Слабые стороны Д) большая степень изношенности оборудования Е) отсутствие стратегической политики по экономии и использованию энергоресурсов Ж) несовершенство систем энергоучета и энергоаудита З) применение неэффективных технологий И) не владеем сетями	“Сл В” З, Д - П И - Р	“Сл У” Д - Ф Е - У, Т

Выбор стратегий для полей SWOT- анализа

3.2 Применение методики стратегического планирования

Проведенный SWOT-анализ позволил определить основные факторы, влияющее на энергобезопасность ОАО «Ххх».

Для реализации стратегической программы энергобезопасности ОАО «Ххх» рассматривались следующие варианты развития энергопроизводства:

-покупка Кадуйской ГРЭС

-заключение договора на прямые поставки электроэнергии с Калининской АЭС

-долевое участие в строительстве новых электростанций

-строительство собственного энергоблока

Из SWOT-анализа можно сделать следующий вывод: Наиболее защищенный с точки зрения энергобезопасности ОАО «Ххх» является вариант строительства собственного энергоблока.

В настоящее время ОАО «Ххх» закупает 60% потребляемой электроэнергии. С ростом производства этот процент будет увеличиваться.

Рис. 3.1. Источники потребляемой мощности.

Одновременно, согласно, проведенного анализа внешней среды к 2005-2007 годам прогнозируется снижение генерирующих мощностей РАО «ЕЭС», что приведет к дефициту электроэнергии и нестабильной работе электрических сетей.



Рис.3.2. Прогноз состояния генерирующих мощностей РАО «ЕЭС»

ОАО «Ххх» является крупнейшим потребителем электроэнергии в Вологодской области, следовательно, возможные ограничения коснутся нас в первую очередь.



Рис.3.3. Доля потребления электроэнергии ОАО «Ххх» в общем потреблении области.

Сегодня, в случае ввода ограничений ОАО «Ххх» не может собственными мощностями обеспечить технологическую и аварийную броню. Зависимость собственных источников от поставки доменного и коксового газа в случаях ограничения снижает выработку до 156 МВт, что не позволяет покрыть аварийную броню с дефицитом до 80 МВт.



Рис. 3.4. Покрытие аварийной и технологической брони.

В период выполнения выпускной работы было просчитано и проанализировано 7 вариантов строительства 3-го энергоблока. Из них по сроку окупаемости и коэффициенту NPV (чистая приведённая прибыль) были выбраны два варианта

Таблица 3.1

Вариант 115 МВТ на смешанном топливе	Затраты, млн.$	111,9
	NVP, млн.$	-10,68
	Срок окупаемости, лет	9,63
Вариант 110+110 МВТ на смешанном топливе	Затраты, млн.$	224,0
	NVP, млн.$	-32,9
	Срок окупаемости, лет	10,27
Вариант 150+165 МВТ на природном, конвертерном, доменном газах и промпродукте	Затраты, млн.$	203,0
	NVP, млн.$	+54,2
	Срок окупаемости, лет	6,27
Вариант 165+150 МВт на смешанном топливе и природном газе	Затраты, млн.$	203,0
	NVP, млн.$	+30,52
	Срок окупаемости, лет	8,21
Вариант (ПГУ) 220 МВт на природном газе	Затраты, млн.$	165,0
	NVP, млн.$	-8,2
	Срок окупаемости, лет	8,18
Вариант (ПГУ) 410 МВТ на природном газе	Затраты, млн.$	406,0
	NVP, млн.$	-58,1
	Срок окупаемости, лет	10,12
Вариант 120 МВт на угольном топливе	Затраты, млн.$	115,5
	NVP, млн.$	-25,9
	Срок окупаемости, лет	10,45

В зависимости от результатов предварительных переговоров с РАО «Газпром» о выделении дополнительных объемов природного газа возможны две альтернативы при принятии решения о строительстве энергоблока.

Прежде чем принять решение о строительстве энергоблока, следует ответить на три вопроса:

-с какими мощностями вступать в игру

-можно ли выйти из игры с минимальными потерями если изменятся условия внешней среды

-когда выходить на данный объем производства электроэнергии, сейчас или когда ситуация прояснится, но тогда уже энергобезопасность ОАО «Ххх» не будет обеспечена.

3.3 Рекомендации по внедрению стратегии

Представленные выше подходы представляются как новые, поскольку речь пойдет об управлении изменениями или нововведениями в практической деятельности предприятия. Отличительной чертой предлагаемой методики для реализации стратегии на практике (трансформации стратегических решений в плоскость операционной деятельности) будет создание некой стратегической инфраструктуры. Основная ее задача - породить процессы, которые могут привести к достижению желаемого конкурентного преимущества и помочь достичь целей, определенных на основе миссии предприятия.

Поскольку данные методические подходы легли в основу практической работы металлургической компании “ОАО Ххх”, то в заключении необходимо кратко остановиться на некоторых следствиях и рекомендациях по внедрению данного подхода:

Для реализации данной методики необходимым является наличие достаточно мощной (не по численности, а по квалификации сотрудников, их опыту, наличию методик и необходимой информации) аналитической службы, способной проводить стратегический анализ в реальных условиях российского рынка. Подбор и подготовка персонала в реальных условиях ОАО “Ххх” заняла два- три года кропотливой работы , прежде чем был выработан четкий алгоритм и схема взаимодействия с другими службами компании.

Важной частью практической работы по внедрению новых подходов реализации стратегии на практике является совместная работа с консультационными фирмами, прежде всего хорошо зарекомендовавшими себя в области работы с крупными металлургическими компаниями, располагающими конкретными подходами к решению технических, организационных проблем, а также обладающих опытом при разрешении возможных конфликтных ситуаций.

Предусматривается также активная позиция сотрудников компании, которые не только ориентируются на внутренние процессы, происходящие на предприятии, но и вовлекают в эту сферу поставщиков и потребителей компании

Важной частью методики является выявление и поддержка подразделений, людей обладающих стратегической ценностью для предприятия. Это станет основой будущей конкурентоспособности компании.

Неопределенность внешней среды, а также изменившейся характер мирового сообщества, перешедшего от индустриальной в постиндустриальную фазу (общество стало информационным, так как 80% всей товарной продукции в мире - в том или ином виде информационный товар) заставляет компанию быть максимально гибкой и обладать умением “обучаться”.

Выводы

В выпускной работе предпринята попытка решить проблему энергобезопасности крупного предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности внешней среды. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления и определяется, как долгосрочное качественно определенное направление развития организации. С целью определения сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области энергетики выполнен SWOT-анализ отдельного подразделения и предприятия в целом. Основное внимание в предлагаемом подходе к внедрению стратегического планирования уделено вопросам анализа и классификации проблем, связанных с производственной стратегией, а также этапу оценки и выбора стратегии в условиях изменяющейся внешней среды и новым подходам к внедрению стратегии.

Анализ предлагаемого варианта стратегического развития показывает необходимость развития энергопроизводсва предприятия, как стратегии выживания в условиях, связанных с фактором неопределенности при нестабильной внешней среде.

Поскольку данные методические подходы легли в основу практической работы металлургической компании “ОАО Ххх”, то в заключении необходимо кратко остановиться на некоторых следствиях и рекомендациях по внедрению данного подхода:

Для реализации данной методики необходимым является наличие достаточно мощной аналитической службы, способной проводить стратегический анализ в реальных условиях российского рынка. Подбор и подготовка персонала в реальных условиях ОАО “Ххх” заняла два- три года кропотливой работы , прежде чем был выработан четкий алгоритм и схема взаимодействия с другими службами компании.

Важной частью практической работы по внедрению новых подходов реализации стратегии на практике является совместная работа с консультационными фирмами, прежде всего хорошо зарекомендовавшими себя в области работы с крупными металлургическими компаниями, располагающими конкретными подходами к решению технических, организационных проблем, а также обладающих опытом при разрешении возможных конфликтных ситуаций.

Предусматривается также активная позиция сотрудников компании, которые не только ориентируются на внутренние процессы, происходящие на предприятии, но и вовлекают в эту сферу поставщиков и потребителей компании. Речь идет о передаче новых подходов и философии компании на всю сеть взаимосвязанных с ним предприятий. Важной частью методики является выявление и поддержка подразделений, людей обладающих стратегической ценностью для предприятия. Это станет основой будущей конкурентоспособности компании.

Неопределенность внешней среды, а также изменившейся характер мирового сообщества, перешедшего от индустриальной в постиндустриальную фазу заставляет компанию быть максимально гибкой и обладать умением “обучаться”.

В основе подходов содержится тезис о необходимости изменения производственных отношений. Старые производственные отношения сегодня просто не работают. Требования усилить контроль, ужесточить дисциплину, создать специальное управление контроля за качеством не отражаются в качестве самой продукции. Однако трансформация в новые формы - процесс болезненный и связанный как с перераспределением ролевых функций в компании, так и с необходимостью обучения новым методам. Для этих процессов необходима специальная инфраструктура - стратегическая. Особенностью ее будет ее “неформальный характер. Люди, объединенные для решения конкретных задач в команды, научаться думать и общаться по-новому. После завершения проектов работать по новым подходам станет для них потребностью, а они сами - “носителями (агентами) изменений”.

Список литературы

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М., 1997.

Вихарский О.С. Стратегический менеджмент. М., 2000.

Вихарский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999.

Вислогузов В.В. О чем не сказал президент «Русский фокус». 2001.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.

Жданов С.В. Экономические модели и методы в управлении. М.: ДИС, 1998.

Котлер Ф. Менеджмент.Маркетинг. СПб.: Питер, 1999.

Махов В.А. Диссертация: Управление стратегическим планированием металлургического предприятия в условиях неопределённости. М., 1998.

Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1995.

Мухина Т. Изменения в механизме государственного регулирования внешнеторговой деятельности //Эксперт.-1997.-№ 40.

Томсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент М. 1998.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: Юнити, 1997.

Шиборц К.Н. Стратегия на тактический период. М. 1999.

Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1990.

Петербургский экономический форум. СПб. Вып. 1. 1998.